序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇文化傳媒公司經營方案，期待它們能激發您的靈感。

篇1

從2009年開始，公司開始逐步實施積分制管理辦法和多項目經營的管理理念，幾年下來，公司員工人數從最初的五、六個人裂變成為現在的近百人的團隊，公司經營范圍從最初的廣告制作發展成為一家集廣告、裝飾、展覽、慶典、演藝、傳媒、影視、雜志、高端婚慶、培訓、房地產營銷策劃等11家業務分公司為一體的一站式文化傳媒服務機構，2012年公司的營業額近2000萬，真正驗證了積分制管理創始人李榮說的“廣告公司年營業額3年過千萬”的事實。

2009年開始試行積分制管理時，當時員工只有6、7人，業務也只是單一的廣告制作和安裝，自我學了積分制管理后，有了多項目經營、打造一站式、全方位、集約化、規模化文化傳媒服務機構的構想和信心，當時我就意識到做這些必須有一個好的管理機制，才能復制和擴張。于是我開始在單位進行宣傳、發動，制定公司積分制方案……2011年6月，我帶著管理團隊一行四人再次前往湖北群藝學習，成立了積分制實施小組，7月正式啟動，在實際應用的過程中不斷地深化和完善，逐步全面復制群藝積分制管理模式。2011年11月，公司開始實施全面的產值量化管理。到2013年6月底，積分制管理在添彩傳媒已經卓越成效，解決了管理上的很多難題，用積分進行引導，最后成為了員工的好習慣、好思想、好風氣，逐漸形成了健康的企業文化。

通過積分制管理辦法：一、解決了公司內部衛生環境的老大難問題。公司行政部制定了個人辦公區衛生標準、辦公區衛生標準、公共衛生區衛生標準，同時規定相應的責任人和獎扣分標準。二、 提高了公司職能部門的管理積極性，解決了管理增加的工作量。通過積分制管理的實踐運用，公司也在積分管理上創新。三、解決了公司公共事務無人管的問題。四、提高了公司員工業務接單和催款的積極性。

篇2

唐先榮認識到，如果不走捷徑學習別人已經成功的經驗，靠自己闖可能要走很多彎路，花很多冤枉錢，也可能要摸索很長時間才能走上成功之道。他了解到指導老師經營一家文化傳媒公司，目前為了指導培訓全國各地學員，專門開辦了文化創意工作室。唐先榮的指導老師通過六年探索實踐，獨家研發出五套文化創意項目解決方案：文化創意廣告策劃，綜合信息咨詢服務，植入式公益廣告牌，編輯出版圖書畫冊，創辦本地內部期刊。項目操作步驟祥實具體，都是低起點、零投入或低投入、高回報的文化創業項目。只要有高中文化，有一間辦公室，一臺電腦，一個人就可以起步開展工作。如果起點高一點，接受培訓后就可以辦起文化創意工作室，或注冊成立文化傳播公司。

唐先榮的創業起點很低，開始對搞文化項目一竅不通，困難重重。因經濟拮據，他只好向朋友借錢交函授培訓費。通過函授培訓，很快掌握了經營絕巧，沒多久就在老師的指導下開始運作。老師教他先了解當地政府和有關部門近段時期的文化主題活動和大型慶典活動，唐先榮按老師提供的模式方案復制運作，很快搞定一個文化項目。由于唐先榮的誠實可信和執著精神，首戰告捷，第一個項目就純賺20多萬元。唐先榮賺到第一桶金后，春風得意，信心十足，注冊成立文化傳播公司，聘請了專業人員，購置了相關設備，生意越做越大。現在他早已還清了債務，治好了愛人的病，并在城里繁華地帶買了一套商品房，還買了一輛價值15萬元的小轎車。

為了讓更多有心從事文化創意產業的朋友快速創業成功，本刊特別推薦，唐先榮的指導老師面向全國推廣，常年培訓招收學員，承諾長期跟綜指導，確保文化創業成功。函授2980元，面授3980元。

恩施州長河文化傳媒公司文化創意工作室

地址：恩施市清江水岸B單元五樓

秦老師 電話：15171092546

13872714668

篇3

在資本運作過程中,上海新華發行集團創造了“股權收購+資產置換+股改”這一全新的上市方式,而解放日報報業集團通過國有股權劃撥等形式控股上市公司,由此實現主要媒體經營性資產的整體上市,成為國內省市級黨委機關報媒體集團上市“第一股”,媒體集團取代政府部門逐漸成為新華傳媒的主導者。新華傳媒這種連環借殼上市方式,是現有體制下媒體資本運作模式的創新和突破,對我國傳媒業探索適合自己的資本運作路徑具有十分重要的示范作用和借鑒意義。

上海新華發行集團推進改制與借殼上市

新華傳媒的前身是上海新華發行集團,集團公司成立于2000年6月,由上海新華書店、新華書店上海發行所、上海書城、上海音樂圖書公司、中國科技圖書公司等34家企業經過資產重組而成。集團從2004年起分三步走完成了企業改制,由國有獨資企業轉變為我國圖書發行業首家混合所有制的企業集團。集團51%的股權由上海市委宣傳部所屬上海精文投資有限公司、解放日報報業集團、上海世紀出版集團、上海文藝出版總社、上海文化廣播影視集團聯合持有,形成了比較合理的法人治理結構。

上海新華發行集團于2006年4月剝離部分優質資產,并融進上海故事會傳媒有限公司、上海聯市文化發展有限公司、上海久遠經營有限公司、上海炫動卡通衛視傳媒娛樂有限公司、上海東方書報刊服務有限公司的部分或全部股權,組建新華傳媒股份有限公司。新華傳媒是新華發行集團的主要利潤來源。上海新華發行集團在改制過程中,創造性地將《職工分流安置方案》改成了《職工權益保障方案》,為了支持企業改制,從國有股權轉讓款中劃出2億元人民幣作為改制職工權益保障資金,專款專用,這為其他企業改制樹立了一個良好的榜樣。

上海新華發行集團在改制成功之后,通過資本運作成功借殼“華聯超市”上市。華聯超市股份有限公司是全國著名的以銷售物質產品為主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月華聯超市公布資產重組及股權分置改革方案,公司將持有的除尚未使用完畢的募集資金48331.33萬元以外的全部資產、負債及業務,與上海新華發行集團有限公司直接和間接持有的上海新華傳媒股份有限公司100%股權進行置換。同時,公司吸收新華傳媒并更名為“上海新華傳媒股份有限公司”,原新華傳媒實體不再存續,公司承繼新華傳媒全部的資產及業務。根據公司的股權分置改革方案,新華集團將采取“資產置換+現金對價”的組合方式向全體流通股股東執行對價安排。資產置換方案為:公司股權分置改革與重大資產重組相結合,即新華集團與直接和間接持有100%股權的子公司上海新興商務服務有限公司,將其合計持有的新華傳媒100%股權與公司除尚未使用的募集資金以外的全部商業類資產(含負債)進行資產置換。

“新華傳媒”的上市,是在我國資本市場實施股權分置改革和上海市國有資產進行戰略性重組的背景下進行的。新華發行集團推出了“股權收購+資產置換+股改”這一具有創新意義并多方共贏的方案,通過資產重組與置換方式成功借殼上市。2006年8月,上海新華集團收購華聯超市1.183億股股份,占公司總股本的45.06%,成為公司第一大股東。經過資產置換,公司主營業務由原來的經營連鎖超市業務變更為經營文化傳媒業務,公司名稱變更為新華傳媒,其商業模式也發生相應改變,成為A股市場上第一只真正意義上的出版類傳媒股票。

新華傳媒成功上市只是其整合上海市委宣傳部下屬文化傳媒資源的開端,新華傳媒上市后確定的發展思路,就是從現有圖書主業向綜合傳媒集團拓展。

定向并購整合解放日報報業集團經營性資產

新華傳媒借助于上市公司這個平臺,展開資本運作。2007年4月24日新華傳媒公布定向增發公告,公司計劃向特定對象解放日報報業集團和上海中潤廣告有限公司發行股票,其中解放日報報業集團將按照有關文化體制改革政策,把政策允許進入上市公司的所屬傳媒經營性資產全部注入新華傳媒。此次發行規模不超過1.3億股,擬收購資產的價值估算為20.6246億元。新華傳媒向解放日報報業集團發行股票購買其資產主要包含:上海申報傳媒經營有限公司100%的股權,上海晨刊傳媒經營有限公司100%的股權,上海人才市場報傳媒經營有限公司100%的股權,上海地鐵時代傳媒發展有限公司57.5%的股權,上海房地產時報傳媒經營有限公司100%股權,上海解放教育傳媒有限公司100%股權,上海風火龍物流有限公司100%股權,上海中潤解放傳媒有限公司40%的股權,上海解放文化傳播有限公司51%的股權。而新華傳媒擬向上海中潤廣告有限公司發行股票則將主要用于收購其持有的中潤解放60%的股權。增發公告指出,重組的目的是進一步增強公司的競爭實力,“借助新華書店、解放日報報業集團下屬報刊、中潤解放的品牌優勢、資本優勢,進軍全國市場,成為跨區域的傳媒上市公司”。

2008年6月16日,新華傳媒公告稱,其控股股東上海新華發行集團,已按上海市委宣傳部的要求進行股權調整,解放日報報業集團及其全資子公司上海新華書店投資有限公司,通過無償劃撥受讓新華發行集團23.46%的股權,從而累計持股50.8%,實現了主要媒體經營性資產的借殼上市,進而成為新華傳媒的實際控制人,新華傳媒的演變將更多反映解放日報報業集團的發展戰略。新華傳媒主營業務將從圖書發行業務為主轉變為圖書發行、報刊經營、廣告、物流配送等,為構建綜合性上市傳媒集團奠定堅實的基礎。

新華傳媒作為解放日報報業集團唯一的資本運作平臺,擁有了更大的發展空間。解放日報報業集團承諾將所擁有的消費服務類、專業類報刊的經營業務和人員,與上海風火龍物流有限公司相同或相似的報刊發行業務和人員,與上海中潤解放傳媒有限公司相同或相似的廣告業務和人員全部注入上市公司,在政策許可的條件下,還將解放日報報業集團下屬黨報、黨刊和時政類報刊經營業務注入新華傳媒。2010年7月31日,新華傳媒公告,擬將所持上海嘉美信息廣告有限公司100%股權以股權增資方式對解放日報報業集團所屬的上海新聞晚報傳媒有限公司進行投資。投資完成后,新華傳媒將持有新聞晚報傳媒部分股權,新聞晚報傳媒將持有嘉美廣告100%股權。

新華傳媒將其發展戰略調整為“打造無線閱讀體驗的數字平臺和實體平臺”,盈利模式也調整為分賬模式。新任董事長陳劍峰表示,新華傳媒要以現有的兩大業務為核心,完善數字平臺與實體平臺的建設;同時要通過產業鏈延伸和創新業務形態提升公司的市場競爭力;以低成本或資本運作手段實現全國性擴張。新華傳媒通過了以手持移動閱讀終端的硬件作為切入點投資數字發行平臺暨閱讀器項目的議案。2010年4月29日,新華傳媒和解放日報報業集團、易狄歐合資成立上海新華數字閱讀傳媒公司,推出了自有品牌“亦墨”電子閱讀器,正式進軍移動手持閱讀終端運營領域。著力打造網上數字內容發行平臺――“新華e店”,啟動與實體書店的全面聯動,逐步拓展外部渠道。公司現已完成與110多家出版社全面線上、線下圖書發行以及500多家出版社單項合作協議的簽訂。

新華傳媒成為上市公司后,嚴格按照現代企業制度要求建立健全了公司治理結構,全面提升公司治理水平,隨著越來越多的經營性資產的注入,業務范圍從單一化走向多元化,新華傳媒的組織結構發生了很大變化。2008年4月,新華傳媒正式組建了股份制的管理機構。根據實際情況,同時又考慮到各下屬獨立公司自主運行的需要,新華傳媒確定了總部的8大職能:企業戰略、財務管理、人力資本、法律事務、績效考核、投資、信息管理、品牌管理,這是一種偏向戰略型的集團管控模式,即對關鍵人員及財務進行管控。如何發揮集團整體的協同效應,同時又保證眾多子公司在各自所屬領域頗具優勢、充分競爭,是新華傳媒面臨的一大挑戰。

新華傳媒的主營業務與經營業績

新華傳媒以解放日報報業集團報刊經營和廣告為主體資產,其主營業務為文化傳媒市場運作,目前形成了廣告、媒體經營、圖書發行、物流配送和電子商務等五大業務板塊。

一是廣告:公司下屬的上海中潤解放傳媒有限公司是《解放日報》、《新聞晨報》、《申江服務導報》等報刊的廣告總商,公司與文匯新民聯合報業集團合資的上海新民傳媒有限公司是《新民晚報》、《文匯報》等報刊的廣告總商,通過上述兩大平臺實現了不斷整合上海平面廣告市場,拓展跨地域、跨媒體的業務。

二是媒體經營:公司擁有《申江服務導報》、《房地產時報》、《人才市場報》、《上海學生英文報》、《I時代報》、《晨刊》等“五報一刊”的獨家經營權。

三是圖書發行:擁有全資子公司上海新華傳媒連鎖有限公司,其中公司所屬的新華書店連鎖是上海地區唯一使用“新華書店”集體商標的企業,在全市擁有大型書城、中小型新華書店門市等大中小不同類型的直營網點近200家,擁有中小學教材的發行權,今年新獲得上海市中專職學校教材的總發行權,圖書零售總量占上海零售總量的65%以上。

四是物流配送:所屬上海風火龍物流有限公司建立起“投遞、信息、銷售”三位一體的現代平面媒體直銷網絡,開創了“發行+物流”的全新配送模式。

五是電子商務等其他業務。

新華傳媒主要收入來源于報刊經營、廣告和傳統發行業務,根據8月27日公布的2010年半年度報告,上半年實現營業收入9.88億元,凈利潤8925萬元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,綜合毛利率基本穩定,主要原因是報紙廣告業務下滑,上半年報紙廣告及發行業務實現4.62億元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,進而導致公司的營業利潤同比下降19%,依賴于投資收益和補貼收入,公司業績下降幅度為11%。而傳統發行業務穩定增長,仍是公司重要盈利來源,上半年圖書、音像制品、文化用品銷售收入總額增長4.6%至4.69億元,其中圖書銷售收入增長7.7%至3.89 億元。新媒體業務正在探索和運營中,對公司業績貢獻甚微。

控股集團向上市公司注入傳媒壟斷經營資源并展開關聯交易,使之成為上市公司利潤的重要支撐,新華傳媒與母公司之間存在合理的關聯交易,根據2010年半年度報告,上半年內新華傳媒向控股股東及其子公司銷售產品和提供勞務的關聯交易總金額1,522.88萬元。新華傳媒前三大股東分別是新華發行集團有限公司、解放日報報業集團和上海中潤廣告有限公司。

注釋:

①資料來源:上海新華傳媒股份公司網站

②③資料來源:《新華傳媒2010年半年度報告》

篇4

（一）著力推行競聘上崗新機制。三明市歌舞團注重搞活用人機制，堅持公開、平等、競爭、擇優原則，按照“按需設崗、競聘上崗，以崗定酬、合同管理”的思路，在全省率先推行專業文藝團體員工競聘上崗制度，將單位54個崗位面向全團和社會進行公開競聘。對通過競聘上崗的人員實行聘用制管理，單位與其簽定3-6年的聘用合同。合同期滿后，根據考核決定去留。同時，根據工作需要，通過網上信息等方式，對部分崗位實行兼職聘用，先后招聘100多名兼職人員。此外，在舉辦重大文藝演出活動時，實行“一場一聘”制度，根據演出需要臨時聘用省、市、縣專業或業余文藝演員參與演出，并按實際參與演出場次給予相應報酬。

（二）著力拓寬人員去留新途徑。三明市歌舞團根據事業單位改革人員分流安置有關政策，對歌舞團8位年齡偏大、不能從事一線演出、愿意辭職自謀職業的在編人員進行了分流，一次性發放相當于本人6年基本工資的辭職補助費，人事關系委托市人事人才服務公共中心管理。對在編的競聘到歌舞團相關崗位工作的人員，要求其按照崗位職責開展工作。對在編的未能競聘到歌舞團相關崗位工作的人員，安排到所屬的三歌文化傳媒有限公司從事市場經營管理工作。

（三）著力構建分配激勵新制度。三明市歌舞團積極推行基礎性工資與排練演出補貼相結合的分配激勵制度，實行工效掛鉤，堅持按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬，收入分配適當向一線演職人員、優秀人才和關鍵崗位傾斜。對在歌舞團工作的人員，進行績效考核，根據崗位職責、工作業績、實際貢獻，兌現工資待遇。對在所屬的三歌文化傳媒有限公司工作的人員，按崗位確定業績指標，按業績指標完成情況發放月薪，并評出每年度的營銷標兵，給予一定獎勵。三歌文化傳媒有限公司按全年公司經營收入的2%提取員工外出學習培訓經費。

（四）著力探索以輔養主新模式。三明市歌舞團積極創新內部管理和運作模式，創辦了三歌文化傳媒有限公司，與三明市歌舞團實行一套人馬、兩塊牌子的運行模式。三歌文化傳媒有限公司堅持一業為主、多業經營的方針，實行市場化運作、公司化管理，形成了創作、生產、營銷一條龍的服務體系，由過去單純的對外文藝演出拓展為現在面向社會提供演出、慶典、禮儀、戶外廣告、會展設計等多元化文化服務，實現了從演出班底向擁有策劃、設計、運作、演出能力的團體轉變，既有效增加了文化傳媒有限公司的經營性收入，又為歌舞團的藝術創作、演職人員的學習培訓、外聘一線演員報酬的兌現等提供了有力的經費支持。

（五）著力打造文化服務新舞臺。三明市歌舞團作為公益性文化服務單位，積極探索文化出力、企業出資的公益性文化合作服務模式，先后與三明移動公司、農業銀行等企業合作，圍繞“新農村、新文化”等主題，深入了解群眾的需求，創作了一系列群眾喜聞樂見的文藝節目，并通過“流動舞臺車”開展文化下基層巡回演出活動，把文化舞臺搭在群眾家門口，豐富了基層文化生活，進一步滿足了城鄉居民精神文化需求。

二、主要成效。三明市歌舞團通過著力推進內部體制機制改革，有力促進了單位事業更好更快發展，為廣大群眾提供了更加優質高效的公益文化服務。

（一）確保了推進改革與維護穩定雙促進。一方面，三明市歌舞團在推進體制機制改革過程中，始終堅持以人為本的理念，充分考慮廣大員工的利益訴求，按照“改革無情、操作有情”的思路，妥善解決了分流人員的辭職補助費等問題，使改革得到絕大多數員工的理解和支持，為順利推進改革創造了和諧穩定的環境。另一方面，三明市歌舞團通過改革用人制度、分配激勵制度、經營管理制度等，改變了過去“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的狀況，使員工的收入和福利待遇大幅度提高，員工每月的平均收入由2006年的500元提高到2012年的4000元，極大地激發了廣大員工的干事創業熱情，有力地促進了單位事業和諧發展和跨越發展。

（二）推動了文化事業與文化產業雙發展。一方面，三明市歌舞團通過推進體制機制改革，促進廣大員工解放思想、轉變觀念，不斷增強市場意識、競爭意識和服務意識，創作和排演了一大批緊扣時代脈搏、適應市場需求、公眾喜聞樂見的優秀作品，切實為群眾提供了全方位、多層次的公益文化服務。2007年以來，在全市12個縣（市、區）的145個鄉（鎮）和部隊、學校、社區、工業園區開展文化下基層演出活動達500多場，觀看演出的群眾超過100萬人次。另一方面，三明市歌舞團通過剝離歌舞團經營職能，創辦三歌文化傳媒有限公司，極大地釋放了內部發展潛力，闖出了一條以文化事業發展引領文化產業發展、以文化產業發展支撐文化事業發展的良性互動路徑。三明市歌舞團在經費得到有效保障的情況下，完成了大量公益性、主題性、紀念性演出任務；創辦了三歌藝術培訓中心，免費對200多名少年兒童進行藝術培訓，使三歌藝術培訓中心成為了歌舞團演職人員參加藝術教育志愿服務活動的新平臺、少年兒童接受藝術教育的新樂園。

（三）促進了創作能力與服務水平雙提升。三明市歌舞團通過實行競聘上崗制度、改革分配激勵機制，使廣大員工進一步增強了責任感和危機感，從過去的“要”變成了現在的“我要干”，有效激發了廣大員工的工作熱情，進一步提高了員工的創作能力和服務水平。

（四）實現了社會效益與經濟效益雙豐收。三明市歌舞團通過著力推進體制機制改革，有效激發了內部發展的生機和活力，產生了強烈社會反響，取得了良好市場回報，實現了社會效益和經濟效益雙豐收，演出場次由改革前2006年的10多場躍升到2012年的近200場；經營收入由改革前2006年不足30萬元增加到2012年突破1500萬元。

三、幾點啟示。三明市歌舞團通過推進內部體制機制改革，有效激發單位發展的內生動力，全面提高公益服務水平的探索，對于推進事業單位分類改革，具有一定借鑒意義。

（一）推進事業單位改革必須堅持以解放思想為先導。解放思想是推進事業單位改革的基本前提。只有大膽解放思想，勇于探索、勇于變革、勇于突破，才能實現體制大改革、機制大創新、事業大發展、服務大提質。改革之前，三明市歌舞團困難重重，全團員工工資只發放70%，還欠繳350多萬的員工基本養老保險費。在這種情況下，三明市歌舞團內部引發了要不要改革和如何改革的激烈爭論。三明市委、市政府和主管部門借文化體制改革的東風，確立了“早改早脫困、早改早受益、早改早發展”的改革方向，著力引導歌舞團廣大員工解放思想，創新發展理念，理清發展思路，探索發展路徑，經歷了一場“破繭成蝶”式的嬗變，闖出了一條在改革中促進文化事業與文化產業協調發展、相得益彰的新路子。實踐證明，堅持解放思想，打破思維定勢，有利于用創新的思維謀劃改革、用改革的精神推動發展、用發展的辦法破解難題。

（二）推進事業單位改革必須堅持以勇于創新為動力。創新體制機制是推進事業單位改革的核心內容。體制機制創新是最重要的創新，體制機制優勢是最具競爭力的優勢，體制活則全盤活，機制新則局面新。三明市歌舞團在推進改革過程中，積極引導廣大員工深入分析和查找制約發展最主要的困難和問題，認真討論制定改革辦法和措施，著力創新管理體制、用人機制、分配制度和經營模式，牽住了改革“牛鼻子”，突破了發展瓶頸，使歌舞團煥發出新的生機和活力，實現了跨越式發展。實踐證明，堅持勇于創新，大膽破除影響公益事業發展的體制機制障礙，有利于構建靈活高效的管理體制和運行機制，最大限度地調動員工積極性、主動性和創造性，最大限度地激發內部發展活力。

（三）推進事業單位改革必須堅持以統籌兼顧為原則。統籌兼顧是推進事業單位改革的根本方法。只有注重統籌兼顧，把改革的力度、推進的速度和各方面可承受程度統一起來，才能確保改革積極穩妥有序推進。三明市歌舞團在推進改革過程中，注重正確處理推進改革與維護穩定、加快改革與促進發展、市場化運作與公益、社會效益與經濟效益的關系，在改革的宣傳動員階段，耐心細致地做好思想政治工作，積極引導員工理解改革、支持改革、參與改革，在推動單位改革發展中施展聰明才智、實現人生價值；在制定改革方案階段，既注重貫穿創新體制機制促發展的理念，又注重體現兼顧各方利益保穩定的原則，著眼于充分調動廣大員工干事創業的積極性；在組織實施改革階段，堅持“以社會效益為主、以經濟效益為輔”的原則，實行“以公益為主、市場化運作為輔”的運作模式，有效提升了公益服務能力和水平，從而保證了改革的順利推進、事業的健康發展和內部的和諧穩定。實踐證明，堅持統籌兼顧，妥善處理改革發展穩定的關系，有利于維護好各方面利益，充分調動各方面積極性，形成同心同德推進事業單位改革發展的強大合力。

篇5

上海市企業聯合會和上海市企業家協會最近按照國際通行的方式，以2006年企業營業收入為入圍標準，經嚴格審定被排出了2007年上海企業100強。上海新華傳媒股份有限公司(以下簡稱“新華傳媒”)位居第75名，與眾多知名央企、國企比肩位。

新華傳媒在10月底的業績預增公告顯示，初步測算，2008年度公司歸屬于母公司所有者的凈利潤與上年同期(已披露數)相比上升了250％以上。

這只代碼為“600825”的股票，從1994年在上證所掛牌至今，已經歷過幾輪身份的“更迭”。1993年10月，上海時裝股份有限公司公開發行普通股股票2000萬股，于1994年2月4日在上海證券交易所上市交易；此后幾經股權交易，先后更名為華聯超市股份有限公司和上海新華傳媒股份有限公司。

新華發行集團核心業務成功通過組建新華傳媒“借殼上市”，標志著上海新華發行集團有限公司整體改制工作順利完成，成為我國出版發行企業中第一家A股上市公司。其成功經驗以及后資本運作時代的公司治理對同樣歷史長、資產關系復雜的國企改制具有典型意義。

借資本謀發展

孕育了新華傳媒的上海新華發行集團成立于2000年6月10日，是由上海新華書店、上海書城、上海發行所以及中國科技圖書公司等34家企業經資產重組而組建的現代企業。集團成立以來進行了兩次股權改制，先后引進國有股東和民營股東，實現了從國有獨資轉為國有多元，再到混合所有制的轉變。

據新華傳媒股份有限公司主管財務的副總裁李萍介紹，新華傳媒上市是在我國資本市場實施股權分置改革和上海國有資產進行戰略性重組的背景下進行的。2005年5月，全國上市公司實施股權分置改革，所有新股上市被停止。而與此同時，百聯集團旗下的上市公司“華聯超市”由于同業競爭等原因而業績大幅虧損，股票跌落為“垃圾股”。這對于欲上市卻又未趕上IPO好時機的上海新華發行集團而言，無疑是個借殼的好機會。

上海新華發行集團首先將主營業務分拆出來，又收購了上海炫動卡通衛視、故事會文化傳媒公司、東方書報刊服務公司、上海聯市文化發展公司、上海久遠文化公司的全部或部分股權，建立起一個以出版物發行為基礎，以大媒體產業發展為方向的新型企業――上海新華傳媒股份有限公司。同時，集團收購華聯超市45.06％的股權，成為華聯超市控股股東。緊隨其后進行了資產置換，即用新華傳媒股份有限公司全部的資產將華聯超市的資產置換出來。2006年5月24日，資產置換方案公之于眾，8月28日召開股東大會，94％的股東贊成資產置換。同年10月17日，以資產置換加送現金的方案完成股改，復牌上市。股民手中的股票代碼仍是600825，但已由“華聯超市”更改為“新華傳媒”，并且獲得配送的每股1.55元現金。

上海新華發行集團推出的“股權收購+資產置換+股改”這一創新且能多方共贏的方案，實現了與資本市場的對接，創造了我國國有文化企業上市和股權分置改革的先例。同時，它還是上海國資戰略重組的一個重要舉措，既解決了百聯集團控股的上市公司之間的同業競爭，促進了上海商業類資產的整合，又使得原本稀缺的上市公司資源向優質企業靠攏。

在總結新華傳媒借殼上市的成功要素時李萍坦陳，“上海市委和宣傳部的市場意識非常強。新華傳媒通過市場化運作，進行借殼上市方案得到了政府支持。此外，在上市時會面臨很多歷史問題需要提供兼顧多方利益的解決方案，因此企業的上市小組要有魄力，敢沖敢闖。”

“后公眾化”

新華傳媒目前擁有新華發行集團的圖書音像制品、物流配送、電子商務，版權交易等主營資產，市值約60多億元，通過產權交易和資本市場上市等市場化的手段，資產規模和盈利能力的增長進一步促進了股價和市值的增長。為了發展和壯大以文化產業為核心的公司主營業務，公司2007年第一次臨時股東大會同意公司將部分剩余募集資金2.67億元作為追加對全資子公司――上海新華傳媒連鎖有限公司的投資，用于實施建設現代圖書流轉中心、開設五角場書城和購買浦東樂凱大廈房產開設東方書城等項目。2008年1月，公司完成定向增發，解放日報報業集團、上海中潤廣告有限公司等分別以其傳媒類經營資產認購公司124367268股股份。定向增發后，新華傳媒在以圖書發行業務為主業的基礎上，增加報刊經營、報刊發行、報刊廣告等業務，打造完整的平面媒體經營產業鏈，進一步提高了新華傳媒在平面媒體經營領域的競爭實力。此外，公司的廣告業務跨媒體拓展亦小試牛刀，獲得了上海國際賽車場承辦的F1大獎賽的戶外廣告經營權，雖然目前收入與利潤貢獻不大，但有利于公司對接和開發高端客戶。