序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇醫藥企業戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一戰略成本管理理論模型及其特點

戰略是關于一個組織長遠全局目標及組織為實現目標在不同階段實施的不同方針和政策。目前國際上戰略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰略成本管理作為一種工具來分析企業的競爭地位，通過發揮各部門人員共同協作優勢來解決存在的問題；二是羅賓•庫珀模型。它以作業成本法為主導，建議從企業內部、外部、競爭對手等方面，以準確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業成本競爭地位的圖景；三是?？斯芾砟Ｐ汀Ｆ渲饕靡幌盗械膽鹇苑治龉ぞ撸瑸槠髽I成本管理提供戰略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關鍵的目標是目標成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產生產品成本的全部價值活動，故受到我國管理學界的推崇。

筆者認為，戰略成本的特點就是其區別于傳統成本之處。在戰略思想指導下，該種成本管理方式具有長遠的戰略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區。也正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

二價值鏈的相關概念以及應用

價值鏈的概念由美國學者邁克爾﹒波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業而產生價值，每一個企業都是通過設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產等種種活動系統地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和渠道之間。簡而言之，價值鏈是從供應商開始直到顧客價值實現的一系列價值增值活動的業務流程。

國內學者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優點，一些學者也在文章中對價值鏈的應用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰略成本管理的基本內容是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析構成了戰略成本管理的基本方法框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分攤與有機聯接。劉彥（2001）總結前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應商至最終產品的消費者相關作業的整合，包括與外部供應商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業的內容；（2）判定每種價值作業的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的戰略；（4）檢驗成本削減戰略的持久性。本文的后續研究中，就是部分地參考了上述步驟。

三戰略成本管理在DS公司的實施

通過回顧文獻，筆者認為國內研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業進行調研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結合企業實際的文章中，也很難看到戰略成本管理在企業中全面整體的規劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對DS公司調研的資料進行基于價值鏈的戰略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。

DS公司現有主要業務為各類醫藥產品的生產、批發、零售及新藥研制，目前其戰略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰略成本管理思想進行系統改善：（1）利用優勢提高醫藥研發；（2）與供應商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應、銷售渠道；（4）原有產品和新產品的戰略成本管理。

企業的價值活動可以分為“上游環節”和“下游環節”兩大類，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”，二者同屬企業外部價值鏈。除此之外便是企業內部價值鏈。下面就DS公司內、外部價值鏈分別進行具體規劃。

（一）DS公司外部價值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應商

一個企業首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優秀的供應商供應不僅提高產品質量，也降低產品成本。藥品生產過程復雜，即便最普通的常見藥也需要經過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產地和采摘時節不同而不同。為保證藥效，企業可以采取以下措施：①減少供應商數量；②降低采購費用；③提高采購質量；④同供應商建立誠信的合作伙伴關系。

（2）DS公司與藥品研發

我國化學制藥行業中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導致醫藥企業創新能力普遍較低，許多企業根本沒有能力進行研發。當市場上需要新藥時，這些企業自然就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業研發機構相繼產生，特別是大專院校中的研究機構，更是深受企業信賴。一般對于生產能力較強，產量較大的企業來說，采取與研發機構合作會給企業帶來很大的收益；而對于小企業，就適宜選擇與大專院校的科研機構合作，不僅可以在技術、質量上得以保證，其較低的收費標準更是降低了企業的整體成本。DS公司有自己的醫藥研發隊伍，研發能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發到正式生產會經歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業內部藥品研發是絕對不夠的。DS公司應在建立好內部研發隊伍的過程中，不斷加強與專業研發機構的合作，比如與研發商或大專院校研發機構達成協議，雙方各出部分研發人員合作研發，產品生產權歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫療機構合作研發，這樣一來研發出來的藥品更易得到消費者的認可，其結果不僅降低成本，更能增強企業產品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫藥企業的下游價值鏈活動中，由于大多數企業采取直接向醫院、地級批發商銷售產品，造成了惡性競爭，其結果是使整個行業用于這一環節的成本大幅提高，要改變這一現狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經銷商建立長期合作關系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領域進入消費領域的交易環節，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業、醫療單位和其他醫療網點（如門診、個體診所、醫務室、衛生室等），而不包括直接向消費者供應藥品的藥品生產企業、批發企業及其他非法經營藥品的單位。

近年來，經過醫藥糾風，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫療單位及鄉村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業和基層醫療網點的藥品質量令人擔憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業，應該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內部直接供應藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現低成本。（2）設立醫院。為建立一個從產品研發到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應利用自己的優勢建立下屬醫療網點，除達到降低售價擴大銷售的目標之外，還能更好地為群眾服務，建立競爭優勢。

（二）DS公司內部價值鏈分析

（1）DS企業集團內部研發

好的研發機構可以使企業迅速占領市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內部價值鏈角度來看，省去了與商業研發機構合作環節，節省時間和資金。

（2）內部產品設計

①面向不同需求的產品設計

不同群體對頭醫藥品的滿意程度是不同的，目前DS公司的某些藥品已經成為國內名牌，但還應繼續細分產品，以達到最優的產品定位，從戰略層上降低成本?？梢赃m當考慮易于兒童服用的產品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業對現有產品和未來產品的成本管理

企業對現有產品進行成本管理，著重在于運用作業成本法對生產過程進行控制，建立責任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產品的成本管理，可以采用目標成本法保證投產后的低成本，運用價值工程以保證未來的產品質量、性能和成本配比。最后，還要確定現有產品與未來產品的合適組合。

（3）產品生產作業工序

在產品生產作業方面，可以運用價值工程方法，將每項作業或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環節成本的因素；可以運用工業工程改造和重組流程提高效率；可以運用質量工程保證各環節的產出在進入下一環節之前符合質量要求，從而大大提高各項作業或工序的價值。

（4）產品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

篇2

關鍵詞：價值鏈 醫藥企業 戰略選擇

一、行業價值鏈的概念及構成

美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾?波特波特在專業領域內最先比較準確地提出了價值鏈的概念。在他的價值鏈理念里，他把企業的創造價值的過程分解為設計、生產、營銷、交貨和對產品起輔助作用的眾多互不相同且又互相關聯的經濟活動，而這些經濟活動的總和恰好構成了行業價值鏈。波特的價值鏈理論認為企業在一系列經濟活動中所具有的某個或者某些優勢就是企業在發展過程中所具有的核心競爭力，而企業的核心競爭力將為企業創造新的機遇和發展機會。

正是因為醫藥產品的高度復雜性和綜合性，同時又關系到廣大人民根本利益，所以相關部門對醫藥產業的管理更為嚴格，有著嚴格的準入機制和準出機制。根據現實情況可以發現，相當多的醫藥企業在最開始上市的時候都是在制藥領域發展，在日后的發展過程中，一部分企業逐漸面向醫藥行業價值鏈的兩端進行延伸，一些擁有核心競爭力的企業甚至進行超前的技術研發，并在企業內部設有專業的研發機構和研發團隊。當然，在這個過程中，也有一部分制藥企業面向行業價值鏈的后端進行延伸，逐漸向醫藥產品的流通領域擴展，在藥品的大量批發和零售經營等方面均有涉及。綜上所述，可以大致把醫藥價值鏈分解為主要四個階段，即藥物發現、開發、制造和銷售，其中，上述的每一個階段都包含著諸多環節，這種環節呈現出專業化的特點，而正是因為這些諸多的專業環節，共同形成了一條嚴格意義上的完整價值鏈。

二、醫藥企業戰略選擇與產業整合模式

（一）并購

著名管理學家德魯克曾提出過相關的管理理論，他認為全球的工商業經歷著一場革命性的變化，這種變化體現在以合作伙伴關系為基礎的企業關系的快速增加。西方相關學者理解的企業合并和購置行為實際上就是筆者所要闡述的并購。事實上，企業在發展的過程中有三種最重要的戰略方式，分別是企業的內部擴張、共同的戰略聯盟和合理的并購。由此可以看到，并購作為企業最基本的戰略之一，應當受到重視。通過企業產權的交易，并購方可以實現對相關對象的有效控制。相對而言，在實行并購的過程中，其效率是比較高的，同時前期投入的成本和遇到的風險可能性也較低。通過對一些醫藥企業并購的研究可以發現，企業實行并購的動機大致有三種。第一種是為了協同經營，希望通過并購實現資源的互補，另一方面也是為了擴大企業經濟規模。第二種便是擴大企業的市場份額，提升企業的市場競爭力。第三種是為了調整企業的經營戰略，尋求企業的長期健康發展。一般而言，企業的并購主要有三種類型，即橫向、縱向與混合并購。通過橫向并購使得企業的產品和服務產生規模效應，從而進一步壟斷市場，通過縱向并購使得市場上的交易費用降低，實現對市場的進一步控制，而通過混合并購則便于企業實現多種方式的的經營戰略，尋求達到減少企業風險的目標。如，2004年8月，現代制藥股份有限公司對河南商丘哈森藥業有限公司實施了控股，并將企業重新更名為“上?，F代哈森（商丘）藥業有限公司”，對原企業水針劑產品生產能力實現了大幅度的擴大與補充。2008年5月，又全資收購了上海醫工院醫藥股份有限公司，進而成立起了研發、生產與營銷一體的全新的制藥企業?，F如今，現代制藥已經擁有了完備的產業鏈結構，競爭優勢凸顯，業務覆蓋面廣，擁有較強的研發基礎與研發實力，但是在企業盈利上主要是通過藥品銷售來實現的。因此企業還需要對科研體系的組織結構、管理架構進行創新，釋放更多的研發紅利，并實現銷售模式的創新，將這種紅利轉化為利潤的來源。

篇3

[關鍵詞] 醫藥企業；發展戰略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿易增長來看，醫藥業已經成為世界性的朝陽產業之一，醫藥之間的跨國貿易不斷增長。改革開放至今，我國的醫藥事業取得輝煌成就，醫藥企業蓬勃發展，為我國社會主義的經濟建設做出突出貢獻，據相關部門統計，1978-2012年間，我國的醫藥業年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經濟中增長最快的產業之一。但是，跟國外發達國家相比，我國的醫藥企業在發展中還存在很多問題，尤其是我國醫藥企業的發展戰略還很不完善。因此，深入剖析我國醫藥企業存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫藥企業發展的優勢、劣勢機遇和挑戰，并提出完善我國醫藥企業發展戰略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現實價值。

一、我國醫藥企業發展存在的主要問題

（一）醫藥企業規模普遍偏小，醫藥產品技術含量不高

近些年來，我國醫藥企業雖然有了較快的發展，但是總體規模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫藥企業前十名的發展規模與國外醫藥企業的發展規模相差還很大，我國醫藥企業前十名總的年營業收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫藥公司的14.91%。我國醫藥企業要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫藥企業不僅規模過小，而且醫藥的產品技術含量也不高，我國對醫藥產品的科技含量投入較小，相應的醫藥產品的研究和開發力度不足。阻礙了我國醫藥企業的快速健康發展。

（二）醫藥企業融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫藥企業的融資渠道還很不完善，導致醫藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創期的生物醫藥公司是個巨大的壓力和挑戰。另一方面，我國的醫藥企業在研究和開發過程中善于效仿，這樣就缺乏原創性醫藥產品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發資金的投入，形成惡性循環。

（三）醫藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫藥企業更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫藥產品的更新，不斷減少對醫藥產品的研究開發，企業生產效率低下，產品的科技含量低，醫藥企業只能靠提高醫藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫藥企業發展的SWOT模型分析

（一）我國醫藥企業發展的優勢

我國醫藥企業發展的優勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥行業已經在醫藥產業價值鏈上進行了較為深入的探索，醫藥產業價值鏈的業務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫藥產業價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫藥企業的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫藥產品的研究開發提供堅強的物質后盾；三是我國醫藥公司的品牌影響力十足。經過30多年的發展，我國醫藥企業在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業的信譽良好，為醫藥公司的發展提供了強大的軟實力。四是我國醫藥企業具有服務、資源與整合優勢。我國醫藥資源豐富，醫藥服務也比較完善，醫藥企業的發展可以把資源和服務有效整合，發揮其優勢；五是我國的醫藥企業具有良好的政府資源優勢。近年來，我國政府非常重視醫藥產品的生產和銷售，也出臺了很多相應的法律法規來規范醫藥企業的發展和醫藥產品的生產銷售；六是我國還具有豐富的醫藥人才優勢和培訓機制。

（二）我國醫藥企業發展的劣勢

我國醫藥企業發展的劣勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫藥企業要不斷地由單純性貿易公司轉型為依靠全產業鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫藥企業的發展；二是我國絕大部分醫藥企業仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫藥企業對業務流程的控制力太弱。公司業務員弄斷資源已經成為一種普遍的現象；四是我國醫藥公司某些業務板塊的業務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫藥公司業務的全面發展；五是我國醫藥公司生產和銷售較為分散，地緣優勢不明顯。

（三）我國醫藥企業發展面臨的機會

我國醫藥企業發展面臨的機會主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業面臨世界貿易蓬勃發展機會，為我國醫藥企業發展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業務的增加；三是全球產業鏈和產業結構布局的改變有利于我國醫藥企業外貿業務的發展；三是我國政府對醫藥企業的改革帶給醫藥企業發展的良好機遇。

（四）我國醫藥企業發展面臨的挑戰

我國醫藥企業發展面臨的挑戰主要表現在以下幾點：一是我國政府對國內貿易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫藥企業的對外出口貿易。這將導致我國出口產品的國際競爭力受到巨大挑戰，尤其是醫藥。醫療等產品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優勢逐漸消失，這就使得醫藥企業要不斷提高產品的附加值，將產業鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫藥企業發展戰略的對策建議

（一）完善醫藥企業組織架構

一個企業在制定好發展戰略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業發展戰略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優化來確立企業某一階段最合理的管控模式，為企業實現戰略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業內部資源，協調好企業中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業日常管理工作的運轉。

1.優化資金審批程序，提高工作效率

醫藥企業對外付款的金額普遍較高，但依照企業規定對外付款金額超過40萬就需要經辦人、經辦人部門經理、會計、財務經理、財務副總、總經理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環節，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫藥企業實力越來越強，已經在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫藥企業應該組建更加專業的市場營銷部。整合一些發展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫藥企業人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業戰略發展的人力資源規劃

人力資源規劃與企業戰略發展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫藥企業想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業先進知識的人才。如果一個醫藥企業想要擴大經營規模，那么人力資源規劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業知識及能力的培訓并設計適合企業管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫藥行業對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫藥企業想要在同行業中快速發展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫藥企業要根據企業自身的發展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發員工的工作積極性，實現高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業要嚴格執行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創建積極的醫藥企業的文化

企業文化是指一個企業價值觀、理念及經營傳統。積極地企業文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業更好的發展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫藥企業來說，誠信是立足之本，企業要把藥品質量當做是企業的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業應該注重企業文化的宣傳與推廣，用積極地企業文化使企業更好的發展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫藥企業發展戰略研究[J].中國高新技術企業，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫藥企業技術創新發展及研究方法綜述[J].現代物業（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿易組織后我國醫藥企業發展戰略[J].中國高新技術企業，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫藥企業發展戰略選擇[J].中華中醫藥學刊，2007（3）

篇4

作為一名從事醫藥管理咨詢的專業人士，筆者不想過多談論醫改方案中的具體細節，只想分析一下新醫改對醫藥行業發展和市場營銷環境帶來哪些影響，以及在新形勢下醫藥企業如何進行戰略調整與營銷創新，更好地利用自身資源和能力，在醫改進程中獲得更多的市場先機。

一、 當前醫藥市場現狀及存在的主要問題

醫藥行業經歷了短期的陣痛和調整之后，2007年以來再次迎來了高速增長，在國際金融危機到來和全球股市持續低迷的背景下，唯有我國的醫藥行業一支獨秀，發展強勁，吸引了眾多投資者的目光。

推動醫藥市場高速成長的原因有很多，除了居民收入水平提高、人口老齡化和疾病譜變化等因素以外，最重要的莫過于醫保擴容帶來的藥品需求增加。然而這種市場增量并非均等地分配到每家醫藥企業，外資企業穩步成長，國內醫藥企業兩極分化明顯加大，具備規模優勢和品牌效應的醫藥企業明顯提速，而一些沒有特色的中小型醫藥企業表現平平，或出現業績下滑。

從營銷角度來看，醫藥企業的營銷模式可謂五花八門，透過現象看本質，其中處方藥利益驅動，品牌藥廣告拉動，普藥深度分銷構成了推動藥品銷售成長的三大動力。

首先是處方藥利益驅動。盡管有醫保招標、藥品限價和一品兩規等政策限制，但從市場數據來看，醫院仍然是近年來藥品銷售份額最大，成長性最好的市場，面向醫院銷售的制藥企業普遍以賄賂營銷和臨床掛金銷售為主要手段，所謂的專業化推廣只是漂亮的外衣，隨著行業告一段落，這種趨勢似乎有增無減。

其次是品牌藥廣告拉動。同質化競爭時代更能體現品牌價值，一些嘗到甜頭的制藥企業仍然以廣告拉動和提升品牌作為主要營銷手段，不但培育出利潤豐富的OTC大品牌產品，還帶動了公司其他產品的普遍增長，進一步鞏固了自己在分銷渠道和零售終端的強勢地位。

第三就是普藥深度分銷。擁有普藥規模優勢和品牌效應的制藥企業，抓住新農合市場的成長機遇，與有實力的區域分銷商和純銷商密切配合形成戰略同盟，進行市場深度分銷，大力開發農村第三終端，同樣取得了不俗的銷售業績。

然而，我們也要清醒地看到，雖然醫藥市場快速成長，醫藥行業仍然存在重大的結構和效率問題，這些問題不解決，將嚴重影響醫藥行業的健康持續發展。

首先是結構問題。從醫藥流通價值鏈縱向來看，藥品流通環節多，秩序混亂，分銷效率低，醫院終端處于強勢壟斷地位，連鎖藥店的市場地位也在逐步增強。從醫藥流通價值鏈橫向來看，醫藥工商領域仍然表現為多、小、散、亂、差的局面，同質化競爭嚴重，產業集中度和市場集中度偏低。

其次是效率問題。結構不合理，必然導致行業的整體低效率。許多制藥企業的銷售業績在增長，但由于生產成本和銷售成本的快速上升，致使企業的盈利能力逐步下降。大部分中小企業雖然有好產品，但缺乏市場開拓和隊伍管控能力，被迫采取底價招商方式銷售，大幅讓度利潤后，企業已無力進行市場投入和品牌建設，產品的命運在商們追逐短期利益的競爭和選擇中風雨飄曳，難以掌控。醫藥市場充斥著大量的自然人身份的商，藥品銷售過程中貨、款、票分離的現象十分普遍，大大擾亂了市場流通秩序。終端市場處于超同質化競爭狀態，公關戰，價格戰和促銷戰硝煙四起，許多企業體力透支，難以為繼。

筆者對醫藥市場現狀與未來發展的基本判斷是大勢蕭條，逆勢而上；風平浪靜，危機潛伏；醫改前夜，最后瘋狂；前途光明，道路曲折；弱肉強食，剩者為王。

二、 醫改對醫藥行業發展和市場環境的影響

新醫改方案可以基本概括為一個目標，四大體系和八項支柱。

一個目標：建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。四大體系：建立覆蓋城鄉居民的公共衛生服務體系、醫療服務體系、醫療保障體系、藥品供應保障體系四位一體的基本醫療衛生制度，四大體系相輔相成，配套建設，協調發展。八項支柱：完善醫藥衛生的管理、運行、投入、價格、監管體制機制，加強科技與人才、信息、法制建設，保障醫藥衛生體系有效規范運轉。

醫改是一個關系到國運民生的復雜工程，涉及到醫療服務、共公衛生、藥品供應和醫療保障等多個領域的體系建設和系統協調，需要各部門協同作戰、密切配合、穩步推進，更需要社會各界和廣大群眾的理解、支持和參與。深化醫藥衛生體制改革要立足當前，從著力解決人民群眾反映強烈的“看病難、看病貴”問題入手，讓老百姓得到實惠，讓醫務人員受到鼓舞，讓監管人員易于掌握。到2010年，在全國初步建立基本醫療衛生制度框架。

醫改正快速向我們走來，醫藥工商企業必須高度重視，認真研究、積極參與、主動進行企業戰略調整和營銷模式轉型，只有這樣才能抓機遇，快速發展，否則將有可能成為醫改的犧牲品。那么醫改到底會對醫藥行業的發展和市場環境的變化帶來哪些影響？我們站在醫藥人的角度進行分析和預測。

首先是藥品需求總量上升。隨著覆蓋城鄉居民基本醫療保障體系，以及農村醫療服務體系和城市社區醫療服務體系的建立和完善，老百姓“看病難、看病貴”的問題將會得到基本解決，被壓抑的醫療服務和藥品需求逐步釋放出來。據初步測算，到2010年，醫改帶來的藥品增量至少在1000億以上，加上行業自然增長部分，預計未來3－5年醫藥行業的年增長率不會低于20%。需要說明的是，醫改增量并非全行業平均受益，大部分會消化在醫療服務市場，受益最多的還是面向醫院以處方藥銷售見長的外資企業和部分國內企業。

其次是市場結構發生變化。通過深化公立醫院改革，大力發展農村三級醫療衛生服務網絡和城市社區衛生服務體系，醫療市場的結構效率和資源配置效率得到明顯提升，最終形成結構合理、分工明確、防治結合、技術適宜、運轉有序，包括覆蓋城鄉的基層醫療衛生服務網絡和各類醫院在內的醫療服務體系。通過改善醫療服務能力、降低收費標準、提高報銷比例等綜合措施，引導一般診療下沉到基層，逐步實現社區首診、分級醫療和雙向轉診。可以預測醫改將會推動醫療市場（包括城市醫院、社區和農村醫療）和零售市場（藥店）逐步走向規范，社區和農村基層醫療市場快速發展，而城市醫院的市場壟斷地位將會逐步下降，零售藥店可能會以社區為中心進行結構調整與資源優化，市場總量短期內變化不大，連鎖、平價和服務代表其未來發展方向。

第三是產品結構發生變化。通過對建立國家基本藥物制度、改革藥品價格形成機制和推進醫藥科技進步三部分內容的研讀，可以預測進入國家基本藥物目錄的藥品、原研新藥和專利藥品將會獲得更大的市場空間，而仿制藥品將會受到價格因素的極大限制，難有作為。未來醫藥市場將會形成普藥、新藥（專利藥品）和OTC品牌藥共掌天下的基本格局，其中進入國家基本藥物目錄的產品進入綠色通道，得以快速成長。

第四是產業結構發生變化。建立健全藥品供應保障體系以建立國家基本藥物制度為基礎，以培育具有國際競爭力的醫藥產業、提高藥品生產流通企業集中度、規范藥品生產流通秩序、完善藥品價格形成機制、加強政府監管為主要內容，建設規范化、集約化的藥品供應保障體系，不斷完善執業藥師制度，保障人民群眾安全用藥。顯然醫改會對醫藥工商企業構筑更多更高的政策門檻，企業如同鯉魚跳龍門，生死兩重天，加之政府監管、市場競爭和資本并購等因素將會加速優勝劣汰，推動產業集中和競爭升級。

第五是規范藥品市場秩序。深化公立醫院改革，解決“以藥補醫”是關鍵，其中補醫的概念應當更深刻地理解為補醫院和補醫生。雖然目前還沒有提出詳細的解決辦法，但就其結果來看，它會有效遏制藥品價格上升，打擊賄賂營銷行為，促進醫藥行業在陽光下健康發展，各個企業在公平競爭的環境中提高質量、降低價格，規范營銷行為，凈化市場環境，藥品生產流通秩序得以好轉。

綜上所述，醫改帶給醫藥行業的影響是重大而深遠的，即有機會，也有挑戰，醫藥工商業企業只有高度關注、積極應對，及時作出戰略調整和營銷模式轉型，才有可能在醫改進程中抓住機遇，規避風險，推動企業健康快速發展。

三、 新形勢下醫藥企業戰略選擇與營銷創新的策略性思考

面對醫改新形勢，醫藥工商企業都應當全面審視自身的戰略定位與營銷模式，充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢，抓住機遇、規避風險，快速發展。筆者擬從企業戰略選擇和營銷創新的角度談幾點看法和建議，供醫藥界同仁們參考。

（一） 醫藥企業的戰略選擇

正確理解企業戰略的三個公式：（1）戰略=機會+能力。戰略就是要找到企業能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領者地位。（2）戰略=終局+路徑。戰略是基于現實對未來愿景和階段性戰略目標的清晰描述，進而找到實現戰略目標的最佳路徑和方法。（3）戰略=策略+行動。戰略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰略狀態的企業才能做到策略領先，行動致勝。醫藥企業要研判產業大勢和市場變遷，于結構變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內功中提升能力。在新一輪產業重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰略選擇。

中小型醫藥企業應當立足專業化和特色化發展，聚焦某個細分市場或產業鏈的某些特殊環節，通過產權改革、轉變機制、管理改進、營銷創新等自身努力，建立和培植自己的核心競爭力，或主動尋求與大企業合作，形成戰略聯盟。而擁有資本實力和管理輸出能力的大型醫藥企業應當抓住歷史機遇，進行資本運作、并購重組和產業整合，力爭成為區域市場或醫藥行業的領導者。

（二） 醫藥企業的營銷創新

目前的醫藥市場競爭現狀是高端醫院市場門檻高，成本大，許多制藥企業望而卻步。零售藥店密度大，競爭慘烈，藥店連鎖化經營以后，與上游客戶的博弈能力明顯增強，底價，終端攔截十分普遍。渠道分銷領域更是魚龍混雜，盈利模式各異，商業與終端之間多點交叉覆蓋和采購，市場秩序亂，分銷效率低。農村市場點多、面廣，單筆交易量低，市場開發難度大，投入產出不合理。在這種市場競爭的紅海里，醫藥企業只能采取回扣戰、價格戰和促銷戰，陷入惡性循環，難以自拔。

醫改必將改變醫藥市場的競爭格局和游戲規則，傳統的營銷模式面臨嚴峻挑戰。未來醫藥市場競爭取決于市場細分、品牌塑造、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，醫藥企業的營銷創新必須在以下三方面重點突破。

焦點決定戰場。市場細分和目標市場選擇是企業從事任何營銷活動的基礎。醫藥企業首先要認真分析自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。其次要對目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。最后是要主動應對時局變化，及時轉變營銷模式，調整通路結構，優化資源配置，采取積極行動。

篇5

關鍵詞： 醫藥營銷；經營戰略；市場競爭

一、 前言

隨著我國的醫療改革的進一步深入，多家對于醫療的政策相繼出臺，國家加強對醫療器械、藥品的價格管控。同時對于藥品和醫療器械實行集中采購，統一招標管理，這就促使了醫藥企業對于以往的營銷和市場經營戰略的改變。企業選擇正確的營銷方式，提升自身的形象，加強研發，能夠為醫藥企業帶來持久的競爭優勢。

二、 醫藥營銷的歷史回顧與營銷轉型的階段性特征

1. 制藥行業與醫藥營銷 。目前我國的制藥行業的營銷手段主要有以下幾種：即區域經銷商制、制、直銷制等。我們會對每種營銷方式進行分析。

（1）區域經銷商制。所謂的區域經營商制就是制藥企業在培養一個或幾個醫藥商作為本企業在該地區的經銷商，經銷商負責本地區的渠道銷售和終端配送，廠商負責生產和廣告宣傳和研發工作。這也是當前很多的制藥企業廣泛采用的營銷方式。區域經銷商制的優點在于制藥企業只需要負責藥品生產和全國部分地區的藥品配送，不需要取得藥品經營許可證。減少了企業在流通方面的投入。同時利用企業在營銷中的領導地位，可以有效地掌握市場價格，防止假貨和串貨現象。這有利于提升企業的形象和及時收到市場的反饋。 區域經銷商制的缺點在于成本太高，每個區域都需要派駐一定的銷售人員，同時一個企業的生產的藥品種類沒有商的的藥品種類多，因此經銷商的積極性不高，這樣就壓縮了企業的利潤空間[1]。

（2）制。 制的指的藥品生產企業將本公司的產品委托給醫藥商業公司在一定區域內經銷，由被委托醫藥商業公司承擔生產廠家的銷售網絡建設、下游渠道的開發、市場廣告的投入、廠家品牌的建設、售后服務等。制的優點在于可以取得較高的市場占有率，商充分發揮自身的資源優勢，企業可以降低成本。 但是代缺點在于一旦某些商出現了誠信危機，會影響企業的形象，失去了市場份額。同時制藥企業不能及時收到市場的反饋或者反饋不全面。

（3）直銷制。所謂的直銷制指的是企業不通過商或者經銷商，直接向醫院或藥店乃至消費者進行銷售的方式。目前，直銷制這種現象在我國的藥品營銷領域是極為罕見的。這樣給企業帶來的成本過高，但是可以及時的市場的反饋信息。這對當前醫藥企業的來說也是一個負擔，意味著進入了一個新的領域――市場零售領域。

（4）其它模式。 隨著互聯網的快速發展，也出現了一些醫療企業通過互聯網進行電子商務，進行藥品銷售業務。但目前國家對于此類管制較為嚴格，短期內主要以保健品為主，走上主流模式還需要依賴于國家政策和市場需求。

2.醫藥營銷的發展歷程 。 我國在在改革開放以前，我國實行高度集中的計劃經濟體制，醫藥管理體制也是集中統一的管理模式，藥品實行的是分類分級計劃管理，進行統一的調撥供應，價格統一領導，購銷方式較為單一。這種形式下，企業沒有進行營銷的動力。

根據已有的研究，大多把中國醫藥市場營銷的起步與發展分成三個階段。加上以2006年為起點的新階段。第一階段（1988一1993年）這一階段的主要特征是外資進入中國的藥品生產領域，由于政策的限制，尚未進入藥品流通領域。第二階段（1993―1998年）這一時期的特征是國有企業紛紛進行改革，進行市場推廣，商制也在這一時期出現。第三階段（1998―2005年）國家通過強行實施GMP和GSP認證，淘汰了一批落后的藥品生產企業和經營企業。同時傳統的制藥企業的利潤受到威脅，迫使企業進行了經營轉型。新階段（2006―），這一極端的主要特征是加強藥品價格管制，重點打擊藥品銷售領域的和商業賄賂問題。

三、 營銷理論的進展與營銷理念的轉型

1. 市場營銷理論的創新 。 由于市場環境以及消費者的需求的變化，市場營銷理論也在不斷地變化。其中主要的變化是出現了新的營銷理論和傳統的營銷理論吸收了國外的一些營銷理念，并進行了一些探索創新。

市場細分理論的深化理論：進行市場細分就是根據消費者明顯不同的需求特征將整體市場劃分成若干個消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望的細分子市場。

創造需求理論：創造需求的實質就是要求企業把沒有需求和潛在需求轉化為有效需求，特別是挖掘和滿足消費者尚未意識到的那部分潛在需求。

客戶滿意理論：市場經濟的企業實踐中發端而起。其實質是以消費者為中心，圍繞顧客的價值取向而進行的新型營銷理念。客戶滿意理論的核心理念，就是把顧客需求作為市場開發的源頭，在產品功能、外觀設計、價格策略、分銷渠道、促銷環節的建立及完善售后服務系統等方面以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意[2]。

2. 營銷策略與方法的轉型 。 從本質上看，營銷是一系列的概念、工具、 理論、實踐、程序以及經驗，所以說，營銷是一種企業行為，營銷理論的目的在于指導營銷行為，具體化為營銷策略和方法。時代在變化，出現了各種新的營銷理論，在這里我們選取其中的幾個重要的略作分析。

關系營銷：關系營銷是指建立與維系企業在市場經營中諸方面關系的行為，是通過鞏固和發展企業與消費者、供應商、合作伙伴、政府部門與金融機構等各方的關系，而達到營銷經營的目的，其實質是在買賣關系的基礎上建立非交易關系，以保證交易關系能夠持續不斷地確立和發生。

體驗營銷：體驗影響是以商品為道具，以服務為舞臺，以提供體驗為主要經濟提供物的一種經濟形態。 與傳統營銷相比，體驗營銷關注的焦點，不在于產品的特點、性能及獨特價值，而重點在于顧客的體驗，重視消費者在購買及消費過程中的感覺、視覺、聽覺、味覺等感官體驗。站在消費者的角度其理解消費者購買的原始沖動。

差異化營銷：差異化營銷的解釋有很多，有的學者認為是產品差異化、形象差異化、市場差異化或者是產品功能差異化、產品形象差異化、品牌定位差異化、產品促銷差異化、分銷渠道差異化?？傮w來說，差異化主要集中在以下三個方面：一是，這種差異是企業及其產品或服務實實在在地具有的；二是，這種差異是競爭對手所不完全具有的；三是，這種差異是消費者能夠感知到的。

四、 醫藥企業的經營轉型對策

1. 招標采購下醫藥企業轉型后的市場營銷 。醫藥采購招標制無疑是醫藥企業營銷領域的一個具有重大影響力的政策。它從根本上改變了以往醫藥流通最終進入醫院的方式。新的市場環境要求醫藥企業改變以往的營銷策略，將企業轉變為依靠質量、價格、信譽、渠道來獲得市場和用戶市場化企業。

現階段，我國的制藥企業的同質化競爭現象十分激烈，大量的只要企業處于低利潤的狀態。另一方面，國內的藥品批發企業發展到一家醫院就有一家批發商供貨，這樣導致了藥品市場的惡行競爭，藥品虛高，醫生拿回扣和提成的情況層出不窮。

在進行醫療改革之后，實行集中采購，帶來的好處是顯而易見的。首先這保障了藥品生產企業平等競爭的權利，確保每個企業都能公平競爭。其次糾正了醫藥購銷中的不正之風，杜絕了拿回扣和提成的情況。杜絕了暗箱操作，維護了國家利益、社會公共利益和患者合法權益。最后期集中采購可以降低藥品價格，降低患者的經濟負擔，一定程度上可以緩解“看病貴”問題。

2. 轉型后的企業經營對策 。實行集中采購后，企業在需要面臨的是直接面向醫療機構的投標，企業在日常的財產與采購競標時，需要獲取準確的投標信息，包括需要的采購單位、截止時間、采購的品種等等。其次企業要制定出合理的競標計劃，制定出合理的競標價格，不可一味為了獲得市場而故意壓低價格，甚至低于成本價進行銷售，這不利于企業未來的發展[3]。同時企業不斷加強自身的知名度建設，實施品牌戰略，獲得更多的邀請機會。 通過提升自身形象，加強企業的管理，獲得品牌效益，最終使得企業在面對激烈的市場競爭時處于不敗之地。

小結：

隨著我國醫療改革的進一步深入，我國制藥企業的以往的營銷方式和營銷手段已經不能適應新的市場需求。在國家進行藥品價格管制、醫療機構的藥品和醫療器械進行集中采購后，制藥企業的需要進入一個新的競爭領域，制定出符合企業的品牌戰略，適時調動手中的資源，依靠良好的質量、出色的市場口碑來獲得市場，獲的未來的發展空間。 （作者單位：山東醫學高等?？茖W校（濟南校區））

參考文獻：