序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇采購管理研究，期待它們能激發您的靈感。

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近幾年國內經濟的快速發展，為國內的各大企業發展都提供良好的機遇，形成了比較成熟的采購管理模式。但是面對國際化趨勢加快，使得采購管理方面的問題也日益突出，主要表現在原料庫存時間長、物流成本加大、產品質量問題和供應商缺少監管等。由此引發的各種問題或者隱形成本對公司的發展產生巨大的阻礙。因此建立以供應鏈為基礎的企業采購模式成為解決這類問題的關鍵所在。對于供應鏈管理方面，根據各國內外學者研究顯示延伸供應鏈管理的深度和廣度，能夠有效的保證產品質量的同時節約成本，從而能夠提高產品的質量和改善生產產品質量。本文根據目前一般企業采購管理的狀況，分析采購管理過程的中的各個環節，例如物流、庫存、供應商和原料質量等方面的問題，對各個問題進行分析，提出改進措施，并結合供應鏈體系分析采購的管理。

二、采購現狀與問題分析

（一）采購現狀

以A公司為例，其采購的原料主要包括化學材料、建材和生物材料等，其中生物材料占90%，對這部分材料成本控制成了企業控制成本的主要途徑。公司采購部門由5人，對不同的生產材料有專人負責。根據公司制定的采購管理辦法，首先對生產消耗的材料進行預測，根據預測結果確定采購的物料的量；第二步，對制定的采購計劃，選擇合適的供應商；第三步，對采購到的物料進行檢驗，對滿足要求的物料進行入庫處理，對不能滿足的物料進行退回處理等。對于這個過程的成本控制方面，A公司采購管理方面主要通過與不同的供應商去洽談，選擇最低的供應商作為最終的供應對象。但是企業原料人工成本的增加，使得A企業在物料成本控制方面同樣面對巨大的壓力。

（二）采購管理問題

1、在采購部門地位方面，就A公司整個結構方面，采購部門只是屬于生產部門的一部分，只負責采購價格的敲定。對采購物料的質量和供應商的選擇方面沒有權利，即不具備對采購物料質量的監控和控制。另外，對采購物料的庫存儲和運輸方面，不能夠有效的管理。這些都限制了采購管理的一體化控制，對采購的效率和質量有較大的影響。2、采購流程不暢通，信息共享滯后。分析A公司的采購方法，雖然公司領導層意識到采購過程冗長會造成各種采購成本的增加，同時提出了一系列減少采購程序的方法，達到了一定減少采購手續和成本的目的。但是，在突發采購或者應急采購方面，往往表顯出比較慌亂的場面，這主要是因為公司沒有制定相關關于采購的相關政策，采購過程僅僅依據相關部門上報上來的采購清單做采購，缺少對總體采購的規劃。A公司的采購系統和各部門的信息系統相對較為獨立和分散，未將供應鏈的思想融入到采購信息管理系統方面。3、在供應商選擇方面，目前的選擇模式還是以價格低為先決條件，這樣造成供應商一味的為降低物料的價格，犧牲產品的質量。此外，為了避免供應商采購一家獨大的情況發生，A企業采取了對一家供應商采取供貨比例的限定的措施，長期效果下來，也處于一種被動關系。總的來說，A公司與供應商的長遠合作的前景不太樂觀，主要是由于A公司目前還是以價格為主來選擇供應商，不能激勵供應商去升級產品質量，反而有可能造成供應商為了降低成本，犧牲供應物料的質量。

三、相關改進策略

（一）采購部門管理方面

根據對A公司采購管理部門地位和職能分析，發現A公司的采購部門只是負責價格的制定和選擇，無法對采購的物料的質量控制，也無法根據采購物料的功能不同和重要性不同去制定相應的管理措施。這需要對采購部門重新定位，突出采購部門的關鍵和負責范圍，加強對物料的管理。例如采購部門能夠根據物料對生產的產品的重要性程度，建立物料管理的等級制定，對物料實現不同級別的控制，并結合物料成本和保存條件，制定重點保存維護的物料。

（二）采購信息平臺的建立

基于供應鏈模式下的采購管理強調采購信息的通暢，保障采購信息、采購單位和供應商之間的有效通訊。采購信息平臺的建設能夠保證采購信息的及時做到共享，使得供應商與采購單位互相了解對方信息，便于提高彼此之間的效率，避免由于信息不同造成的一些損失。就A公司而言，采購信息還未能做到有效的共享，造成各單位和部門之間的聯系不夠緊密，影響采購的效率和質量，故需要建立以信息共享為目的的采購信息平臺。

（三）供應商管理方面

供應商管理方面改進，主要通過針對供應商的供貨的質量、供貨渠道和物料的價格方面，制定供應商分級管理的模式，實現基于供應鏈模式下的供應商分級管理，即對供應商進行分級處理，可分為一級、二級和三級供應商。對不同級的供應商管理，能夠實現對物料的渠道和成本控制的掌控，為物料的采購價格提供必要的依據。通過對供應商的等級管理制度，制定一個公平的物料采購環境，幫助供應商去提升自己的產品和服務質量。

四、結論

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關鍵詞：供應鏈；采購管理；變化；策略

隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析

1.1企業與供應商之間的關系發生了變化

在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。

1.2企業采購驅動發生了變化

企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。

1.3采購管理重點發生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。

1.4采購流程發生變化

在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發生變化

受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。

作者:歐陽豐瑞 單位:上海發電設備成套設計研究院

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[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

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1.1火工品是土方施工中不可不用的材料，為確保火工品在整個采購、運輸、入庫、存儲、領用、使用過程中的安全，工程單位要嚴格按照有關建庫規程在工地設立火工品庫，制定《火工品管理辦法》，明確各個環節的作業流程。火工品的領用、發放必須填寫火工品審批、領用、退庫單，經技術部門和工程材料管理部門會簽，這樣既從技術上保證每次爆破作業火工品用量符合技術及定額要求又規范了領用手續，杜絕發生超領、亂領現象。保管員對進入庫區的車輛、人員進行登記，對進出庫的雷管進行編碼登記，以確保火工品領用的可追溯性。工程材料管理部門聯合財務部門每月定期對火工品庫帳、物、票進行盤點、稽核，避免發生記帳錯誤。

1.2燃油在整個工程材料中占資金比重最大，而燃油的計量又是管理好燃油的關鍵，為此施工單位要從硬件上完善計量器，購買具有儲存記憶功能的電子計量加油機。確保每次加油的準確計量。對每一車燃油采取留樣制度，確保燃油使用過程中的質量追蹤。工程材料管理部門每月對油庫進行盤點，并且每月不定期進行抽盤，根據盤點結果估算出每加一升柴油的節余量，估計溫度、濕度、密度對加油盈虧的影響。在施工過程中不斷積累各類設備的燃油消耗，為制定設備能耗定額打下堅實的基礎。

1.3鋼筋與水泥等材料，管理重點在控制材料按定額發放及消耗。為此工程材料管理部門與工程技術部門一起以每個施工單元為單位，對鋼筋、水泥按施工設計圖紙計算其定額消耗，確保鋼筋、水泥的發放有據可依。發放過程中根據施工進度的工程量，對照每個施工單元的材料消耗量經工程技術審核、工程總工審批后發放給施工單位，杜絕鋼筋水泥的超領。并經常到施工現場對施工隊伍的材料使用情況進行檢查和實時監督。

2工程材料的保管、發放、領用、結算、核銷

2.1工程材料保管：制定倉庫管理規定和保管員職責，選定素質過硬的保管員，加強崗前培訓。對各類庫室基礎設施進行改造，確保達到“四防”要求。對庫房內工程材料擺放要求整齊有序，標識清楚，要做到三清（規格清、數量清、材質清），兩齊（庫容整齊、擺放整齊），三一致（帳、卡、物一致），四定位（區、架、層、號定位）。加強對庫存盤點，確保帳、物、票要相符。

2.2工程材料領用、發放：工程材料領用、發放工作，是工程成本管理的重點。控制量的發放，是工程材料成本核算的重要依據。在工程材料發放管理工作中，嚴格執行工程材料發放程序，采取三項管理措施。首先，根據工程管理要求，制定“四人（采購員、驗收員、倉庫主任、發料員）分權制”的崗位職責和管理辦法，明確其責任。第二，嚴格執行材料領用審批及限額制度。專職材料員依據工程實際填寫領用審批表報工程技術科審核，單位分管領導審批后，開具銷售單領料。第三，嚴格執行施工單位銷售單發放材料制度。對施工單位銷售單中要詳細寫明領用工程材料，由工程材料部門及施工單位專職材料員雙方簽字確認后交財務部門簽字掛賬后方可到倉庫進行領料，倉庫發料時倉庫保管員必須簽字，四者簽字缺一不可，銷售單財務簽字后直接進入施工單位的工程材料成本在進度款中進行扣除。

2.3工程材料月結算制度和按進度核銷制度。各施工單位每月必須到工程材料部門進行工程材料月結算，結算內容為各單位本月領用的所有工程材料。各施工單位將當月領用材料匯總后交工程材料部門，工程材料部門對照發料單結合倉庫及財務部門、施工單位的材料領用匯總表核對無誤后開具材料月結算清單，財務部門直接進入工程成本，在進行月進度款結算時，合同部門將依據合同及工程量的材料消耗定額對材料費進行扣減或補差、攤銷，如有超出部分施工企業將按照材料市場價在工程進度款中扣除，并加收10%的管理費。極大的提高了施工單位的材料節約意識和愛護意識。

3工程材料采購、檢驗與貨款支付

3.1工程材料的采購：首先，要做好市場調查，確定產品供應單位的合格評定，建立一批合格供貨方。第二，根據工程進展，制訂工程材料采購計劃。第三，根據采購計劃，采取“貨比三家”、多方詢價的方法，在保證質量的前提下，選取價格低廉、有實力的合格供方進行采購。

3.2采購產品的檢驗：每一批進場的主材必須有材質書或合格證，實物的數量、規格、批號與材質書相符，由收料倉庫填寫實驗委托單給實驗室進行檢驗。實驗合格后方可使用，對不合格品按退貨處理。對安全有關的電氣產品必須通過3C認證并有出廠合格證，確保從原材料上的用電安全，對一般材料必有質量合格證明書、合格證及隨貨清單，且單、物相符。對以重量、方量為計量單位的材料，必須復核，對于配套才能使用的配件，必須檢驗其成套性。

3.3貨款支付：所有供貨單位均采取先發貨，然后貨款到財務掛賬，每月施工企業依據資金情況由工程材料管理部門和財務部門一同制定供貨商貨款支付計劃，交施工企業黨委審批后由財務采取銀行轉帳或電匯的方式付款，最大限度地減少個人經手現金采購。

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[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理

采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。

采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。

一、采購管理發展歷程

從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。

二、采購及采購管理內涵評析

在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。

1.采購內涵評析

對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。

2.采購管理內涵評析

對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。

有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。

此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。

為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。

三、采購管理相關概念辨析

在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。

供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。

物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。

物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。

供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。

四、簡評

現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。

對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。

參考文獻：

[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業出版社，2001

[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120