序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司策略分析，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】防腐建材 營(yíng)銷策略 SAC公司

一、前言

近10年來(lái)，隨著基礎(chǔ)建設(shè)的快速發(fā)展，我國(guó)防腐建材市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化，中國(guó)防腐建材行業(yè)機(jī)會(huì)與威脅并存。怎樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，成為防腐行業(yè)面臨的一個(gè)首要問(wèn)題，因此，只有制定正確的營(yíng)銷策略才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、防腐建材市場(chǎng)的特點(diǎn)、趨勢(shì)

（一）防腐建材市場(chǎng)的特點(diǎn)

1.消費(fèi)具有集中性。建材產(chǎn)品的使用者往往受生產(chǎn)力布局或某些重大工程項(xiàng)目的影響，消費(fèi)活動(dòng)往往在某一時(shí)間或某一地點(diǎn)比較集中。我國(guó)的投資管理體制與投資計(jì)劃安排，更使投資活動(dòng)具有同步性，進(jìn)一步加強(qiáng)了建材產(chǎn)品集中消費(fèi)的特點(diǎn)。建材產(chǎn)品的市場(chǎng)需求雖然表現(xiàn)為生產(chǎn)者購(gòu)買，但歸根到底是從最終消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品的要求延伸而來(lái)的。

2.需求的波動(dòng)性。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)建材產(chǎn)品的需求，會(huì)比消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)的需求更易于變化，且幅度也更大。波動(dòng)性是形成建材業(yè)周期性波動(dòng)的重要原因。防腐建材需求的季節(jié)性與區(qū)域性。由于我國(guó)各地氣候條件與人們的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)心理的差異，導(dǎo)致了工程建材企業(yè)需求具有季節(jié)性；并且，建材生產(chǎn)與自然資源、地理?xiàng)l件的關(guān)系十分緊密，不同地區(qū)建材企業(yè)的分布也是極不均衡的，建材的供求呈現(xiàn)出明顯的地區(qū)性。

3.建筑防腐市場(chǎng)中地方保護(hù)和行業(yè)壟斷依然存在，規(guī)避招標(biāo)、惡意壓價(jià)、拖欠工程款問(wèn)題仍然存在。建筑業(yè)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出等問(wèn)題仍然是制約企業(yè)發(fā)展的主要因素，尤其在防腐、防污等特殊行業(yè)。企業(yè)依靠專有技術(shù)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先市場(chǎng)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，許多建筑業(yè)企業(yè)更看重規(guī)模、產(chǎn)值，缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)和專利技術(shù)，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)等。

（二）防腐建材市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)

1.防腐建材市場(chǎng)將持續(xù)保持較強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，據(jù)估計(jì)，近五年來(lái)建材行業(yè)的平均增長(zhǎng)速度達(dá)到了GDP平均增長(zhǎng)速度的2至3倍。其中，防腐建材市場(chǎng)年均增長(zhǎng)速度更是達(dá)到了20%以上，隨著長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持高溫，東部、中部城鎮(zhèn)進(jìn)程加快，內(nèi)陸城市舊城改造的如火如荼的進(jìn)行，以及西部大開(kāi)發(fā)和東北老工業(yè)基地的改造，主要為基礎(chǔ)建設(shè)服務(wù)的工程建材將保持持續(xù)高速發(fā)展。

2.為適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求，防腐建材產(chǎn)品質(zhì)量將不斷提高，配套服務(wù)將日益重要。不斷更新及應(yīng)用新技術(shù)新工藝，采取規(guī)模經(jīng)營(yíng)，不斷降低生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價(jià)格，才能取得優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位。

3.隨著國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來(lái)越大、技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)防腐企業(yè)的技術(shù)水平和管理能力也有了更高的要求。防腐行業(yè)正由勞動(dòng)力密集型競(jìng)爭(zhēng)逐步向資金密集型、高技術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，防腐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進(jìn)、技術(shù)裝備程度高的大型防腐企業(yè)之間展開(kāi)。

三、SAC公司問(wèn)題分析

（一）SAC公司營(yíng)銷策略存在的問(wèn)題

1.客戶數(shù)量正在逐步減少：2004年，SAC公司在進(jìn)入中國(guó)之前曾經(jīng)做過(guò)一次市場(chǎng)調(diào)查，中國(guó)市場(chǎng)存在大約近300個(gè)可持續(xù)發(fā)展的客戶，截止2011年為止，SAC公司國(guó)內(nèi)客戶數(shù)量只有50多個(gè)，優(yōu)質(zhì)客戶僅有不到10個(gè)。客戶減少直接影響SAC公司未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售量。

2.定位與市場(chǎng)需求脫節(jié)：SAC公司目前因?yàn)椴辉钢苯雍托袠I(yè)的巨頭們競(jìng)爭(zhēng)，于是別出心裁地為自己量身打造一個(gè)產(chǎn)品定位，想在小河里抓大魚(yú)。但SAC公司事先沒(méi)有對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的類別進(jìn)行研究，不知道他們的需求到底是怎么樣，企業(yè)的定位與消費(fèi)者完全脫節(jié)，不被消費(fèi)者所需要，造成了尷尬的局面。

3.產(chǎn)品定價(jià)高于市場(chǎng)承受力：SAC所有設(shè)計(jì)流程及材料加工流程都必須經(jīng)過(guò)總部、分部、工廠的審核及認(rèn)證。這就造成了產(chǎn)品價(jià)格的居高不下。從而超出了實(shí)際現(xiàn)存市場(chǎng)的承受能力。同時(shí)，公司在國(guó)內(nèi)只有全自動(dòng)傳感器，對(duì)于價(jià)格較低的手動(dòng)傳感器并沒(méi)有得到重視及引入中國(guó)。過(guò)高的產(chǎn)品價(jià)格也超出了現(xiàn)有市場(chǎng)的認(rèn)知。

4.營(yíng)銷渠道難以覆蓋防腐市場(chǎng)及延伸優(yōu)勢(shì)：SAC公司一直單一地依靠公司的銷售人員去接觸市場(chǎng)，所有客戶的信息與資料都集中掌握在個(gè)別銷售的手里，根本無(wú)法覆蓋日漸龐大的防腐市場(chǎng)。也無(wú)法準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的實(shí)際趨勢(shì)。渠道的單一性造成了信息的有限性，單一的渠道資源收集方式必定會(huì)造成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)判斷的失衡與落后，無(wú)法延續(xù)國(guó)外公司在防腐行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

（二）SAC公司營(yíng)銷策略存在問(wèn)題的原因

1.忽略中端客戶市場(chǎng)：SAC公司在客戶定位方面沒(méi)有進(jìn)行正確的確認(rèn)與審查，單一沿用傳統(tǒng)的高端客戶定位，認(rèn)為高端市場(chǎng)必定高利潤(rùn)、高回報(bào)。卻忽視了國(guó)內(nèi)存在更廣的中端市場(chǎng)，從而存在了方向上的偏差。

2.忽視替代產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)：做好市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)空間的分析預(yù)測(cè)，對(duì)千變?nèi)f化的建材行業(yè)顯得尤為重要。營(yíng)銷不僅要應(yīng)對(duì)眼前市場(chǎng)，更要顧及到未來(lái)市場(chǎng)。雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)防腐市場(chǎng)比較單一，但未來(lái)10年，防腐維修必然是重頭戲，如果不盡快占領(lǐng)維修市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品必然會(huì)更多地蠶食這塊蛋糕。

3.價(jià)格沒(méi)有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一：企業(yè)為其產(chǎn)品所制訂的價(jià)格要符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，如果企業(yè)以獲取稅前最大利潤(rùn)為目標(biāo)，則產(chǎn)品的價(jià)格可定得高些；如果企業(yè)的目標(biāo)是獲得最大的銷售收入，則產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)低些；如果企業(yè)欲通過(guò)銷售此產(chǎn)品獲得最大的市場(chǎng)占有率，產(chǎn)品價(jià)格就應(yīng)更低些。但SAC公司的成本居高不下，自然造成了價(jià)格的提升。相對(duì)于國(guó)內(nèi)多種類型的項(xiàng)目，SAC公司只有一種產(chǎn)品，是無(wú)法與市場(chǎng)契合的。

4.銷售渠道結(jié)構(gòu)不合理：防腐行業(yè)由于行業(yè)比較偏門，專業(yè)技術(shù)要求很高，在市場(chǎng)上能真正認(rèn)識(shí)與了解陰極保護(hù)技術(shù)的人員并不多見(jiàn)。同時(shí)，由于SAC總部對(duì)于技術(shù)保密相當(dāng)重視，造成了選擇商非常仔細(xì)與謹(jǐn)慎。至今沒(méi)有成功與一家商成功的開(kāi)展合作。近年來(lái)SAC公司一直依靠本公司的現(xiàn)有的員工來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，這種造成了銷售人員市場(chǎng)覆蓋面的扁平與有限。

四、SAC公司營(yíng)銷策略優(yōu)化建議

（一）建立品牌的核心價(jià)值

品牌的核心價(jià)值的來(lái)源有兩個(gè)方面，一是為來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)使命與企業(yè)遠(yuǎn)景，二是為外部的產(chǎn)業(yè)核心價(jià)值與消費(fèi)者對(duì)該企業(yè)的品牌知識(shí)。內(nèi)部的核心價(jià)值為經(jīng)營(yíng)者主觀上認(rèn)為對(duì)消費(fèi)者重要的價(jià)值，但仍須透過(guò)外部市場(chǎng)及消費(fèi)者的調(diào)查，客觀了解顧客真正的需求。

（二）制定品牌策略

在選擇了核心價(jià)值之后，以此為中心發(fā)展品牌營(yíng)銷策略。要點(diǎn)是要系統(tǒng)化的、有重點(diǎn)的制定品牌戰(zhàn)略，并配套相應(yīng)的預(yù)算和其他資源。由于SAC公司生存壓力限制，資源限制，品牌策略的制定前必須注重可操作性。

（三）確立與企業(yè)戰(zhàn)略一致的產(chǎn)品定位

SAC公司將以其全自動(dòng)陰極保護(hù)系統(tǒng)系列的產(chǎn)品繼續(xù)搶占高價(jià)位市場(chǎng)。以手動(dòng)陰極保防腐系統(tǒng)占領(lǐng)中等價(jià)格市場(chǎng)。以犧牲陽(yáng)極等防腐手段占領(lǐng)低價(jià)位市場(chǎng)。在舊結(jié)構(gòu)維修的市場(chǎng)，SAC國(guó)外一定占有一席之地。先進(jìn)的系統(tǒng)，長(zhǎng)壽命的硬件，有效的應(yīng)用軟件也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，SAC公司應(yīng)研發(fā)適合國(guó)情的維修產(chǎn)品，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。同時(shí)公司為了發(fā)展，還應(yīng)積極維持與建筑相關(guān)的機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵的人物的良好關(guān)系。

（四）加強(qiáng)發(fā)展商力度

根據(jù)工程建材市場(chǎng)具有消費(fèi)集中性、需求的季節(jié)性和地域性特點(diǎn)，SAC公司宜選用直銷與商相結(jié)合，重點(diǎn)發(fā)展工程商的渠道策略。一方面，SAC公司可以在本地和周邊地區(qū)可通過(guò)建立銷售分公司或辦事處進(jìn)行直銷，這樣能及時(shí)了解市場(chǎng)的變化，信息反饋快，容易根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化而及時(shí)采取對(duì)策；另一方面，外地宜采取制，通過(guò)選擇一到幾家有實(shí)力的公司作為商，利用商的營(yíng)銷資源，往往能迅速打開(kāi)市場(chǎng)。

五、結(jié)束語(yǔ)

總之，防腐建材企業(yè)需要現(xiàn)代營(yíng)銷。目前，大多數(shù)外資建材企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷理解不是很深刻，尤其缺乏從戰(zhàn)略意義上進(jìn)行營(yíng)銷策略部署。所以，我們應(yīng)該共同努力為建材行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

[1]SAC公司內(nèi)部資料

篇2

【關(guān)鍵詞】方太集團(tuán) 營(yíng)銷策略 市場(chǎng)戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略

一、方太公司的營(yíng)銷策略的現(xiàn)狀分析

在全國(guó)廚具行業(yè)享有美譽(yù)的方太公司先后被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)和中國(guó)名牌，其高端的市場(chǎng)份額和遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)都在彰顯著它輝煌的成就。方太公司在廚房的電器領(lǐng)域，無(wú)論是品牌的價(jià)值、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)盈利能力還是市場(chǎng)的占有率都是首屈一指，它依靠產(chǎn)品和品牌取勝的營(yíng)銷策略，對(duì)慈溪廚具企業(yè)乃至全國(guó)的制造業(yè)公司都有啟迪意義。方太公司的營(yíng)銷策略無(wú)疑是它取勝的法寶，當(dāng)前方太公司的營(yíng)銷策略現(xiàn)狀有以下幾點(diǎn)：

（一）差異化的營(yíng)銷策略

當(dāng)前方太公司實(shí)行的差異化營(yíng)銷策略是經(jīng)過(guò)在顧客群和市場(chǎng)調(diào)研的環(huán)境下形成的，它主要強(qiáng)調(diào)品牌的戰(zhàn)略化營(yíng)銷。首先進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)分和市場(chǎng)目標(biāo)的確定，認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的差別并將市場(chǎng)分成三類不同的購(gòu)買群體：低檔產(chǎn)品的消費(fèi)、中檔產(chǎn)品的消費(fèi)和高檔產(chǎn)品的消費(fèi)。其次就是市場(chǎng)的定位，它采用顧客定位、實(shí)際定位和心理定位三種定位方法進(jìn)行品牌營(yíng)銷。最后就是銷售渠道的定位，有直接銷售渠道和間接銷售渠道兩種類型。方太公司將差異化的營(yíng)銷策略納入了品牌營(yíng)銷的策略中，給方太公司帶來(lái)了諸多好處。

（二）多品牌的營(yíng)銷管理策略

目前根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況制定出的多品牌銷售管理策略是方太公司的又一成功營(yíng)銷案例。專業(yè)化的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)變成專業(yè)化的多品牌就是這個(gè)營(yíng)銷策略的宗旨。方太公司對(duì)于自身的多元化發(fā)展走出了自己的風(fēng)格和路線，如在發(fā)展其他廚具產(chǎn)品時(shí)同時(shí)定位“小家電專家”和“廚房產(chǎn)品的專家”兩個(gè)概念屬性，強(qiáng)調(diào)了品牌的價(jià)值，準(zhǔn)確的定位了消費(fèi)群體，最后市場(chǎng)也變得開(kāi)闊。

（三）高端的定價(jià)營(yíng)銷策略

方太公司的定價(jià)策略以利潤(rùn)率作為導(dǎo)向，結(jié)合消費(fèi)者的分析和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的分析制定出不同層級(jí)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。首先方太公司決策層決定產(chǎn)品稅前的利潤(rùn)率，針對(duì)市場(chǎng)同類產(chǎn)品的行情制定出產(chǎn)品的價(jià)格。然后通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)研，方太公司研究市場(chǎng)上的產(chǎn)品類型制定出消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品類型，在最優(yōu)產(chǎn)品類型里面提高產(chǎn)品的銷售量，從高變相提高利潤(rùn)率。

從方太公司的營(yíng)銷策略現(xiàn)狀可以看出，方太公司在制定營(yíng)銷策略之前一定會(huì)對(duì)市場(chǎng)做出相應(yīng)的調(diào)研工作，針對(duì)問(wèn)題作出相應(yīng)的分析和解決策略，讓公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)真正意義上的盈利。

二、方太公司在營(yíng)銷策略里的存在的問(wèn)題以及原因分析

雖然方太公司在中國(guó)廚具行業(yè)處于佼佼者，但是其營(yíng)銷的策略運(yùn)用的方面依然會(huì)遇到眾多的問(wèn)題。在分析的方太公司的營(yíng)銷策略后，結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)實(shí)際情況，方太公司在營(yíng)銷策略方面遇到的問(wèn)題和原因主要有以下四大類：

（一）銷售承包制的不合理

方太公司發(fā)展的初期實(shí)行銷售員的承包制，這種制度是企業(yè)給銷售員一個(gè)區(qū)域和產(chǎn)品，然后所有的事情都是由銷售員獨(dú)自承擔(dān)，盈虧也由銷售員決定。銷售員管理的缺陷，系統(tǒng)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷運(yùn)作難以保障，產(chǎn)品就處于粗放的狀態(tài)，無(wú)法滿足消費(fèi)群和市場(chǎng)的要求，最后自然失去了市場(chǎng)。而出現(xiàn)這種制度的原因是方太發(fā)展的初期，為了求產(chǎn)品的銷售額，方太實(shí)行了銷售員的承包制度，在實(shí)行的初期確實(shí)增加了銷售額，但是隨著市場(chǎng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變和方太公司進(jìn)一步的發(fā)展，這種銷售制度根本無(wú)法在方太公司實(shí)行下去，它給公司帶來(lái)了諸多的問(wèn)題和不便。

（二）營(yíng)銷管理執(zhí)行力不足

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是方太公司在營(yíng)銷策略方面的一個(gè)關(guān)鍵，但是由于一系列問(wèn)題的出現(xiàn)，使得方太公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理執(zhí)行力不足，缺乏一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有的商業(yè)模式。在執(zhí)行的層面，方太首先出現(xiàn)了策略的缺位問(wèn)題，而策略和執(zhí)行是相輔相成的，沒(méi)有明確的企業(yè)策略和規(guī)劃，執(zhí)行層面自然會(huì)出現(xiàn)混亂狀況。出現(xiàn)營(yíng)銷管理執(zhí)行力不足的原因還有就是渠道的缺失，自建渠道無(wú)法實(shí)行，而銷售渠道需要眾多的分銷商去建立，最后銷售渠道陷入失陷的境地使得方太營(yíng)銷的管理執(zhí)行力缺乏。

（三）營(yíng)銷渠道的失衡

銷售渠道是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的主要方式，當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下，方太公司的銷售渠道仍然存在眾多問(wèn)題，如國(guó)美和蘇寧電器霸占了大部分銷售的渠道，在優(yōu)質(zhì)的渠道上面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，它在相當(dāng)?shù)某潭壬舷拗屏朔教谑袌?chǎng)上的擴(kuò)張和發(fā)展，使得方太公司的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)失衡的局面。盡管方太很重視營(yíng)銷渠道的建設(shè)，但是先前的營(yíng)銷渠道的思維慣性、商業(yè)資本的加入和新渠道模式的涌現(xiàn)使方太的營(yíng)銷渠道難以控制，從而出現(xiàn)失衡的局面。

（四）營(yíng)銷管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象

除了在營(yíng)銷管理水平和核心技術(shù)等方面存在差距，忽視了營(yíng)銷方面的管理也是方太效益底下的關(guān)鍵原因。營(yíng)銷管理雖然已經(jīng)過(guò)了較長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展，但是對(duì)于方太公司來(lái)說(shuō)仍然算一個(gè)比較新的概念，在實(shí)際的市場(chǎng)情況下感受到營(yíng)銷管理的作用不僅是方太公司需要的同時(shí)也是眾多企業(yè)需要的。方太公司除了基本的廣告公司在實(shí)行營(yíng)銷策略，相關(guān)的營(yíng)銷策劃、公關(guān)公司都沒(méi)有合適的合作，由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏致使方太公司在營(yíng)銷管理上面缺乏智慧的外包裝，營(yíng)銷策略自然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

三、方太公司的營(yíng)銷策略對(duì)策

從方太公司的營(yíng)銷策略發(fā)展現(xiàn)狀和所存在的問(wèn)題來(lái)看，方太公司要想取得長(zhǎng)久性的發(fā)展，要想成為中國(guó)廚具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就必須對(duì)其營(yíng)銷策略進(jìn)行整改工作。以下是對(duì)方太公司營(yíng)銷策略提出的幾點(diǎn)意見(jiàn)：

（一）調(diào)整營(yíng)銷組織管理

方太原有的營(yíng)銷組織是無(wú)法讓它在國(guó)內(nèi)成為高端廚具代言企業(yè)的，粗放式的營(yíng)銷組織形式已經(jīng)不能滿足方太發(fā)展的要求和社會(huì)市場(chǎng)的需求。在這種形式下，調(diào)整原有的營(yíng)銷組織管理是方太的最佳選擇，而選擇實(shí)地銷售組織無(wú)疑是方太營(yíng)銷組織選擇的最佳方案。實(shí)地銷售組織制很好的解決了方太營(yíng)銷策略中存在的問(wèn)題，提升了營(yíng)銷組織管理的效率，最終方太的效益也會(huì)大大提高。

（二）提高營(yíng)銷的執(zhí)行力

實(shí)行權(quán)責(zé)分明、獎(jiǎng)懲明確的方針是提高營(yíng)銷執(zhí)行力的關(guān)鍵要素。方太公司需要對(duì)其營(yíng)銷的執(zhí)行力進(jìn)行有效的整改和提升，在原有的營(yíng)銷管理基礎(chǔ)上，實(shí)行權(quán)責(zé)分明、獎(jiǎng)懲明確的方針，提高營(yíng)銷的執(zhí)行力，提高員工的積極性，讓營(yíng)銷執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為實(shí)在的效益。（三）建立和健全營(yíng)銷制度

方太公司原有的營(yíng)銷制度已經(jīng)相當(dāng)完善，但是仍然有一些紕漏使方太公司的營(yíng)銷策略出現(xiàn)問(wèn)題。在這種情況下，方太需要建立和健全一個(gè)完整的營(yíng)銷制度來(lái)預(yù)防這些問(wèn)題的產(chǎn)生，營(yíng)銷策略是一個(gè)企業(yè)策略的重要組成部分，搞好營(yíng)銷制度也是企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（四）完善經(jīng)銷商組織

雖說(shuō)方太在中國(guó)廚具行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是隨著市場(chǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的廚具企業(yè)正大力完善自己的經(jīng)銷商，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，在這種形勢(shì)下，方太要想在中國(guó)廚具行業(yè)站穩(wěn)腳跟，要想讓方太公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久性的發(fā)展，就必須要完善相關(guān)的經(jīng)銷商組織，讓經(jīng)銷商組織擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，使方太的品牌戰(zhàn)略繼續(xù)擴(kuò)大化，最后實(shí)現(xiàn)方太公司為人們?cè)O(shè)計(jì)高端廚具服務(wù)的目標(biāo)。

四、總結(jié)

綜上所述，方太公司在營(yíng)銷策略上面作出了巨大的努力工作，在營(yíng)銷策略上面的現(xiàn)狀進(jìn)行了整體的分析和總結(jié)，并找出了相關(guān)的營(yíng)銷策略問(wèn)題以及出現(xiàn)的原因，最后給出營(yíng)銷策略的對(duì)策。方太公司的成功絕對(duì)不是偶然的成功，它的營(yíng)銷策略是在經(jīng)過(guò)實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)研和切實(shí)的營(yíng)銷中提出和實(shí)行的，它對(duì)方太公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了可靠的依據(jù)和方向，讓方太在今后的發(fā)展道路上能夠更走得更穩(wěn)和更好。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周春兵.廚衛(wèi)電器行業(yè)未來(lái)七大看點(diǎn)（下）[J].中國(guó)住宅設(shè)施，2005.

篇3

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)公司品牌策略；聯(lián)想

品牌策略是跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要領(lǐng)域，如今已經(jīng)逐步成為公司市場(chǎng)營(yíng)銷，爭(zhēng)奪市場(chǎng)的核心。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有找到相應(yīng)的對(duì)策與建立企業(yè)的品牌就十分容易被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。因此，實(shí)施合理的品牌策略是企業(yè)所需要面對(duì)的重大問(wèn)題。

一、品牌化決策與品牌名稱決策

1988年6月23日，新技術(shù)發(fā)展公司與導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同創(chuàng)辦聯(lián)想，并采用名稱：Legend，這是聯(lián)想作為公司名稱第一次出現(xiàn)在大眾的視野里。在品牌名稱決策方面，聯(lián)想采用在新研發(fā)的產(chǎn)品的品牌名稱上加上企業(yè)名稱的方式，使聯(lián)想的新產(chǎn)品享受企業(yè)的知名度。而且聯(lián)想通過(guò)采用不同的品牌名稱，使聯(lián)想的新產(chǎn)品在眾多競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品中顯示出了自己的特色，這在聯(lián)想大規(guī)模進(jìn)行研發(fā)與增添新產(chǎn)品時(shí)起到了很好的效果。聯(lián)想在Lenovo品牌旗下增添了Ideapad、Thinkpad、揚(yáng)天等正是聯(lián)想公司實(shí)現(xiàn)品牌化決策的重要一步。

二、品牌戰(zhàn)略決策

聯(lián)想的產(chǎn)品發(fā)展歷史體現(xiàn)了聯(lián)想一系列的品牌戰(zhàn)略決策。如其揚(yáng)天系列的臺(tái)式電腦分為卓越品質(zhì)A系列主流商務(wù)M系列實(shí)用超值T系列。聯(lián)想在增加生產(chǎn)線產(chǎn)品的同時(shí)沿用原有的品牌，并且對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行了微創(chuàng)新。通過(guò)增添產(chǎn)品的新的功能，樣式與風(fēng)格，節(jié)約了成本，完善了用戶的多樣化需求。另外聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)IBM后推出了2種品牌產(chǎn)品Idea產(chǎn)品與Think產(chǎn)品，以面向不同市場(chǎng)的需求從而占領(lǐng)更大的市場(chǎng)的份額，這種舉措使聯(lián)想充分利用了企業(yè)的生產(chǎn)能力，并且滿足用戶新的需求，使聯(lián)想獲得消費(fèi)者需求逐漸細(xì)分化的市場(chǎng)上的份額。合作品牌策略，聯(lián)想與多年的合作伙伴Intel在智能手機(jī)和平板電腦業(yè)務(wù)方面采取更加積極的姿態(tài)，以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)的劇烈變化與激烈競(jìng)爭(zhēng)。品牌再定位決策，聯(lián)想在用戶對(duì)產(chǎn)品需求不斷變化的市場(chǎng)上不斷對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行再定位，使自身的產(chǎn)品持續(xù)更新與進(jìn)步，迎合多變的消費(fèi)者。聯(lián)想從最初的1+1系列到天驕天禧，到如今產(chǎn)品涵蓋移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算與服務(wù)產(chǎn)品，無(wú)不體現(xiàn)出聯(lián)想品牌的不斷定位決策。

三、品牌更新策略

1.聯(lián)想形象更新，聯(lián)想用lenovo取代原來(lái)的legend，傳遞聯(lián)想“科技創(chuàng)造自由”的新理念。

2.定位的修正，自從蘋(píng)果的Mac系列沖擊傳統(tǒng)的筆記本市場(chǎng)以來(lái)，聯(lián)想Ideapad，U系列也在進(jìn)行輕薄化、小型化的技術(shù)創(chuàng)新，如今U系列精致細(xì)膩的設(shè)計(jì)風(fēng)格構(gòu)成了其產(chǎn)品特質(zhì)，并且在市場(chǎng)占有一席之地。

3.管理創(chuàng)新企業(yè)，管理創(chuàng)新企業(yè)與品牌是緊密結(jié)合在一起的，從1990年《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》開(kāi)始，聯(lián)想就把“創(chuàng)造先進(jìn)的管理模式和先進(jìn)的企業(yè)文化”作為聯(lián)想發(fā)展目標(biāo)之一，期間聯(lián)想復(fù)制了“惠普模式”，如今聯(lián)想以全球資源配置模式改造供應(yīng)鏈，形成了創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，這些策略增添了全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在技術(shù)研發(fā)方面，聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新圍繞著自身的核心業(yè)務(wù)，兼顧自身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，聯(lián)想的設(shè)計(jì)中心作為研發(fā)機(jī)構(gòu)的核心負(fù)責(zé)研究主流技術(shù)，給出合理的設(shè)計(jì)方案，協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行研發(fā)。另外產(chǎn)品部門對(duì)用戶進(jìn)行調(diào)查了解到用戶對(duì)研發(fā)成果的反應(yīng)，通過(guò)向研發(fā)機(jī)構(gòu)的發(fā)送用戶反饋，使聯(lián)想的產(chǎn)品能夠適銷對(duì)路。聯(lián)想在實(shí)踐中建成了適合自身的研發(fā)管理體系，使其的研發(fā)成果能夠快速轉(zhuǎn)化，盡快投放市場(chǎng)，研發(fā)中心與各部門良性互動(dòng)保證了公司研發(fā)能力和創(chuàng)新能力不斷提升。

四、品牌延伸策略

從北京成功申奧開(kāi)始，聯(lián)想就制訂了奧運(yùn)戰(zhàn)略理策略，2004年聯(lián)想成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，也是第一個(gè)獲得此殊榮的中國(guó)企業(yè)。使聯(lián)想在2005年到2008年內(nèi)為參與奧運(yùn)會(huì)的國(guó)家及地區(qū)的代表團(tuán)提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。從2007年至今，聯(lián)想在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面進(jìn)行大膽創(chuàng)新，秉持“世界因聯(lián)想更美好”的社會(huì)責(zé)任理念，承諾提供對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)的產(chǎn)品與服務(wù)，同時(shí)希望其供應(yīng)商也遵循此承諾。在社會(huì)投資方面，聯(lián)想每年投資全球社會(huì)投資計(jì)劃，創(chuàng)立“下一代希望基金”社會(huì)投資項(xiàng)目，為學(xué)校以及相關(guān)機(jī)構(gòu)提供設(shè)備與資金援助，同時(shí)聯(lián)想員工成立了聯(lián)想志愿者協(xié)會(huì)，參與地區(qū)性的環(huán)境、教育與扶貧活動(dòng)。聯(lián)想是第一個(gè)將“公益創(chuàng)投”引入中國(guó)的企業(yè)，為國(guó)內(nèi)的公益組織提供創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的各項(xiàng)援助。這些措施大大提升了聯(lián)想的品牌感知度與知名度。

參考文獻(xiàn)：

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[2]P.Berthon，J.M. Hulbert，and L.F.Pitt.Brand Management Prognostications[J].Sloan Management Review， Winter，1999

篇4

【關(guān)鍵詞】 惡意收購(gòu) 反收購(gòu) 策略 啟示

上市公司股份全流通后，針對(duì)上市公司控制權(quán)爭(zhēng)奪的收購(gòu)與反收購(gòu)行為將愈演愈烈。對(duì)于善意收購(gòu)，收購(gòu)雙方在輕松友好的氣氛中協(xié)商，平穩(wěn)地完成收購(gòu)；但對(duì)于敵意收購(gòu)，被收購(gòu)的所有者和管理者，尤其是高層管理者則會(huì)利用一切可行之策舉起抵抗的武器，防止公司被收購(gòu)。由于我國(guó)證券市場(chǎng)還處在發(fā)展初期階段，各項(xiàng)法律法規(guī)還不完善，有關(guān)反收購(gòu)的策略，無(wú)論在法律上還是實(shí)踐中都還顯稚嫩，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的西方國(guó)家，發(fā)展起來(lái)了許多反收購(gòu)方法，這些方法按照其性質(zhì)不同可分為兩類七種。一類是反收購(gòu)的進(jìn)攻性策略。主要包括“白衣騎士（White Knight）”策略、股份回購(gòu)、“帕克曼（Pac-man）”防御和管理層收購(gòu)（MBO）四種。一類是反收購(gòu)的防御性策略。主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、管理層防衛(wèi)、“毒丸計(jì)劃（poisonpill）”三種。

一、反收購(gòu)的進(jìn)攻型策略

1、“白衣騎士”策略

“白衣騎士”（White Knight）策略是指當(dāng)目標(biāo)公司遇到敵意收購(gòu)時(shí)，管理層可以尋找一個(gè)具有良好合作關(guān)系的公司，以比收購(gòu)方所提要約更高的價(jià)格提出收購(gòu)，這時(shí)，收購(gòu)方若不以更高的價(jià)格來(lái)進(jìn)行收購(gòu)，則肯定不能取得成功。在此種情況下，收購(gòu)者要么提高收購(gòu)價(jià)格要么放棄收購(gòu)，這種方法即使不能趕走收購(gòu)方，也會(huì)使其付出較為高昂的代價(jià)。這種收購(gòu)其實(shí)兼具“防御”與“進(jìn)攻”的特點(diǎn)，目標(biāo)公司在抵御收購(gòu)方的惡意收購(gòu)時(shí)主動(dòng)出擊，逼迫收購(gòu)者望而生畏或半途而廢。當(dāng)然這種收購(gòu)的最大受益者是公司管理人員，而不是股東。不謀求自身的利益而“肯為朋友兩肋插刀”的企業(yè)幾乎是不存在的。“白衣騎士”并不是天使。為了吸引友好公司與惡意收購(gòu)者競(jìng)價(jià)并最終擊退后者，處于被收購(gòu)?fù){中的目標(biāo)公司通常會(huì)與這家友好公司達(dá)成一些協(xié)議。當(dāng)然，這些協(xié)議都是盡可能地使“白衣騎士”從中獲益。

2、股份回購(gòu)

目標(biāo)公司若就自己的股份，以比收購(gòu)價(jià)格更高的價(jià)格來(lái)回購(gòu)時(shí)，收購(gòu)方就不得不提高價(jià)格，因而增加其收購(gòu)難度。但是我國(guó)現(xiàn)行《公司法》對(duì)股份回購(gòu)作了限制性規(guī)定，即公司只有在減資、公司分立與合并、股權(quán)激勵(lì)等四種情況下方可實(shí)施股權(quán)回購(gòu)，但為抵御惡意收購(gòu)，目標(biāo)公司采取一些策略迂回收購(gòu)，也可實(shí)現(xiàn)其曲線救國(guó)的目的。如目標(biāo)公司通過(guò)第三方企業(yè)新設(shè)立一個(gè)公司來(lái)收購(gòu)目標(biāo)公司股份，然后再由目標(biāo)公司將新公司以合并的方式實(shí)現(xiàn)間接收購(gòu)。不可否認(rèn)，股份回購(gòu)策略也存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于那些以收購(gòu)之名行股票套利之實(shí)的惡意收購(gòu)者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)公司的溢價(jià)回購(gòu)股票，正好實(shí)現(xiàn)它賺取股票的資本利潤(rùn)。因此，我們常常把收購(gòu)方的這種行為稱之為“綠色勒索”。

3、“帕克曼”防御

帕克曼（Pac-man）防御（又稱收購(gòu)收購(gòu)者）是目標(biāo)公司先下手為強(qiáng)的反并購(gòu)策略。當(dāng)收購(gòu)方試圖啟動(dòng)收購(gòu)目標(biāo)公司的計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)公司針?shù)h相對(duì)，搶先收購(gòu)襲擊者的股票，或策動(dòng)與目標(biāo)公司關(guān)系密切的友好公司出面收購(gòu)襲擊者，從而迫使收購(gòu)公司轉(zhuǎn)入防御，或至少贏得一定的時(shí)間以重新制定防御措施。帕克曼防御的最大特點(diǎn)是以攻為守，使攻守雙方角色轉(zhuǎn)換。從反收購(gòu)效果來(lái)看，帕克曼防御能使目標(biāo)公司進(jìn)退自如：進(jìn)可收購(gòu)惡意收購(gòu)方；退可因本公司擁有收購(gòu)者的股權(quán)，即便目標(biāo)企業(yè)被收購(gòu)也能分享收購(gòu)后帶來(lái)利益。該策略要求目標(biāo)公司本身具有較強(qiáng)的資金實(shí)力和較強(qiáng)的外部融資能力。加之該策略是所有策略中風(fēng)險(xiǎn)最高、爭(zhēng)奪最為激烈的一種方式，因此，反收購(gòu)方在選擇時(shí)應(yīng)慎重對(duì)待。

4、管理層收購(gòu)

管理層收購(gòu)（MBO，Management Buy-Outs）是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。管理層收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的一種特殊形式。所謂杠桿收購(gòu)是利用借債所融資本購(gòu)買目標(biāo)公司的股份，從而改變公司出資人結(jié)構(gòu)、相應(yīng)的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金融工具。中國(guó)證監(jiān)會(huì)2006年7月31日的《上市公司收購(gòu)管理辦法》雖沒(méi)有對(duì)管理層收購(gòu)進(jìn)行定義，但是規(guī)定在聘請(qǐng)具有證券從業(yè)資格的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)就被收購(gòu)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的問(wèn)題上，如果收購(gòu)人為被收購(gòu)公司的管理層或員工時(shí)，被收購(gòu)公司的獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)為公司聘請(qǐng)獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)等專業(yè)機(jī)構(gòu)，分析被收購(gòu)公司的財(cái)務(wù)狀況，就收購(gòu)要約條件是否公平合理、收購(gòu)可能對(duì)公司產(chǎn)生的影響等事宜提出專業(yè)意見(jiàn)，并予以公告。這一規(guī)定表明了《上市公司收購(gòu)管理辦法》認(rèn)可了管理層收購(gòu)的存在，從而為目標(biāo)公司選擇此種策略進(jìn)行反收購(gòu)提供了法律上的保障。

二、反收購(gòu)的防御性策略

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)安排

公司建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)安排是從根本上預(yù)防敵意收購(gòu)的最佳策略，因?yàn)閿骋馐召?gòu)成功的關(guān)鍵在于市場(chǎng)上有足夠量的股份被收購(gòu)。為了保持控制權(quán)，公司的發(fā)起人或者大股東在開(kāi)始設(shè)立公司時(shí)，就必須做到自我控股，讓自己擁有可以控制公司的足夠的股權(quán)，或者通過(guò)采取增加持有股份的方法來(lái)達(dá)到控制公司的目的。在發(fā)行股票時(shí)，也可以采用一些股票發(fā)行上的技巧，即利用不同股票的性質(zhì)發(fā)行。如發(fā)行優(yōu)先股、表決權(quán)受限制股及附有其他條件的股票。

對(duì)于規(guī)模較大的集團(tuán)公司，可采用母子公司相互持股的手段，即通過(guò)子公司暗中購(gòu)入母公司股份，達(dá)到自我控制，避免股權(quán)花落旁人。在沒(méi)有受到敵意收購(gòu)前，公司還可以通過(guò)在公司章程中加入反收購(gòu)條款（驅(qū)鯊劑條款），增加可能受到收購(gòu)的成本，為公司控制權(quán)易手制造障礙。常見(jiàn)的反收購(gòu)條款有：一是部分董事改選條款（staggered board provision）。如每年改選1/3的董事席位，這樣即使收購(gòu)方獲得多數(shù)股票，也無(wú)法立即取得目標(biāo)公司控制權(quán)。二是限制董事資格條款。即目標(biāo)公司在董事任職資格上進(jìn)行一些特殊的限制，使得公司的董事都由己方相關(guān)聯(lián)的人來(lái)?yè)?dān)任，或公司的某些決策需絕大多數(shù)股東投票通過(guò)，以增加收購(gòu)方控制公司的難度。當(dāng)然，對(duì)董事資格的限制應(yīng)以不違背《公司法》的要求為前提。三是特別多數(shù)條款（super majority provision）。即如果修改公司章程的反收購(gòu)條款，須經(jīng)過(guò)特別多數(shù)股東的同意。

2、管理層防衛(wèi)

管理層在很大程度上決定了公司收購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。管理層常常認(rèn)為：只有拒絕收購(gòu)，才能提高收購(gòu)價(jià)格；防止收購(gòu)方以要約收購(gòu)方式有意制造動(dòng)蕩，從而借機(jī)牟利；擔(dān)心收購(gòu)后自己的利益收到影響，如被降職，解職等。因此，管理層會(huì)采用各種策略提高收購(gòu)方的收購(gòu)成本。管理層防衛(wèi)采用的策略就是我們通常所說(shuō)的“降落傘策略”。

（1）金降落傘策略（Golden Parachutes）

“金降落傘”是指目標(biāo)公司董事會(huì)通過(guò)決議，由公司董事及高層管理者與目標(biāo)公司簽訂合同規(guī)定：一旦目標(biāo)公司被收購(gòu)，而且董事、高層管理者都被解職時(shí)，被解職者可領(lǐng)到巨額退休金，以提高收購(gòu)成本。該約定收益就像一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全下來(lái)，故名“降落傘”計(jì)劃；又因其收益豐厚如金，故名“金降落傘”。

（2）銀降落傘策略（Sliver Parachutes）

“銀降落傘”是指規(guī)定目標(biāo)公司一旦落入收購(gòu)方手中，公司有義務(wù)向被解雇的中層管理人員（董事以下高級(jí)管理人員）支付較“金降落傘”策略略微遜色的保證金（根據(jù)工齡長(zhǎng)短支付數(shù)周至數(shù)月的工資）。

（3）錫降落傘策略（Tin Parachutes）

“錫降落傘”是指目標(biāo)公司的員工若在公司被收購(gòu)后兩年內(nèi)被解雇的話，則可領(lǐng)取員工遣散費(fèi)。

3、毒丸計(jì)劃

“毒丸（poisonpill）策略”長(zhǎng)期以來(lái)就是理想武器。“毒丸策略”是美國(guó)著名的并購(gòu)律師馬丁?利普頓（MartinLipton）1982年提出的，正式名稱為“股權(quán)攤薄反收購(gòu)措施”，最初的形式是目標(biāo)公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購(gòu)，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購(gòu)方股票，后來(lái)利普頓對(duì)毒丸計(jì)劃進(jìn)行了改進(jìn)，將可轉(zhuǎn)換的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為可以低價(jià)買進(jìn)目標(biāo)公司的股份或債券，或?qū)⒐善币愿邇r(jià)賣給收購(gòu)人的期權(quán)，這樣就大大地稀釋了收購(gòu)方的股權(quán)，增加了其收購(gòu)成本。收購(gòu)方一旦收購(gòu)，就好像吞食了“毒丸”一樣不好處理，大有“飲鴆止渴”的意味，繼而使收購(gòu)變得代價(jià)高昂，從而達(dá)到抵制收購(gòu)的目的。 “毒丸計(jì)劃”在新修訂的《上市公司收購(gòu)管理辦法》中未被禁止。常見(jiàn)的毒丸計(jì)劃有：一是“負(fù)債毒丸計(jì)劃”。是指目標(biāo)公司在收購(gòu)?fù){下大量增加自身負(fù)債，降低企業(yè)被收購(gòu)的吸引力。例如，發(fā)行債券并約定在公司股權(quán)發(fā)生大規(guī)模轉(zhuǎn)移時(shí)，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購(gòu)公司在收購(gòu)后立即面臨巨額現(xiàn)金支付，降低其收購(gòu)興趣。此種策略的弊端與優(yōu)點(diǎn)同樣明顯，在阻止收購(gòu)方目的實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，公司可能因發(fā)行大量的債券產(chǎn)生不必要的負(fù)債，從而產(chǎn)生大量的閑置資金阻礙公司的發(fā)展。二是“人員毒丸計(jì)劃”。“人員毒丸計(jì)劃”的基本方法則是公司的絕大部分高級(jí)管理人員共同簽訂協(xié)議，在公司被以不公平的價(jià)格收購(gòu)，并且這些人中有1人在收購(gòu)后被降職或革職時(shí)，則全部管理人員將集體辭職。這一策略不僅保護(hù)了目標(biāo)公司股東的利益，而且會(huì)使收購(gòu)方慎重考慮收購(gòu)后更換管理層給公司帶來(lái)的巨大影響。企業(yè)的管理層陣容越強(qiáng)大、越精干，實(shí)施這一策略的效果將越明顯。當(dāng)管理層的價(jià)值對(duì)收購(gòu)方無(wú)足輕重，“人員毒丸計(jì)劃”也就收效甚微了。

除以上七種主要的反收購(gòu)策略外，目標(biāo)公司還可選擇定向配售稀釋股份、重新評(píng)估資產(chǎn)增加收購(gòu)成本、法律訴訟等方式實(shí)施反收購(gòu)防衛(wèi)。因此，在面對(duì)收購(gòu)方的收購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司如果能在法律的框架內(nèi)靈活選用一種反收購(gòu)策略或數(shù)種反收購(gòu)策略的組合在收購(gòu)的過(guò)程中適時(shí)出擊，有時(shí)能取得“一招斃敵”甚至“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。當(dāng)然由于我國(guó)證券市場(chǎng)還處在發(fā)展階段，各項(xiàng)法律法規(guī)還不完善，上述諸種策略，無(wú)論在法律上還是在實(shí)踐中，都還不成熟。因此，要選擇上述各種武器來(lái)實(shí)施反收購(gòu)，應(yīng)當(dāng)慎之又慎。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 陳麗潔：公司合并法律問(wèn)題研究[M].法律出版社，2001.

篇5

這就帶來(lái)一個(gè)思考，若要在購(gòu)并方面有所作為，企業(yè)應(yīng)沿著什么方向行進(jìn)？答曰：企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況尤其是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)研究購(gòu)并策略，因?yàn)樗峭顿Y成敗的關(guān)鍵。

首先，從業(yè)務(wù)單純的發(fā)展角度而言，企業(yè)有多元化和專業(yè)化之分，與之伴隨的購(gòu)并動(dòng)機(jī)也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類。

其次，從企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮，如何制定相應(yīng)的購(gòu)并策略？因?yàn)榻?jīng)營(yíng)策略不同，購(gòu)并作用也就不同。在整體策略里，它是企業(yè)進(jìn)行投資組合管理的有效工具；在事業(yè)部策略里，它是企業(yè)垂直或水平的資源配置而發(fā)揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及生產(chǎn)能力的最有效方法。

經(jīng)過(guò)上述慎重抉擇并采取相應(yīng)行動(dòng)后，企業(yè)購(gòu)并結(jié)果可能是繼續(xù)走多元化，或收縮多元化而走專業(yè)化，或收縮多元化后專業(yè)化再擴(kuò)張至多元化，或繼續(xù)走專業(yè)化，或放棄專業(yè)化而走多元化，或放棄專業(yè)化后多元化再濃縮至專業(yè)化，等等等等。

不論結(jié)果如何，無(wú)一不是來(lái)源于相關(guān)的購(gòu)并策略。企業(yè)購(gòu)并策略因業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)策略分為中心式多元化策略、復(fù)合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現(xiàn)簡(jiǎn)單扼要介紹。

一、中心式多元化策略

在一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，策略性投資組合管理尤為重要。企業(yè)應(yīng)不時(shí)地評(píng)估所處環(huán)境優(yōu)劣，再結(jié)合本身的實(shí)力，通過(guò)資本（股權(quán)）出售（收購(gòu)），將資金重新分配，即出售所屬未來(lái)前景看淡的事業(yè)，用所得資金收購(gòu)未來(lái)前景看好的事業(yè)。

由此，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)決策者常會(huì)面臨這樣的抉擇：原有事業(yè)是否繼續(xù)擴(kuò)張？還是把力量放在新事業(yè)或兩者兼而有之？這樣，在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)策略里，就有所謂“中心式”和“復(fù)合式”之分。前者表明新事業(yè)與原有事業(yè)高度相關(guān)，而后者則與原事業(yè)完全無(wú)關(guān)。

一般來(lái)說(shuō)，“中心式”多元化策略之購(gòu)并可使企業(yè)規(guī)模快速成長(zhǎng)。例如，從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、實(shí)業(yè)投資、進(jìn)出口貿(mào)易和物流配套服務(wù)等多種經(jīng)營(yíng)的廈門建發(fā)（資訊 行情 論壇），為進(jìn)軍黃金地帶的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，于2003年9月不惜將增發(fā)募集來(lái)的7.8億元全用于收購(gòu)廈門國(guó)際會(huì)展新成投資建設(shè)有限公司95%的股份，此項(xiàng)收購(gòu)短短三月內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)0.49億元。以研發(fā)、生產(chǎn)化纖新材料和多功能化纖面料及醫(yī)療服務(wù)和動(dòng)力生產(chǎn)、銷售的萬(wàn)杰高科（資訊 行情 論壇），為實(shí)現(xiàn)化纖新材料產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴(kuò)張，于2003年以自有資金1.23億元收購(gòu)了山東淄博通宇新材料公司75%的股權(quán)，不僅為企業(yè)帶來(lái)了更廣的產(chǎn)品線，而且增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。又如從事中成藥開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及房地產(chǎn)業(yè)的太極集團(tuán)（資訊 行情 論壇），在醫(yī)藥商業(yè)收入和利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)的情況下，仍然動(dòng)用2.56億元資金于2003年3月收購(gòu)西南藥業(yè)（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對(duì)太極集團(tuán)來(lái)說(shuō)，接收行業(yè)相關(guān)性高的西南藥業(yè)后，經(jīng)由技術(shù)支援和營(yíng)銷通路共用可使公司取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，這些購(gòu)并是否真正在技術(shù)上產(chǎn)生效益，還要考慮研發(fā)技術(shù)的協(xié)調(diào)性工作所產(chǎn)生的額外成本是否大到可能抵銷技術(shù)互補(bǔ)利益。

“中心式”多元化購(gòu)并是企業(yè)尋求新的收益的最好途徑，比內(nèi)部發(fā)展和“復(fù)合式”收購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。但在選擇“中心式”收購(gòu)時(shí)應(yīng)考慮到，新目標(biāo)事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否有利于收購(gòu)者順利進(jìn)入，即收購(gòu)者提供本身的行銷、制造工藝、研發(fā)成果給新的目標(biāo)事業(yè)，能否取得相當(dāng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)收購(gòu)前要評(píng)估的重要項(xiàng)目。

進(jìn)行“中心式”多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在于決策者的自以為是，以為本身對(duì)要從事的新事業(yè)有相當(dāng)?shù)亓私舛Q(mào)然投入。又如原以為新事業(yè)與本業(yè)有著相同的客戶群體，后發(fā)現(xiàn)銷售對(duì)象并不完全相同，而新事業(yè)又形成一定規(guī)模，形成騎虎難下局面。

這些都是采用“中心式”策略應(yīng)注意的問(wèn)題。

二、復(fù)合式多元化策略

“復(fù)合式”多元化的基本動(dòng)機(jī)，是為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大幅度提高，并使企業(yè)利潤(rùn)處于穩(wěn)定水平。因此，對(duì)一家大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)的著眼點(diǎn)就是通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨行業(yè)、部門經(jīng)營(yíng)，避免資金過(guò)于集中于某產(chǎn)業(yè)，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

主營(yíng)煤炭開(kāi)采和銷售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開(kāi)始涉足其它行業(yè)，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購(gòu)江蘇大屯鋁業(yè)公司75%的股份。在此基礎(chǔ)上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊(cè)成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)的股份制企業(yè)。同屬煤炭采掘業(yè)的盤江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分募集資金1.6億元投向，收購(gòu)盤江電力公司的發(fā)電資產(chǎn)和盤江煤電公司的輸變電資產(chǎn)，開(kāi)始了多元化的經(jīng)營(yíng)步伐。再如，從事建筑陶瓷技術(shù)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的科達(dá)機(jī)電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業(yè)，并于2004年初投資0.46億元收購(gòu)廣東一方制藥公司63%的股權(quán)，以了卻心愿。

當(dāng)然，如果自身屬于高科技企業(yè)，是否多元化經(jīng)營(yíng)則面臨著兩難處境：因生命周期短，高科技產(chǎn)品一旦過(guò)時(shí)，存貨價(jià)值基本為零，而研發(fā)速度跟不上市場(chǎng)要求，就會(huì)很快被淘汰。這樣一來(lái)，若進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)力量不易集中呈分散狀態(tài)而跟不上市場(chǎng)步伐；另一方面，若不進(jìn)行多元化，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)過(guò)于集中，有影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，需要慎之又慎。

由于“復(fù)合式”多元化的收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高，因此，應(yīng)注意下列問(wèn)題：（1）跨入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)是成長(zhǎng)快，前景看好的產(chǎn)業(yè)；（2）避免對(duì)當(dāng)?shù)囟惙ā?huì)計(jì)原則不熟悉的地區(qū)投資；（3）新事業(yè)的財(cái)務(wù)控制及管理與本業(yè)相似，或者不會(huì)復(fù)雜到不易了解產(chǎn)業(yè)狀況的地步。

除上述事宜外，還必須特別注意產(chǎn)業(yè)分析和財(cái)務(wù)分析，重點(diǎn)放在如何評(píng)估產(chǎn)業(yè)及談判價(jià)格，因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行“復(fù)合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財(cái)務(wù)性證券投資，而不重視經(jīng)營(yíng)決策的參與。此關(guān)把握不好，就會(huì)出現(xiàn)上世紀(jì)八、九十年代報(bào)業(yè)界多元化發(fā)展而出現(xiàn)的慘劇，以“南方日?qǐng)?bào)”為例，在短短三、四年內(nèi)涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產(chǎn)等行業(yè)而虧損1.4億元。

三、垂直式整合策略

企業(yè)收購(gòu)公司的動(dòng)機(jī)，一般是基于整體策略上的需要，經(jīng)由此而跨入新的具有發(fā)展前景、能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的行業(yè)；也可能基于目標(biāo)公司價(jià)格便宜，計(jì)劃收購(gòu)后再出售而獲得更大利益。但大多數(shù)是為收購(gòu)后與本企業(yè)資源“整合”，以取得綜合效益，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、必要的技術(shù)和產(chǎn)品線獲得及市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大。

靠生產(chǎn)水泥及其制品為主業(yè)的浙江尖峰集團(tuán)（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購(gòu)了金華市九龍石灰石從2003年開(kāi)始的五年開(kāi)采權(quán)，從而保證了企業(yè)原材料的供應(yīng)穩(wěn)定。定位于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產(chǎn)品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進(jìn)一步涉足上游行業(yè)而使自己在北京德農(nóng)種業(yè)公司的股份達(dá)到75%.不過(guò)，以中成藥研制、生產(chǎn)而出名的廣州藥業(yè)（資訊 行情 論壇），為了更好地面對(duì)激烈的市場(chǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大銷售額，于2004年2月出資收購(gòu)并絕對(duì)控股了廣州醫(yī)藥集團(tuán)盈邦營(yíng)銷有限公司。

垂直整合常因須要大量增加固定成本及資本支出而深入在某一特定行業(yè)里，勢(shì)必降低未來(lái)轉(zhuǎn)換為其它產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來(lái)，垂直整合反而會(huì)把投資風(fēng)險(xiǎn)集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面。

因此，進(jìn)行垂直整合時(shí)，事前務(wù)必經(jīng)過(guò)審慎周密的規(guī)劃，尤其不要為了挽救目前的危急事業(yè)而倉(cāng)促行事，殊不知有時(shí)急流勇退比愈陷愈深好。此外，對(duì)于那些初次進(jìn)行垂直整合的收購(gòu)對(duì)象，若系效益不佳的工廠或營(yíng)銷渠道，收購(gòu)后的效果也可能不佳，對(duì)此應(yīng)三思而行。

許多企業(yè)為控制貨源而往上游收購(gòu)，收購(gòu)后因目標(biāo)公司客戶穩(wěn)定、銷路暢通，營(yíng)業(yè)成本理應(yīng)降低，經(jīng)濟(jì)效益理應(yīng)上升。但往往是這種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的環(huán)境，反而造成效率低下，使生產(chǎn)成本比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者還要高，從而連帶影響母公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。此外，上游整合若與主要供應(yīng)商構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)局面，還有可能造成供應(yīng)上的危機(jī)。

至于下游整合，最常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)是與原客戶沖突，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，客戶成為對(duì)手會(huì)造成相互競(jìng)爭(zhēng)，使本企業(yè)銷量下降。

所以，企業(yè)確定垂直整合策略時(shí)，須進(jìn)一步考慮是由其內(nèi)部自行創(chuàng)設(shè)還是收購(gòu)現(xiàn)成事業(yè)來(lái)達(dá)此目的。當(dāng)實(shí)施決策時(shí)須考慮在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀況下的幾個(gè)問(wèn)題：（1）是否有足夠時(shí)間完成內(nèi)部成長(zhǎng)？（2）收購(gòu)價(jià)格與自行創(chuàng)設(shè)比較，哪種形式成本最低？（3）與自行創(chuàng)設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，接收對(duì)象的生產(chǎn)設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否要好些？

四、水平式整合策略

在所收集的案例范圍內(nèi)，水平式整合的個(gè)案數(shù)量最多，且許多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類的寶鋼、邯鋼，電力類的華能國(guó)際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如中國(guó)聯(lián)通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等。

此類收購(gòu)動(dòng)機(jī)，大致可區(qū)分為下列幾種型態(tài)：

1.擴(kuò)大產(chǎn)品與市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)

通過(guò)購(gòu)并，除可取得目標(biāo)公司現(xiàn)成產(chǎn)品生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術(shù)外，其現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌及營(yíng)銷渠道往往更是收購(gòu)評(píng)估應(yīng)考慮的項(xiàng)目。

以計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備制造業(yè)而聞名于國(guó)內(nèi)的方正科技（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價(jià)格，收購(gòu)了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權(quán)。通過(guò)整合，企業(yè)不僅發(fā)揮了綜合效益，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)力，而且還繼續(xù)保持著國(guó)內(nèi)該行業(yè)第二位和亞太地區(qū)第五位的銷售業(yè)績(jī)。

通過(guò)水平式整合來(lái)擴(kuò)張產(chǎn)品線，雖有助于強(qiáng)化市場(chǎng)地位，但在收購(gòu)的決策上須考慮收購(gòu)價(jià)格及市場(chǎng)營(yíng)銷綜合效益發(fā)揮的程度。兩種因素是互動(dòng)的，若將來(lái)營(yíng)銷能力大為提高，投資回收期就愈短，也就可以較高價(jià)格加以收購(gòu)。但須注意，很多無(wú)法預(yù)期的因素會(huì)在收購(gòu)后出現(xiàn)，使收購(gòu)所需投入資金超過(guò)收購(gòu)前的估計(jì)。

2.強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)機(jī)

從另一觀點(diǎn)來(lái)看，購(gòu)并是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常用的策略，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者接收過(guò)來(lái)，可使市場(chǎng)占有率迅速提高，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。相對(duì)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)下游商的垂直整合策略，只是加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的控制，短期內(nèi)并不能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

以輪胎研制、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及輪胎進(jìn)出口為主業(yè)的風(fēng)神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股募集資金3.0億元全用于收購(gòu)30萬(wàn)套載重子午胎生產(chǎn)線及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施和配套工程。由于產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，公司被商務(wù)部授予信用體系指定示范單位并入圍全國(guó)百家最佳汽車零部件供應(yīng)商（輪胎行業(yè)僅兩家）。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)外有些企業(yè)若發(fā)現(xiàn)潛在競(jìng)爭(zhēng)者，會(huì)想方設(shè)法以高價(jià)誘使對(duì)方出售全部股權(quán)，將其“吃下”或進(jìn)行資本結(jié)合，以“消滅”競(jìng)爭(zhēng)者，確立自己市場(chǎng)上的地位，這也是消除競(jìng)爭(zhēng)的有效策略。

3.快速取得生產(chǎn)設(shè)備的動(dòng)機(jī)

如同市場(chǎng)份額的快速取得一樣，生產(chǎn)設(shè)備的快速取得亦是許多購(gòu)并行動(dòng)的基本動(dòng)機(jī)。在預(yù)期市場(chǎng)需求擴(kuò)大而自己生產(chǎn)能力又有限的情況下，許多企業(yè)若自行重新擴(kuò)建廠房、增加設(shè)備，不僅費(fèi)時(shí)而且新招員工技術(shù)不熟練，這樣就可收購(gòu)一些與自己同業(yè)的企業(yè)。

在通常情況下，為了快速取得生產(chǎn)設(shè)備而進(jìn)行收購(gòu)的目標(biāo)公司，大多是經(jīng)營(yíng)不善，財(cái)務(wù)狀況不佳的公司。這些公司為避免債務(wù)不清，通常也愿急于出售其資產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)。

我國(guó)規(guī)模最大的玻璃生產(chǎn)商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠的破產(chǎn)資產(chǎn)、2.5億元收購(gòu)內(nèi)蒙古通玻集團(tuán)公司和通慶玻璃公司的實(shí)物資產(chǎn)（包括機(jī)器設(shè)備、存貨、房屋建筑物和土地使用權(quán)），既降低了成本，又為公司在北方建立了產(chǎn)銷基地。

上面介紹的四種購(gòu)并策略，有時(shí)并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業(yè)的案例也有，不過(guò)比例極其有限。如從事果業(yè)種植、倉(cāng)儲(chǔ)、加工并銷售和馬鹿養(yǎng)殖、鹿產(chǎn)品加工、銷售及紙箱等果品包裝材料生產(chǎn)與銷售的冠農(nóng)股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實(shí)施了中心式多元化策略，以0.26億元的價(jià)格收購(gòu)了庫(kù)爾勒市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)不動(dòng)產(chǎn)3000噸氣調(diào)庫(kù)1座、2000噸冷庫(kù)2座和其它附屬資產(chǎn)，僅僅過(guò)了三月，公司又使用復(fù)合式多元化策略，以0.34億元涉足醫(yī)藥行業(yè)而收購(gòu)了新疆華世丹藥業(yè)有限公司83%的股權(quán)。

總之，在許多成功企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，購(gòu)并發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但購(gòu)并策略的選擇，必須因行業(yè)環(huán)境、因企業(yè)自身發(fā)展不同階段等因素加以重點(diǎn)關(guān)注和靈活運(yùn)用，使購(gòu)并活動(dòng)與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，相得益彰。

不過(guò)，透過(guò)上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應(yīng)當(dāng)將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，民族的各個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向該如何定位？作為行業(yè)的細(xì)胞 — 企業(yè)，其外部成長(zhǎng)方式的購(gòu)并策略又該作如何地選擇？這是關(guān)乎國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的大計(jì)，應(yīng)引起各個(gè)層面的深度思考。近年來(lái)，世界資本市場(chǎng)普遍認(rèn)為：主業(yè)經(jīng)營(yíng)（水平式整合策略）和縱向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（垂直式整合策略）要優(yōu)于橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（復(fù)合式多元化策略），這是歷史實(shí)踐得出的結(jié)論。上世紀(jì)五、六十年代曾在全球范圍內(nèi)興起的橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)浪潮，目前該模式除少數(shù)幾個(gè)公司外已不復(fù)存在。隨著加入wto中國(guó)市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，面對(duì)國(guó)外各領(lǐng)域強(qiáng)大的專業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)，涉足很多產(chǎn)業(yè)而非龍頭的中國(guó)企業(yè)必將面臨困境。為應(yīng)對(duì)這一局面，眾多公司進(jìn)行重組，突出主業(yè)也就在意料之中。在本文的案例分析范圍內(nèi)，涉及到水平式整合策略（突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)）的高比例案例，也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。