序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇跨國經營的案例，期待它們能激發您的靈感。

篇1

[關鍵詞] 跨國經營 文化風險 因素 案例

影響跨國經營文化風險的因素有很多，如果從企業面臨的環境和企業自身發展來看，可以分成企業外部文化風險和內部文化風險。外部文化風險主要是由于不同的國家和民族文化引發的風險。主要受到不同的民族歷史、思維方式、行為方式、等因素的影響。內部文化風險主要是企業在跨國經營過程中，由于內部的跨文化管理產生的風險，主要包括不同的經營思想和方式、不同的價值觀念。

一、外部文化風險

外部文化風險有以下幾個方面的表現:其一，文化傳統所塑造的不同民族性格。傳統文化是民族文化的深層積淀，它融人民族性格之中，使各民族表現出不同的個性。民族的責任，個性與人性的沖突，往往構成跨文化整合的困難。其二，不同民族的不同思維。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式思維，常常是企業跨文化整合中構成沖突的原因，跨國并購不得不予以注意。其三，處理問題的不同行為方式。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結構，在相同相似的場合為人們所采用，成為群體表達認同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式。在系統的環境中，這種不同的行為模式會表現出很大的沖突。其四，政治文化的不同導向。不同國家的政治體系有其特殊性質，信奉特殊的價值觀，跨國并購有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。

二、內部文化風險

海外投資企業的管理人員在東道國所采用的管理模式、管理行為能否為當地的雇員所接受會直接影響到企業的經營決策的制定和能否得到貫徹執行。由于文化的差異，不同國家的管理人員往往有不同的管理思維和觀念。如果不了解本國與東道國之間的文化差異，而采用以母國為中心的管理模式，往往會帶來管理上的風險。處于不同文化背景的各方經理人員由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等的差異，對企業經營的一些基本問題上往往會產生不同的態度。

三、歐洲××模具企業的文化風險識別

歐洲××模具企業具有一百多年的生產經驗，出于全球化戰略考慮，九十年代初，董事會一致通過在中國設廠。管理層對于中國市場一無所知，而市場銷售渠道的確定，客戶資源的探詢，人員聘用并不是短時間就能完成，因此在中國尋找了一家民營企業進行了合資公司的設立。雙方的合作不到一年就宣告流產，流產的原因眾說紛紜，雖然涉及產品定價，銷售渠道，內部管理等各方面，但最重要的是沒有很好地規避跨文化管理風險。

1.民族差異

由于擔心核心技術被中國境內的競爭對手給“學”去，由于生產原料均從國外總部進口，而這部分就占整個生產成本的60-70％，因此即使有合資公司相比國外廉價得多得勞動力，也無法有效地降低成本。因此中方不時抱怨原料采購成本過高，合資公司生產成本較國內競爭對手至少高40%～50％。另一方面，中方沒有定價權。客戶的每次詢價都需要通過德方報價，這樣在市場的迅速反映上和針對不同客戶的價格的靈活性上就大打折扣。

進入東道國的海外企業管理人員，可能會由于具有較為強烈的民族優越感，從而有偏見地對待來自東道國的文化。這種民族優越感、民族歧視和隔閡是跨文化管理風險存在的普遍根源。持有民族優越感的管理人員在經營管理中由于缺乏文化差異敏感性，常常傾向于采用單一的、以母國為中心的管理方式，這種傾向在海外經營中不利于國內母公司和海外公司的相互溝通協調，致使母公司不能充分考慮海外企業的具體情況，難以形成統一的目標，同時也不利于適應當地的社會文化，無法及時針對東道國經濟和政治環境的變化進行相應的調整。

2.管理差異

歐洲總部派來中國工廠的第一位總經理是一位技術權威，來華之前擔任德國一工廠的生產經理，雖然他的到來帶來了先進的技術和生產管理經驗，但不了解中國文化和企業基本狀況。海外投資企業的管理人員在東道國所采用的管理模式、管理行為能否為當地的雇員所接受會直接影響到企業的經營決策的制定和能否得到貫徹執行。因此，如果不了解本國與東道國之間的文化差異，而采用以母國為中心的管理模式，往往會帶來管理上的風險。處于不同文化背景的各方經理人員由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等的差異，對企業經營的一些基本問題上往往會產生不同的態度。下方是中方和外方的管理差異。

3.跨文化溝通困難

由于中方和外方的民族文化和企業內部認同并不相同，導致雙方在合作過程中，經常出現溝通障礙。無論是人員配置、市場開發和內部管理方面，都存在較大分歧。在文化、信仰、價值觀處于矛盾和沖突的時候，跨文化溝通就會遇到重重困難導致溝通的誤解，這些誤解由于沒有及時有效得到解決，從而影響管理決策的制定和執行的效果。

參考文獻：

[1]（美國）理查德?M?霍杰茨 弗雷德?盧森斯:文化戰略與行為(第5版)[M].北京:中國人民大學出版社，2006年1月

[2]于 斌:跨國管理[M].天津:南開大學出版社，2004年9月

篇2

2007年是中國銀行業全面開放的第一年，我國銀行業與全球金融業的一體化水平將進一步提高。隨著綜合國力增強、金融體制改革、宏觀環境變遷，特別是在國有商業銀行財務重組和改制上市取得突破性進展的大背景下，如何積極穩妥實施“走出去”國際化戰略，迅速實現與全球金融業的融合，在全球化的競爭中不斷增強經營管理能力和市場競爭力，已經成為我國商業銀行面臨的一個重要戰略問題。

從廣義上講，商業銀行跨國經營是指按照國際規則,商業銀行在國際金融市場上直接或間接參與全球性金融服務的活動。狹義的跨國經營是銀行通過境外設立的機構開展銀行業務，形成全球性的營銷網絡的一種經營形式，本文僅從后一個角度探討一下目前我國商業銀行的跨國經營問題。

“走出去”的動因

商業銀行實施跨國經營一般而言是有以下幾個方面的推動因素。

首先是客戶引導。隨著跨國公司海外業務的不斷擴展，其與境外機構的交易日趨頻繁、復雜，要求銀行能在全球范圍內提供優質高效的金融服務。為確保客戶滿意度，銀行會跟隨客戶的海外網絡建立跨境服務網絡，以提供結算、融資等全方位的貼身金融服務。有學者也將這種情況稱為客戶追隨理論。其次是區位優勢吸引。如果東道國在監管體制、市場利率、稅收政策等方面優于母國，就會對銀行跨國經營產生引導作用。第三是發揮內部化優勢。銀行通過設立國外分支機構，可以充分發揮內部交易可控制的優勢，利用一體化的組織形式提供金融產品和服務，從而降低或避免了與其他企業間的交易成本。最后是謀求競爭優勢。同單純的國內銀行相比，跨國經營的銀行在信息和資源共享、產品開發、風險控制等方面都能形成競爭優勢。

對于國內商業銀行來說，推動其實施跨國經營的因素有內外部兩個方面。從外部看，近年來國際資本流動為銀行跨國經營提供了盈利空間。國際資本流動遠遠高于GDP和國際貿易的速度快速增長，實施跨國經營的銀行可以充分利用國際資本流動獲得高額利潤。其次企業跨國經營也對商業銀行實施跨國經營起到了引導作用。隨著我國經濟的高速發展，投資海外以獲取資源、能源、品牌以及銷售渠道已經成為我國企業突破發展瓶頸，也是解決經濟外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我國企業對外直接投資額超過500億美元；境外中資企業超過一萬家。在企業“走出去”戰略的推動下，跨國經營的企業對銀行的跨國金融服務提出了更高要求，從而對目前國內銀行傳統的服務功能、技術手段、營銷方式、人員素質等帶來全新的挑戰，銀行跨國經營成為必然之勢，也成為其一個難得的戰略機遇。

從內部看，擴大經營規模是商業銀行實施跨國經營的內在動力之一。隨著商業銀行的改制上市，其資本金獲得較大補充，在符合監管要求之后，必然會產生以擴大規模獲得競爭優勢的動機。由于國內主要城市的銀行機構網點布局已經形成，因此，向境外市場發展，實施跨國經營戰略已經成為其擴大規模的有效途徑。同時股份制改革也使商業銀行具備了跨國經營的基本條件。近幾年來，商業銀行通過積極引進境外戰略投資者，特別是通過海外上市，使得公司治理與信息披露制度逐漸按國際標準實施。此外，通過改革，商業銀行的風險管理能力得到顯著提高，上市后商業銀行大多資本金較為充足，加上大量國際人才的引進，這些都為商業銀行進一步向海外拓展奠定了基礎。

除了商業銀行內部條件的提升，中國銀行業的外部監管環境建設的卓有成效也為商業銀行跨國戰略的實施提供了保障。為了提高銀行業監管水平，中國銀監會提出在2010年前全面實施新巴塞爾協議的監管要求，中國銀行監管已符合全球銀行業監管的基本準則；同時，中國銀監會已經與23個主要國家簽署了監管備忘錄，這為商業銀行跨國經營創造了較為良好的外部環境。

如何走出國門

國際銀行業實施跨國經營的模式一般有尋找海外行、新設分支機構以及實施海外并購等幾種模式。經營戰略也因行而異。比如花旗銀行的跨國經營推行以市場為核心的戰略，一是采取市場搶先策略，一旦發現有潛力的市場，就爭取盡快進入；二是在推行跨國經營戰略時，通過對客戶市場的細分，確定市場定位，提供較好符合客戶需要的產品和服務；三是特別重視產品創新，保證其在市場上有較強的競爭能力。匯豐銀行則是通過并購從區域性銀行成為全球性金融機構。其并購活動非常有特色：一是圍繞其確立“為價值而經營”（ManagingforValue）的理念開展，強調在業務發展和利潤創造中平衡傳統成熟經濟和新興市場的關系；二是支持并購符合銀行總體戰略原則，其并購對象的確定要經過嚴格的審核程序，充分考慮收購對象在地理位置、市場份額、行業前景、客戶群、管理風格、總體風險和財務狀況、成本和收益比較等方面是否符合集團的整體發展戰略，是否符合互補性原則；三是注重并購的操作細節;四是非常重視并購后的互補和協同效應，注重并購后的文化灌輸和業務整合，迅速降低因機構文化摩擦產生的效率損失。渣打銀行近些年在亞洲、非洲和大洋洲收購了十幾家銀行，成為在新興市場份額較高的一個跨國銀行，在并購對象的選擇上，它一般不選擇銀行服務競爭激烈的歐美市場，而重點選擇新興市場國家，以實現低成本擴張；二是發揮其原有的業務特色，將零售銀行業務作為并購的主要對象，減少了并購后的管理成本，提高了并購效益。

加入WTO后，國內銀行逐漸加快了跨國經營的步伐，并已經形成了良好態勢。工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，其營業機構增至42家；2006年8月，建設銀行收購了美國銀行子公司美國銀行（亞洲）有限公司所有股份；中國銀行通過跨國經營，其海外業務獲得速度發展，這些都為今后我國銀行全面實施跨國經營戰略打下了良好基礎。那么，我國的商業銀行如何選擇跨國經營的路徑呢？

要制定跨國經營戰略。商業銀行要根據自身發展戰略的需要，研究并制定跨國經營戰略。在制定戰略中，一定要考慮銀行本身的資金實力、管理能力、客戶戰略、人才儲備等多種因素，國際化的速度要與銀行發展相適應。在實踐操作中，要根據戰略的安排，穩扎穩打，積極進取。跨國經營不能搞運動，一轟而起，國際上有許多銀行在跨國經營上失敗的案例值得我們從中吸取教訓。

要與國內企業的國際化戰略相適應，并實現良性互動。在現階段，商業銀行要根據我國企業跨國經營的態勢和特點，選擇跨國經營的切入點，通過為跨國企業的延伸服務實現經營的國際化。以配合國家的能源戰略和產業擴張戰略為重點，實現與企業的互利雙贏。

要考慮發達國家市場與新興國家市場的不同特點，采取靈活的地區策略。一是從加強與國際市場接軌、把握全球金融發展態勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經驗的角度出發，將跨國經營的地域主要確定為亞洲、歐洲和美國三大金融戰略區域的金融中心城市。二是配合國家的能源和進出口貿易的戰略布局，有選擇地進入新興市場國家，形成局部壟斷優勢。三是確立以具有亞洲文化背景，金融市場準入條件較寬并與我國有密切經濟、金融交往的日本、韓國和東南亞等國家和地區作為第一戰略拓展點，充分利用進出口貿易在上述國家和地區已經具有的較強覆蓋性以及雙方經濟上的較強依存性，加快進入這些市場。

并購的戰略選擇。近兩年中行、工行都有成功并購外資銀行的案例。對于這種高成本高風險但高回報的跨國經營方式，商業銀行應著眼于以下幾個方面：

一是要注重業務的互補和服務功能的多元化。并購對象可選擇具有一定客戶資源的商業銀行、投資銀行和保險公司等金融機構，以通過并購不同業務類型的金融機構提升銀行的整體綜合經營能力。由于我國實行分業經營和分業管理，通過并購外資機構，商業銀行可以實現綜合經營，提高自身的競爭能力。

二是要注重對收購對象的選擇，包括被收購對象的市場地位、品牌價值、產品優勢以及服務經驗等。對我國商業銀行而言，則力爭通過并購獲得技術優勢和管理優勢，提升銀行的綜合競爭力。

三是要注重對并購方式的選擇。目前我國銀行的資金實力有限，不能簡單地以現金方式完成并購。不但要采取多樣化的并購支付方式，而且可以采取從參股到控股的分步并購方式。

篇3

【關鍵詞】跨國經營；對外投資；國際競爭；對策

一、我國企業跨國經營中存在的問題

我國企業跨國經營是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征。例如，投資規模小，外國市場進入方式以合資企業為主，海外經營集中在貿易領域，海外投資技術水平低，跨國經營的地理選擇以周邊國家和地區為主等等。以下分析具體的問題。（1）我國企業跨國經營的投資決策不夠謹慎。這個問題一方面表現在參與跨國經營的我國企業對國際市場投資的新環境不適應。一些投資決策者對東道國的政治、經濟、文化和社會習俗等宏觀環境和合作者的生產能力、資金籌措以及各種可能的風險等沒有進行認真的可行性分析和論證，就草率確定項目，造成立項不當使企業受到損失。有的企業甚至僅憑官員意志辦事，結果一些不符合經營條件的企業也設立了投資項目，結果導致項目受挫。另一方面則表現在對海外投資的合作伙伴選擇草率。（2）海外投資管制和外匯管制不適應企業跨國經營發展的需要。根據國家規定，中方境外投資在100萬美元以上的項目由外經貿部審批，凡需要向中央申請貸款（包括外匯，人民幣）的項目，均由外經貿部審批，必要時由國家計委審批。所以，境外項目的審批比較繁瑣。在外匯管制方面，我國對外匯的收入和支付實行較為嚴格的宏觀管理制度。企業向境外投資之前，要先由外匯管理部門對投資外匯風險，投資回收計劃等進行審查。同時，此類審查結果和國家主管部門的批注文件，投資項目的合同或其他證明境內投資者應匯出的外匯資金數額的文件，作為向外匯管理部門辦理登記和投資外匯資金匯出手續的必備材料。（3）我國企業跨國經營的投資結構不盡合理。我國企業跨國經營的投資結構不盡合理，集中表現在地區結構，產業結構和規模結構三個方面。在地區結構上，我國企業的跨國投資主要集中在港澳地區和美國、歐洲、日本等二十余個發達國家和地區，其中非貿易性投資占了70%以上，對發展中國家的投資明顯偏少，這對于中國開拓廣大的發展中國家和地區市場，實現市場多元化是極為不利的。在產業結構上，我國的跨國投資偏重于加工，制造初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資嚴重偏少。在規模結構上，我國的跨國投資項目規模一般偏小，絕大多數屬于中小企業，投資500萬美元以上的項目不到30%。（4）企業跨國經營存在融資難的問題。我國企業在跨國經營中可以獲得的資金來源主要由銀行融資、財政融資、證券融資、商業融資和國際融資等五類。但是，資金短缺一直是制約我國跨國企業發展的一大瓶頸。同時，我國從事海外創業活動的企業缺乏技術優勢，創新能力不強等問題在很大程度上也制約了我國企業的國際競爭力。（5）我國企業擁有的國際知名品牌不多。我國企業擁有的國際知名品牌不多，已有的名牌也沒有得到很好的保護。現代商品市場在某種意義上是名牌產品爭奪的市場，據聯合國工業計劃署調查表明，名牌在整個產品品牌中所占比例不足3%，但其市場占有率卻高達40%以上。在這方面，我國跨國企業距離很大，世界上按商標價值排在前50位的名牌產品中沒有一個是中國產品。因此，我國的名牌產品和國際知名商標有待發展。

二、解決我國企業跨國經營問題的對策及建議

（1）成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國企業總體發展戰略。跨國經營歸根結底是一個帶有前瞻性，全局性和綜合性的問題，是國家總體發展戰略的重要組成部分。因此，需要成立一個權威性的國家海外投資管理組織，其基本職能是負責對全國的跨國經營企業進行戰略管理，即通過對國際經濟環境和市場變動趨勢進行調查分析，研究制定出適合中國國情的跨國企業總體發展戰略，并根據內外部條件的變化適時加以調整和完善，從宏觀上統一對跨國經營活動進行指揮，控制與協調。（2）在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。應根據國家總體發展戰略和經濟發展的需要，制定境外投資項目行業指導目錄。對國內生產能力明顯過剩，能彌補國內緊缺的資源供應，戰略資源開發，有良好的技術能力和明顯比較優勢的行業和企業，應給予優惠政策。簡化經商人員的出國出境審批手續，對外派勞務僅由公安部門進行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對經商人員的出國管制，是中國企業和產業實現國際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。（3）加快建立現代企業制度的步伐。國有大中型企業實行公司化改革，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。現代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和激勵機制，以保證企業所有者和利益相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。目前，獲取中國經濟發展過程中所需要的資源應該是海外投資的主要戰略選擇。其中，獲取制約中國經濟發展的生產性資源（先天性資源）是現階段海外投資必須考慮的投資重點，這主要包括在生產活動中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。（4）堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。一是要遵守產業演進的一般規律，大力發展勞動密集型產業。中國勞動力資源較豐富，生產成本較低，具有較長期的價格競爭優勢。其中，傳統出口產品的出口依然是低層次的，在質量、款式、品種、營銷手段等方面與國際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進，競爭優勢將更強。二是對資本和技術密集型產業進行徹底改造和重組。中國應該放棄對大部分資本和技術密集型產業的保護和扶持，采取市場導向，政府推動的辦法，進行適當的調整和處置，盡快實現跨地區，部門和所有制界限的產業重組，做到優勝劣汰，提高競爭能力。（5）在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。首先，應該深化金融體制改革，實行以銀行為主導的產融結合的模式，并在此基礎上建立規范完善的資本市場制度，逐步向市場主導型的產融結合模式過渡。其次，大力發展國際產融結合的方式，為我國的產業資本尋找與國際金融資本結合的途徑。國際融資是跨國企業非常重要的一條融資渠道，但現在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2%。因此，今后我國應重新調整利用外資戰略，積極引入當今世界各種現代化的金融工具和金融資產，合理選擇并制定運用國際融資渠道的對策。（6）改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才。在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。首先，應著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的復合型人才，并選派他們到海外企業工作。對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點，業務性質和發展需要確定；對一般工作人員可實行輪換制，并由海外企業按當地法律簽訂聘任合同。此外，加強企業跨國經營的立法，提高法規的透明度。境外投資管理必須以法律為依據，在境外項目審批、資金籌集、稅收制度、外匯管理、財務管理、投資保險制度等方面，應增加法規的透明度。

跨國經營是經濟全球化在其發生，發展中為解決自身帶來的負面影響而產生的必然結果，也是中國置身于經濟全球化大潮中為維護自身利益和取得“后發優勢”而不得已舉起的大旗。因此，我國有實力的企業集團應當認真去考慮如何盡早實現跨國經營的問題，以便讓自身立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]高湘一.跨國公司經營與管理[M].中國商務出版社，2009

[2]范黎波.跨國經營理論與實務[M].北京師范大學出版社，2009

[3]杜江.國際著名旅游企業跨國經營案例分析[M].中國旅游出版社，2008

篇4

關鍵詞：跨國經營 特點 策略

引言：自從進入新世紀，世界經濟全球化浪潮的襲來，使得世界經濟體系吸引了越來越多的國家參與其中。如果說上世紀的改革開放是我國運用“請進來”的策略，使國民經濟實現了飛速發展，進而讓我國與世界發達國家之間的距離拉得越來越近，那么如今就應在此基礎上實施“走出去”的戰略，通過全球資源共享來享受經濟全球化給我們創造的經濟效益，主要在于我國企業在跨國經營中享受到了國內經營難以滿足的利益需求。

跨國經營是由國內經營延伸出來的，屬于企業經營范圍內的，指的是市場經營主體為了開拓發展空間，從而跨出本國范圍到國外市場從事經營活動的市場行為方式，它是企業實現國際化中的高級形式。換句話說，跨國經營指的是企業以國際市場作為發展的舞臺，從全球戰略的角度來考慮，主動參與國際經濟活動和國際分工，在國外設立各類分支機構，如子公司、分公司，充分利用國際資源開展一系列的境外投資及生產和銷售等企業經營活動，其動機就在于通過合理配置全球資源取得跨國經營效率，即盡可能的在全球市場提高利潤和市場占有率，以實現經濟效率最大化。

一、我國企業跨國經營的特點

1、對外投資技術水平偏低

全球跨國公司的發展、滲透，主要是依靠資本、技術密集型產品和高科技產品、知識。以航天航空、生物工程、微電子等為代表的高技術產業，它們逐步成為現代跨國公司的支柱產業。相對于我國企業來說，科技比較落后，很多企業技術上沒有優勢，更談不上擁有自己的核心技術。所以我國企業雖然在開展跨國經營，涉及的行業比較多，投資范圍比較廣，但是最主要的還是資源開發，高新技術產業和制造業才剛起步。

2、對外投資管理水平偏低

跨國公司一般是在一個國家設立母公司，同時在其他國家或地區設立不同的實體，在母公司的控制、管理和指揮下，開展各種經營管理活動。在這樣一個高組織性的大型企業中，必須要進行高度科學、合理、嚴謹的管理。西方發達國家的跨國經營擁有雄厚的人力、物力、財力等優勢，積累了上百年的資金和技術經驗，擁有科學的、規范的、熟練的管理技術。然而在我國許多對外經營的企業，不完善的組織功能，不健全的內部管理機制，與國際運行規則相比，有些管理制度明顯不銜接，這都使得我國企業跨國經營受到嚴重限制。

3、宏觀管理體制相對落后

世界上大部分國家或地區的跨國經營管理體制都是根據市場化原則不斷發展、成熟起來的。我國企業不同之處就在于計劃經濟體制是形成跨國經營管理體制的前提。管理體制存在嚴重缺陷，部門被分隔，各自為政，沒有形成透明、統一的政策。目前政企沒有被完全分開是我國企業進行跨國經營中存在的最大體制障礙，政府對企業一系列的進出口貿易和投融資等市場活動的審批、人事和過細的產權管理，在地區與部門利益的驅使下，對企業的兼并、收購、重組、聯合等進行直接的行政干預，這就說我國體制深入改革的道路還很漫長。

二、我國企業在實施跨國經營中的問題

1、跨國經營目標不明確

政府積極倡導鼓勵企業“走出去”，其主體應該是企業，企業需要根據自身的實際情況來決定到底改不改走出去、怎樣走出去。在我國實施跨國經營的企業并不少，也不乏有一些具有影響力的企業，但是真正成功的案例并不多，對于企業而言其中一個重要原因就是，當企業的跨國經營變成一種國家戰略時，不僅是會形成一種強大的外在壓力，還會使部分企業缺乏對自身競爭優勢足夠了解，認為國外市場一定是前景無限，所以很多企業在跨國經營時缺乏明確的規劃和發展目標，缺乏科學的管理體系與長期的戰略思考，在環境分析、投資項目、地點選擇、經營策略的制定、合作伙伴選擇等方面，往往是單一的經營方式，缺乏論證，沒有從企業實情出發揚長避短。在對國外環境沒有進行詳細考察的前提下，投資帶有盲目性，在當地市場缺少符合要求的專業人才，經營管理中難以實現完全市場化，尚處于半政府狀態，企業在這樣的情況下要想取得成功難以實現。有些專家就指出不能僅靠一腔熱情去開展跨國經營，核心競爭力是企業在國際市場生存的根本。企業在跨國經營中必須要有自己的核心技術和產品，這樣在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

2、缺乏跨國經營的人才

當前在我國不管是民營企業還是國有企業，許多對外管理人員一般只是具備某一學科的專業知識或一門外語專長，缺乏既懂國際貿易、金融、投資、管理，又熟練掌握外語等各方面知識，能夠適應和了解國外的傳統習慣、社會文化、商業操守、利益集團、法律制度、政治等復合型人才。在實施跨國經營活動中，有些企業過于依靠國外的律師、銀行及一些國外中介機構，這不但使企業的決策判斷受到影響，而且可能還會由于合同存在缺陷導致企業蒙受重大經濟損失。

3、企業文化整合難

來自文化整合的風險也是我國企業開展跨國經營中需要面臨的一個重大挑戰。怎樣在短時間內建立一個不同國家文化有效融合的企業文化模式，是跨國企業經營能否成功的關鍵。特別是跨國并購，因并購企業之間的文化存在較大的差異，如果我國企業向被并購的企業強行灌輸自身的文化，在企業之間很可能會造成文化排斥，甚至可能會導致強烈的矛盾沖突。具有典型代表的事例就是首鋼并購巴西的企業后出現了嚴重的勞資矛盾。

三、我國拉動企業跨國經營的策略

1、制定明確的跨國經營戰略

與國際市場上先進的跨國企業相比，我國先進的企業，無論是從規模、技術上，還是從管理上都存在相當大的差距。所以在實現跨國經營后，企業對自身在別國甚至是在全球的競爭地位，都需要有一個非常明確的認識。企業需要將主要競爭對手和自身的核心競爭力在國際市場中的競爭性進行對比，進行市場分類。在發達國家中的跨國企業全力實施全球化戰略，以全球戰略眼光來統一協調、規劃在世界各地的分支機構的經營活動，主要目的就在于實現整個企業的利潤最大化。而在我國的跨國企業因實施的全球化戰略程度偏低，當實施跨國經營時，我國多數企業選擇的多國市場戰略應該目標明確。伴隨以后企業不斷深入的跨國經營參與程度和競爭能力的逐漸提高，逐漸實現全球市場戰略。在全球市場戰略中，對外直接投資主要出現在國際化經營程度較高的企業，主要原因就是通過進行全球范圍內的垂直分工、水平分工最優配置資源的目的。這些企業對不同國家存在的相對優勢進行充分利用，尋求高效率的投資，以便達到利潤最大化和成本最小化的目標。這種投資在美日一些著名的跨國企業實施的跨國經營中表現明顯，而發展中國家的跨國經營企業由于受自身能力的限制，或是受國家市場參與度的影響，用這種形式實施跨國經營的企業為數不多。

2、培養跨國經營管理人才

引進和培養專業知識豐富、業務技能強，精通國外文化和外語的企業經營管理高素質人才是我國先進企業能夠成功實施跨國經營的必然選擇。我國企業解決人才問題可以從以下兩個方面入手：第一，在企業內部大力培養一大批既熟練掌握外語和法律，又精通財務、金融、管理的綜合性人才，讓他們去擔任企業的管理工作和業務、技術骨干。通過吸納海歸學子、高薪聘任國外的專家、將內部員工送到國外受訓等各種渠道吸引人才；第二，大力推動國外分支機構員工的本土化戰略，擅于使用其他國家的人才資源，進而更好更快的適應當地情況，將我國進一步推向世界。

3、對企業文化整合要引起高度重視

我國企業實施跨國經營時需要處理好雙重文化障礙，即企業文化和企業所在國的民族文化，特別是企業所在國的企業文化這道關。一般可以將企業文化分出四道難關：一是企業價值觀，二是與人際關系有關的行為，三是與業務有關的行為，四是公共關系。企業文化在跨國經營中的整合需要注重解決三個關鍵問題：促進文化互相適應、明確雙方的文化、重視雙方文化。我國企業在實施跨國經營過程中，對我國企業與發達國家及發展中國家的企業存在的文化差異需要引起高度重視，主要表現在企業領導者的風格和素質、商業習慣、運營模式、人力資源、人際關系、薪酬考評及獎罰機制等文化差異。在企業文化整合中，既要注重將本企業具有的優秀文化發揮出來，又要吸納其他國家好的企業文化，通過一段時間的整合、適應創造出滿足當地企業發展需要的新企業文化。

篇5

2007年5月，中司宣布斥資30億美元購入黑石集團9.9%的股份；

2007年8月14日，中國開發銀行以22億歐元獲得巴克萊銀行2.014億股，持股比例為3.1%；

2007年7月，中國銀行鹿特丹分行正式開業投入運營；

2007年10月初，民生銀行決定收購美國聯合銀行控股公司（UCBHHoldings）；

2007年10月22日，中信證券收購貝爾斯登6%股權；

2007年11月8日，招商銀行設立紐約分行；

2007年10月25日，中國工商銀行收購標準銀行20%的股權，成為該行最大股東；

2007年11月19日，中銀香港39．5億港元購入香港東亞銀行有限公司約4.94%的股權；

2007年11月29日，中國平安宣布已投資18.1億歐元，購買歐洲富通集團4.18%股份，成為富通集團第一大單股東。

緣何熱衷“走出去”

當前國內商業銀行紛紛實施“走出去”戰略是內外部環境雙重作用下的結果。

2007年是中國銀行業全面開放的第一年，我國銀行業與全球金融業的一體化水平將進一步提高。隨著綜合國力增強、金融體制改革、宏觀環境變遷，特別是在國有商業銀行財務重組和改制上市取得突破性進展的大背景下，如何積極穩妥實施“走出去”的國際化戰略，迅速實現與全球金融業的融合，在全球化的競爭中不斷增強經營管理能力和市場競爭力，已經成為我國商業銀行面臨的一個重要戰略問題。

商業銀行實施跨國經營一般而言是有以下幾個方面的推動因素。

首先是客戶引導。隨著跨國公司海外業務的不斷擴展，其與境外機構的交易日趨頻繁、復雜，要求銀行能在全球范圍內提供優質高效的金融服務。為確保客戶滿意度，銀行會跟隨客戶的海外網絡建立跨境服務網絡，以提供結算、融資等全方位的貼身金融服務。有學者也將這種情況稱為客戶追隨理論。其次是區位優勢吸引。如果東道國在監管體制、市場利率、稅收政策等方面優于母國，就會對銀行跨國經營產生引導作用。第三是發揮內部化優勢。銀行通過設立國外分支機構，可以充分發揮內部交易可控制的優勢，利用一體化的組織形式提供金融產品和服務，從而降低或避免了與其他企業間的交易成本。最后是謀求競爭優勢。同單純的國內銀行相比，跨國經營的銀行在信息和資源共享、產品開發、風險控制等方面都能形成競爭優勢。

對于國內商業銀行來說，推動其實施跨國經營的因素有內外部兩個方面。從外部看，近年來國際資本流動為銀行跨國經營提供了盈利空間。國際資本流動遠遠高于GDP和國際貿易的速度快速增長，實施跨國經營的銀行可以充分利用國際資本流動獲得高額利潤。其次企業跨國經營也對商業銀行實施跨國經營起到了引導作用。隨著我國經濟的高速發展，投資海外以獲取資源、能源、品牌以及銷售渠道已經成為我國企業突破發展瓶頸，也是解決經濟外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我國企業對外直接投資額超過500億美元；境外中資企業超過一萬家。在企業“走出去”戰略的推動下，跨國經營的企業對銀行的跨國金融服務提出了更高要求，從而對目前國內銀行傳統的服務功能、技術手段、營銷方式、人員素質等帶來全新的挑戰，銀行跨國經營成為必然之勢，也成為其一個難得的戰略機遇。

從內部看，擴大經營規模是商業銀行實施跨國經營的內在動力之一。隨著商業銀行的改制上市，其資本金獲得較大補充，在符合監管要求之后，必然會產生以擴大規模獲得競爭優勢的動機。由于國內主要城市的銀行機構網點布局已經形成，因此，向境外市場發展，實施跨國經營戰略已經成為其擴大規模的有效途徑。同時股份制改革也使商業銀行具備了跨國經營的基本條件。近幾年來，商業銀行通過積極引進境外戰略投資者，特別是通過海外上市，使得公司治理與信息披露制度逐漸按國際標準實施。此外，通過改革，商業銀行的風險管理能力得到顯著提高，上市后商業銀行大多資本金較為充足，加上大量國際人才的引進，這些都為商業銀行進一步向海外拓展奠定了基礎。

除了商業銀行內部條件的提升，中國銀行業的外部監管環境建設的卓有成效也為商業銀行跨國戰略的實施提供了保障。為了提高銀行業監管水平，中國銀監會提出在2010年前全面實施新巴塞爾協議的監管要求，中國銀行監管已符合全球銀行業監管的基本準則；同時，中國銀監會已經與23個主要國家簽署了監管備忘錄，這為商業銀行跨國經營創造了較為良好的外部環境。

海外并購提升價值

我國商業銀行的海外并購行為，當前都尚不足以對提升銀行價值有重大影響，對銀行長遠發展的積極影響也有待觀察。但是，走向海外的中資銀行，未來將較其他國內銀行擁有更多的國際化經營的經驗，儲備更多的人才，有更大的發展空間。

我國商業銀行海外并購能否有效提升價值主要取決于以下四個因素。

第一，戰略的科學性。經過近30年的探索，我國剛剛建立起較為完善的銀行業體系，但銀行業仍屬于幼稚行業，在這樣的發展階段走向海外必須十分謹慎。首先，商業銀行要對自身的實力和管理能力做出客觀的評估，不要去做超越能力和發展階段的事；其次，對向海外發展要有正確的認識，明晰希望通過向海外發展實現的目標，以及實現這樣的目標對銀行長遠發展的必要性、戰略意義等。

第二，對并購對象的整合能力。假如缺乏整合的經驗和良好設計，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。在過去若干年里，很多外資銀行之所以能夠通過并購迅速發展成為全球性大銀行，關鍵也在于其自身擁有較強的整合及管理跨國機構的能力，有一批業務能力強、善于跨文化管理的國際營運人才。

第三，業務的互補性。海外并購的根本目的還是為了彌補銀行自身某些方面的短板，這些短板可能是國際化的管理經驗、目標市場份額、目標市場分支機構、提高特定市場投資收益等等。通常情況下應實現境內外機構實現一體化經營，取得良好的協同效應，對銀行國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用。否則，類似的投資對銀行的意義不大。

第四，可持續發展能力。這取決于銀行對并購對象的正確評估，對目標市場的理解，對核心資源的控制能力，對經營中面臨的各種風險的管控能力等若干因素。在一個陌生的環境里開展經營活動，與當地銀行競爭，我國銀行將面臨較高的成本和失敗的風險。關鍵性的客戶、管理者及業務骨干的流失，缺乏有效的商業模式，缺乏防范業務風險、經營風險的手段等，都將對銀行可持續發展造成難以估量的損失。從總體上看，發達國家銀行市場日常監管非常嚴格，與國內有很大的差異，能否在全新的監管和市場環境中取得良好的發展，的確是非常大的考驗。

擴張:熊掌還是砒霜

談起國內銀行的海外股權并購，我們不能光想到海外并購會給國內銀行帶來什么樣的好處，潛在的風險我們更加需要防范。近年來，國外銀行海外并購的失敗案例也有不少。

國內銀行海外并購有兩大風險需要特別注意：第一，政治風險。在國內銀行海外收購資產的時候，要特別注意這方面的風險。因為，對于任何一個國家來講，銀行都是很重要的經濟資源，這種收購會影響到國家政治、經濟等很多方面，任何一個國家都會給予較多的關注和控制，這種政治風險需要重視；第二，經濟風險。國內銀行不要因為并購而并購，并購的真正目的是要提高銀行的價值，需要了解收購對象的資產結構，還要看是否符合銀行長期發展的戰略，做到能夠實現1+1>2的經濟效率。

根據貝恩管理咨詢公司的一項關于并購失敗的調查研究表明：80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現在并購的前期交易階段。可見，企業并購交易的結束，并不意味著并購的成功，相反表明企業開始進入真正的并購關鍵期。

中國銀行業在海外擴張的時候，除了關注政治與經濟的風險以外，還必須注意以下幾方面：首先，制定長遠的國際化發展戰略，明確目標方向。綜合考慮海外市場特點、準入政策以及國際業務增長潛力等因素，劃分重點區域、重點業務，制定可行的國際化發展戰略。以國際金融中心、國際業務潛力較大的國家和地區為重點。從語言文化差異不大的周邊國家和地區起步，逐漸推向全球。對市場條件不成熟、準入管制較嚴格的國家和地區，采取參股、合資、設立子銀行等多種策略，爭取先入為主，熟悉市場、積累經驗，為條件成熟時收購擴張做準備。

其次，避免資產規模最大化沖動，實行提高核心競爭力戰略。資產規模擴大和市值上升，加上有利的市場擴張條件，容易使銀行過度注重外在規模和市場份額的擴大，而忽視了自身核心競爭力的提升。國內銀行應圍繞核心競爭力的培養，指導銀行的跨國并購活動，通過并購迅速獲得市場客戶和稀缺資源，彌補自身不足。在短期，對于機遇，要勇于嘗試，遭遇挫折，則果斷止損。在長期，注重目標與進度、能力與機遇相匹配，防止形成過度國際化傾向。

再次，堅持經營原則，嚴守信貸紀律，相應提高呆賬準備金比例，并及時沖銷壞賬。對于國際化中形成的不良資產，按照既定方針和國際慣例，通過債務重組、剝離出售、資產證券化等方式加快處理。