序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程項目過程管理，期待它們能激發您的靈感。

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Abstract： The whole process management of engineering project refers that project management unit accordance with the contract， works out feasibility study report， carries on feasibility analysis and project planning for owners in the decision-making phase of engineering project， provides tendering agency， design management， procurement management， construction management and commission （completion and acceptance）， project post evaluation for the owner in implementation stage of project， as well as manages and controls the quality， safety， progress， cost， contract， information of engineering project that commissioned by the owners.

關鍵詞： 工程項目；全過程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

項目全過程管理就指工程項目管理企業按照合同規定，在工程項目決策階段，要為業主編制合理的項目建議書、可行性研究報告，對項目策劃進行分析；在工程項目設計階段，要完善好合同規定的工程初步設計、技術設計、施工圖設計等工作；在工程項目實施階段，還要為業主提供良好的服務，代表業主對工程項目進行全方位的管理和控制?？茖W地進行工程項目管理是取得建設項目成功的關鍵。對于工程建設的項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，按照約定的目標進行工程項目管理。

1 項目全過程管理的必要性

隨著社會主義市場經濟體制的建設與完善不斷深化，項目建設實施的法人責任制，一定程度上加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求要有懂管理的專業知識人才來協作項目業主，從項目可研、設計、招投標、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業具有雄厚的技術實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業化、科學化的管理服務。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質量、安全、進度，維護合同各方合法權益。

2 根據工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理

2.1 編制項目建議書階段工程項目管理 建設單位提出工程項目建設計劃，工程項目管理單位協助建設單位編制項目建議書，項目建議書經主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。

2.2 項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理 根據已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據建設單位委托協助編制工程項目可行性研究報告，報告內容主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析。

可行性研究報告是對擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、經濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經綜合評價得出項目建設是否可行的結論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據現有的資料，對建設項目的投資數額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據之一，是項目確定投、融資方式，進行經濟評價和方案比選的依據之一，是設計階段編制設計概算、確定限額設計目標的依據之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質量是一個工程項目是否可行的決定性因素。

2.3 勘查階段工程項目管理 工程項目管理單位協助業主編寫勘察任務書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術要求和質量標準，協助建設單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應設計階段要求的相應勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規范有關文件要求檢查勘察報告內容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術交底。編制勘察階段項目管理工作總結報告并提交業主。

2.4 加強工程項目設計階段與設計概算質量管理 設計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設計費用只占工程建設全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設計概算設是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設計階段為業主提供咨詢服務主要是控制建設投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發揮專業技術優勢。在設計階段開展工程項目管理，可以進行技術經濟分析，分析設計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結構也相對合理。在方案設計階段進行投資分解，就需要專業的技術人員深入設計階段，與設計人員密切配合，進行限額的設計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優化設計方案。設計階段工程項目管理可優選設計方案，節約工程投資。

2.5 施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理 實行建設項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優選擇承包單位，規范工程計價節約投資，使建設工程投資適應市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業主的委托協助業主：

①編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業主選擇承包單位提供依據，協助業主簽訂工程承包合同。

②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發包合同價款的確定提供依據。

③協助業主確定工程合同價款，協助業主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協助業主避免合同糾紛、節約投資、縮短工程建設周期、保障工程質量安全。

2.6 施工階段工程項目管理 一般工程建設的周期都比較長，涉及的經濟關系和法律關系也都較為復雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設計規范進行施工，按照合同的規定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現場管理，嚴格設計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節約投資、保證工程質量、安全、縮短工期的目的。

2.7 竣工驗收（試運行）階段工程項目管理 竣工驗收指建設工程項目達到竣工驗收條件后建設單位會同勘查、設計、施工、監理等各方，對建設工程項目是否符合設計、規范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書?？⒐を炇蘸驮囘\行階段是全面考核建設工作，檢查是否符合設計及規范要求的工程質量的重要環節，對保證工程質量，發揮投資效益，總結建設經驗有重要作用。

工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規定的工程質量完成的，是否符合單位工程或單項工程質量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產要求，建設項目是否能滿足建成投入使用或生產的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經監理單位簽署認可，向發包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發包人收到竣工驗收申請后，協助發包人在約定的時間和地點，組織有關單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協助發包人組織勘察、設計、施工、設備安裝、監理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應做出驗收結論，并形成驗收報告。

2.8 竣工決算階段工程項目管理 竣工決算是建設工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產價值，辦理其交付使用的依據。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，積累技術經濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。

工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用?？⒐Q算是整個建設工程的最終價格。工程項目管理單位應做好以下幾個環節的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合設計、規范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格和優惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監理的工程要經監理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人確認，并經建設單位和總監理工程師簽認，重大設計變更要經原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要深入工程現場按竣工圖、設計變更、現場簽證進行工程量的核實。

2.9 工程項目后評價 項目后評價是對已經完成項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現等，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。項目效益后評價主要是對應于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數據資料為基礎，重新計算項目的各項經濟數據，得到相關的投資效果指標，然后將它們同項目前評價時預測的有關的經濟效果值（如凈現值、內部收益率、投資回收期等）進行縱向對比、評價和分析其偏差情況及其原因，吸收經驗教訓，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關的投資計劃服務，為以后相關項目的決策提供借鑒和反饋信息。項目管理后評價是指當項目竣工以后，對前面（特別是實施階段）的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結項目管理經驗，為今后改進項目管理服務?？梢钥吹?，工程項目后評價是提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。

一個工程項目從最初的建議書、可行性研究分析與評估到前期準備直至整個工程竣工驗收交付使用都不能離開工程項目管理人員科學的管理。面對目前日趨復雜的工程項目，工程項目管理者面臨的管理難度也越來越大，需要工程項目管理人員具備即懂技術、經濟又懂管理的綜合型人才，來對整個工程項目進行全方位的分析、策劃和管理，以此來保證工期順利進行。

工程項目管理單位應打破原有行業界限，廣泛引進懂工程項目決策咨詢、勘察、設計、施工和造價管理方面的注冊咨詢工程師、建筑師、結構師、招標師、監理工程師、造價工程師、建造師等專業技術人才，根據工程不同階段特點設立相應的組織機構、項目管理體系，按照相關資質管理規定的等級許可開展項目全過程的管理業務，將完成單一或幾個階段的工程項目管理控制，延生至對整個工程的全工程管理控制，這樣既能節約投資、縮短建設周期、保證工程質量、安全，又能提高我國建設資源配置效率和工程項目全過程管理的總水平，以適應我國工程管理企業的國際競爭。

參考文獻：

[1]張瑋，楊哲.工程項目管理的現狀、發展趨勢及對策[J].科技信息（科學教研），2008（11）.

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【關鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質成本

工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。

（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。

參考文獻

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[2]劉愛萍．加強企業成本管理的探討．礦業快報．2006（11）：3

[3]吳慎全，周兵．加強企業成本管理提高核心競爭力．山東煤炭科技．2006（12）：30

[4]孫蘭婷．關于加強企業成本管理與控制的思考．中國管理信息化(會計版)．2007（2）：1

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在市場經濟條件下，建筑工程項目以盈利為目標，但是在實際的工程項目進展中，有著諸多的因素都會對工程造價產生影響。只要能夠對所有可能影響工程造價的因素進行有效的管理與控制，就能夠在全面保證工程項目質量的基礎上，為工程項目爭取到更大的利潤，反之不僅會降低工程的盈利，還可能降低工程項目的質量，后果非常嚴重。本文基于作者自身的實際工作經驗，首先簡單分析了工程項目全過程造價管理的含義與必要性，然后主要對如何有效推行工程項目全過程造價管理提出了部分探討性建議。

關鍵詞：

工程項目；全過程；造價管理；必要性；措施

如今的工程項目涉及面非常廣，過程環節復雜，可能會影響到工程項目造價的因素也非常繁多，必須要全面、有效的控制這些因素，對工程造價進行有效的管理，這樣才能確保工程項目的盈利與質量。

一、工程項目全過程造價管理含義與必要性

（一）工程項目全過程造價管理含義

現代工程項目的涉及面廣、過程環節復雜，從設計、招投標到施工、竣工等各個環節都對工程造價有著極大的影響。所謂的全過程造價管理，就是將造價管理工作貫穿工程項目始終，將所有可能影響到工程項目造價的因素都納入到造價管理的范圍內，在工程項目進展過程中站在全局高度統籌、合理分配所占資源，動態休整造價開支，在確保工程項目質量的前提下，將工程造價控制在最合理的預算范圍內，提高項目的盈利，使工程項目能夠達到預期的目標[1]。

（二）推行工程項目全過程造價管理的必要性

如今的整個市場環境非常復雜，一個工程項目在進展中，其造價可能受到諸多因素的影響，稍有不慎就可能出現實際工程造價超出預算的情況，這會嚴重降低工程項目的盈利。而且一旦實際工程造價超出預算，工程的進度就會受到嚴重影響，建設周期延長，進一步增加工程項目的成本與資源消耗，工程項目的質量更可能隨之下降，其可能造成的最終后果非常嚴重。因此，必須要推行工程項目全過程造價管理，在確保工程項目質量的前提下，將工程造價控制在最合理的預算范圍內，以確保工程項目盈利，使工程項目在預期時間內、預期成本內順利完成。

二、如何有效推行工程項目全過程造價管理

工程項目全過程造價管理可以大致劃分為五個階段，第一個是項目決策階段、第二個是設計階段、第三個是招標投標階段、第四個是施工階段、第五個是竣工驗收階段，要在這五個階段中，分別做好對造價的管理，才能確保工程項目最終的實際造價得到有效控制。

（一）項目決策階段的管理

項目決策階段是全過程造價管理的起始階段，且對最終的實際工程造價有著決定性的影響，因此必須要在這個階段當中做好對造價的管理與控制。在這個階段的投資估算工作中，要全面考慮來自各個方面的影響，例如工程的地形、地貌，還有工程所在區域位置的勞動力供應、交易條件、市場開放程度、物價水平、政策條件、需求水平等等，以科學評估工程項目的收益與風險、運營費、總體投資成本等等，并對風險提出對應的防范措施，對擬建項目工程的各個方案作出相應的投資估算，并進行項目技術經濟評價。要注意，這一階段的造價管理是后續幾個階段造價管理的基礎與指導，如果這一階段就出現了失誤，后續的造價管理就將失控。

（二）設計階段的管理

工程項目設計對造價的影響也非常大，在項目投資的最終決策確定下來以后，這個階段就將繼續對工程項目的最終造價產生長遠影響。在設計階段的造價管理中，首先是要確保工程項目的質量、功能與技術達到預期標準，然后是要在質量、功能、技術與造價之間找到一個平衡點，提高設計的經濟性，杜絕通過降低質量、功能與技術標準，來控制造價的情況出現，但也不能一味的追求高指標，造成“中看不中用”的情況，增加不必要的造價開支。在實際的設計過程當中，造價管理工作人員與專業設計人員之間要加強溝通，對設計方案進行反復的推敲與修正，盡可能追求各項指標與造價的平衡。

（三）招、投標階段的管理

該階段工程造價文件的表現形式是招標文件咨詢、工程量清單編制與審核、招標控制價編制與審核以及招標控制價與設計概算、施工圖設計預算對比與分析。通過公開招標或邀請招標、利用招標投標競爭手段，業主擇優選擇承包商或供應商，利用有經驗的工程承包商或供應商的經驗編制施工組織設計，既是降低項目工程實施階段工程造價的手段，又是現階段工程造價控制的一個重要手段。因此，招標文件編制顯得非常關鍵，招標文件有關的工程造價邀約要求應明確并經注冊造價工程師確認，編制的工程量清單與招標控制價應由工程造價咨詢專業機構完成。工程量清單的項目特征描述必須完整、清晰、明確。工程造價專業人員應根據現行行業規范、預算定額和取費標準、施工圖紙、現場因素、工期等認真編制工程量清單與招標控制價，并使招標控制價控制在預算范圍內。合理的招標控制價是工程質量合格的保證。如果高價發包，業主會蒙受損失，低價發包會使承包商施工不規范、安全生產沒保障，甚至偷工減料、采購不合格設備、材料或延誤工期，導致施工質量隱患重重。乃至直接加大項目工程交付使用后使用期內的修理、維修費用，縮短項目工程使用壽命。

（四）施工階段的管理

施工階段可能影響造價的因素是最多的，因為這個階段將會投入巨大的人力、財力與物力，這都與工程的造價緊緊相關，所以在此階段必須要更加嚴謹、更加具有系統性的進行造價管理。在實際的管理工作當中，要嚴格根據圖紙和進度安排對施工進行控制，如果出現意外情況需要變更施工圖紙，應當組織造價管理人員、技術人員、設計人員與一線施工人員一同進行商業，對變更進行技術與經濟論證，確保變更的可行性、操作性與經濟性。對材料的控制必須要首先確保其質量合格且相關證書齊全，同時要在市場中進行多方比對，擇優、擇低購進材料，還要加強對材料的保管，防止因為保管不當而造成的材料浪費。施工人員、施工設備的安排調配必須要統籌進行，使施工人員和施工設備能夠有機、高效的運轉起來，確保施工進度，這一方面能夠防止施工人員和施工設備被閑置浪費，另一方面還能確保工程項目按時完成，這都有利于降低工程項目造價。

（五）竣工驗收階段的管理

竣工驗收階段是全過程造價管理的最后階段，它影響著工程項目造價管理的最終結果，在這個階段當中尤其要注意對項目合同條款的執行，以確保各方的合法權益，對于工程項目在進展過程當中所出現的一切變更都要進行嚴格的審核復查，并對投標單價的執行進行審核，同時還要檢驗工程項目是否達到驗收的標準，真正做到對工程項目造價的全過程、全方位管理。

三、結語

現代工程項目的涉及面廣、過程環節復雜，影響工程造價的因素繁多，必須要有效推行全過程造價管理，將造價管理工作貫穿工程項目始終，在工程項目進展過程中站在全局高度統籌、合理分配所占資源，確保工程項目能夠高效率、高質量、高盈利的完成。

參考文獻：

篇4

關鍵詞 10kV配電網；配電工程；過程管理

中圖分類號TM6 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）77-0037-02

1 傳統配網工程項目管理存在的主要問題

1）配網工程由于工程量大且繁瑣，工程質量安全要求高、參與單位多、建設周期長、施工單位素質參差不齊等因素，使配網工程在管理中一直處于比較混亂的狀況；

2）項目管理政企不分，項目法人不到位。由于在較長的歷史時期內，我國電力管理制度受計劃經濟管理體制的影響，導致在現階段項目管理政企不分的現象仍有存在；

3）工程項目計劃管理和綜合協調的復雜性?；谂渚W工程建設的特點，因此在項目管理實踐中往往綜合協調難度大，實施計劃管理遇到的困難多；

4）項目管理缺乏專業化、科學性。配網工程的項目管理一直比較粗糙、缺乏全面，使得項目的組織、計劃、協調、控制難以有效開展，導致項目計劃的執行往往難以落實到位；

5）管理模式單一。當前國內電力配網工程管理模式比較單一，難以發揮建設單位和業主的積極性和主動性。

傳統的項目管理模式如下圖1所示。

從配網工程項目管理的實踐來看，這種項目管理模式與現場實際往往是脫節的，需要我們積極探索科學、合理的先進管理模式。

2 現代配網工程項目管理主要內容

科學的配網工程管理在項目管理中屬于業主方的項目管理。筆者認為，管理實踐中我們應當把握好以下幾個問題：

1）如何通過項目計劃做好項目的全過程管理

由于在項目管理內容上的差異所在，這就決定了業主方應該從項目立項、設計、施工、驗收以及質量保證全過程進行有效的管理。

紹興袍江供電分局屬于縣級供電企業，主要管轄的是袍江新區10kV配網的建設與管理。分局于2005年成立，由于是新成立的單位，一切都是新的開始，在工程建設管理方面缺少經驗等不足是在所難免的。前4年分局的配網工程管理屬于粗放式，主要表現在立項粗糙，缺乏招投標，計劃管理不到位，施工質量難以保證等諸多方面。經過幾年的成長，分局對工程的項目管理也越來越重視，今年全面推出了工程的全過程管理。設立專門的技術負責人，從工程的立項、施工設計、招投標、合同、施工管理、竣工驗收到財務進賬，跟蹤、監督、調整，全過程、全方位的實現配網工程管理的目標。

2）如何制定項目進度計劃，并管理好整個項目，在項目實施中進行動態跟蹤計劃的實施情況

施工進度計劃的實施，應建立跟蹤、監督、檢查、報告的機制。具體就是要在施工工程中做好信息搜集工作，進而通過制定計劃書并落到實處。在實施中遇到情況的變化要及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。分局在前幾年的工作中對計劃管理都不是很重視，這就導致項目管理人員的工作一直處于比較被動的狀態，對工程的各個環節不是很清楚，上半年處于比較閑置狀態，到下半年為了完成指標而加班加點，疲于應付。雖然在年底也能完成任務，但是趕工的效果自然不言而喻，這給分局以后接受審計及考核都帶來了影響。所以今年分局全面推進全過程管理，由專門的項目技術負責人在年初制定整個項目的進度計劃，并隨時跟蹤工程的進度，發現偏差及時匯報，便于及時采取糾偏措施，確保項目計劃能順利完成。

3）如何做好項目進度控制管理，通過項目進度計劃對各分項工程進行控制

配網工程項目的進度控制，需要嚴格按照項目進度計劃進行，確保各項工作在規定的時間內完成。實施進度的控制，實質就是對各項工作進行細化，進而落實到相關的負責部門和單位，甚至到主要負責人，使其各司其職，各盡其責。在都有了明確的工作目標和工作范圍的前提下，進而參照相關項目建設標準和要求，嚴把質量關。

4）如何通過招投標選擇更好的施工單位

工程項目招投標是引入競爭機制和價格機制的過程。招投標制度實施的初衷是通過競爭機制“擇優錄取”、“優勝劣汰”，盡量避免人為選定承包單位時的暗箱操作和行為，帶有明顯的市場調節的特性。因此，這項制度的應用不僅可以有效抑制腐敗現象的發生，降低建設工程項目的總價，還可以提高建設資金的投資效率，提高社會資源的配置效率。

電力工程由于自身的特殊性，因為屬于壟斷經營，很多單位都有自己的三產公司，所以導致招投標很多時候并不規范。就拿我所在的分局來說，前幾年的工程沒有開始招投標工作，有些需要外包的施工就直接轉包了，這些都是很不符合國家的法律法規和政策規范的。去年開始分局的土建等外包的工程開始實行招投標，雖然剛起步還有很多需要完善的地方，但是畢竟也是一大進步了。通過招投標選擇更適合的施工隊，對分局的工程質量也提供了更好的保證。

3 結論

綜上所述，由于我國社會經濟的發展，對電網負荷的也是不斷增長。國家對電網工程建設的數量和規模不斷擴張，配電工程業務也隨之增加。那么如何做好配電工程項目管理也就顯得尤為重要。本文結合工程實踐，對配電網工程項目管理中存在的主要問題進行了總結與分析，進而提出了相應的完善對策，希望起到拋磚引玉的作用。在實踐中還需要我們結合不同工程的實際情況，努力創新，積極探索高效的配網工程項目管理模式，確保工程的高質量效益。

參考文獻

[1]孫蘇恂.工程項目管理模式優化研究[J].中國科技信息，2005（24）.

篇5

關鍵詞：工程項目 全過程 科學管理創新發展

Abstract:With the construction and management of the continuous deepening of reform, construction industry production and the organizational structure of industry is undergoing profound changes, to construction project management as the core of the enterprise production and management system has been formed basically. Project management as a management science, its theoretical research and practical application to get the attention of each respect, and in the practice of continuous innovation and development.

Keywords: the whole process of the project management innovation and development

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

引言；科學地進行工程項目施工管理是一個項目取得成功的必要條件。項目管理者必須綜合運用現代管理方法和科學技術，按照科學的理論、方法和手段進行管理，一個工程項目從創意形成、立項、可行性研究分析與評估、前期準備、開工直至整個項目結束，都離不開項目工作人員科學的管理。工程項目施工管理就是將傳統的經驗管理方法更加系統化、條理化，并在此基礎上形成了一套理論。面對目前日趨復雜的工程項目，項目管理者面臨的管理難度也越來越大，項目管理者只有更加細致地做好各項準備工作，針對全程管理中的各項職能進行專人分析、策劃、管理，才能成功控制項目的進程并最終保證工程項目的順利完成。

項目全過程管理就指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目設計階段，負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

科學地進行工程項目施工管理是一個項目取得成功的必要條件。對于一個工程建設項目而言，爭取工程項目的保質保量完成是施工項目管理的總體目標，具體而言就是在限定的時間、資源（如資金、勞動力、設備材料）等條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費用（成本投資）圓滿完成施工項目任務。

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一、 首先要明確項目全過程管理的必要性

隨著.社會主義市場經濟體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設項目實行法人責任制，加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求有一大批有專業知識懂管理的人來協助需求方，從投資估算、設計概算、施工圖預算到招標承包、再到工程結算和竣工決算，整個計價過程均由具有相應管理能力的咨詢單位來完成，這樣既能提高投資效益，也能保證工程質量，維護甲乙雙方合法權益。這就需要工程項目全過程管理企業本身需要有雄厚的技術力量，較高的管理水平；需要在工程技術、組織結構、人才結構、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業只有具備了上述素質，才能為投資方提供專業化，科學化的管理。我們只有意識到項目全過程管理的重要性，才能根據項目建設的不同階段來加強全過程管理。

二、 根據工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理

1、 項目可行性研究與投資估算階段

項目可行性研究階段是對擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目在建成后的經濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經綜合評價得出是否投資的結論性意見。投資估算是在可靠性研究階段依據現有的資料，對建設項目的投資數額進行估計，是可靠性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可靠性研究報告的依據之一，是項目確定融資方式、進行經濟評價和方案優選的依據之一，是設計階段編制設計預算、確定限額設計目標的依據之一。由此可見，投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性。

2、項目設計階段與設計概算

設計階段是全過程造價控制的重點。一個項目的設計優劣對于工程造價的影響高達70%以上，設計概算是設計文件的組成部分之一，工程項目管理單位在設計階段為業主提供咨詢服務是控制建設投資的最好手段，也是咨詢管理機構充分發揮自身優勢，協助業主建立設計與施工的橋梁與紐帶。在設計階段工程管理咨詢單位盡早介入，可以在設計階段進行計價分析，分析資金分配的合理性，提高投資控制效率，會使今后的投資控制工作更主動，造價構成更合理，在設計階段進行投資分解，以便做好下一步的限額設計工作。限額設計是工程項目管理單位專業人員深入設計階段，與設計人員密切配合，為設計的多個方案做比較，優化設計，控制建設投資等方面提供咨詢服務。

3、承發包階段與合同價款的確定

實行建設項目招標投標是我國建筑市場逐步走向規范化軌道，是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優選擇承包單位，全面降低工程造價，有利于規范價格行為，使建設工程投資更加趨于合理。在承發包階段，工程項目管理單位在接受業主的委托下可協助業主：

⑴、編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價中單項報價進行比較分析，為業主選擇承包單位提供依據，協助業主簽訂工程承包合同。 ⑵、編制工程標底、工程量清單、審定工程標底，為施工承發包合同價款的確定提供依據，協助業主對施工承包合同價款的確定提供依據，協助業主對施工承包合同中的條款進行技術咨詢，避免合同條款制定不嚴密，事后發生經濟糾紛事件。這些工作由專業的管理公司來做可以幫助業主節約投資，縮短工程建設周期。

4、施工階段與工程進度款的審核

由于工程建設周期長，涉及的經濟關系和法律關系復雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導致項目的實際情況與招標投標時的實際情況相比會產生一些變化，這一階段主要是控制工程進度和保證工程質量，防止過多施工變更影響投資，因此要嚴格按照設計進行監理，準確進行工程計量、嚴格控制工程變更，及時處理工程索賠、認真按合同改造工程進度款的支付是工程項目管理單位在施工階段管理的主要工作。工程項目管理單位在施工階段要做到“嚴格監理”、“計量準確”、“嚴格控制、及時處理”，必要時可以依靠攝影、照相、監控等高科技手段來進行現場管理；在設計變更上要嚴把簽證關，負責造價咨詢控制的專業人員要對工程進度付款的控制負責，要避免工程進度款超付現象的發生，來達到節約投資、保證質量、縮短工期的目的。

5、竣工驗收階段與竣工結算

竣工結算是業主和施工單位都十分重視的工作，工程項目管理單位應做好以下幾個環節的工作來把好最后一關嚴格控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格和優惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監理的工程要經監理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人簽字，并經建設單位和監理工程師簽字，重大設計變更要經原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要現場按竣工圖、設計變更、現場簽證進行工程量的核實。

一個工程項目從創意形成、立項、可行性研究分析與評估、前期準備、開工直至整個項目結束，都離不開項目工作人員科學的管理。工程項目施工管理就是將傳統的經驗管理方法更加系統化、條理化，并在此基礎上形成了一套理論。面對目前日趨復雜的工程項目，項目管理者面臨的管理難度也越來越大，項目管理者只有更加細致地做好各項準備工作，針對全程管理中的各項職能進行專人分析、策劃、管理，才能成功控制項目的進程并最終保證工程項目的順利完成。

結束語；