序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇集團一體化管控，期待它們能激發您的靈感。

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關鍵詞：一體化管控；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化風險管理現狀與弊端

集團一體化管控是提升經營效率的管理手段。風險管理是集團管理中重要的組成部分，關系到集團風險承受程度，關系到集團經營的穩健性。目前，國內許多集團企業在風險管理中尚處于分散化風險管理模式，即集團內各個業務板塊風險管理分散化、各個子公司風險管理分散化、各種資產負債風險管理分散化，從而導致在集團層面風險總體程度難以把握，導致風險管理總體方向失控。

(一)集團各個業務板塊風險管理分散化。集團化的企業多以多元化經營為特點，多元化是防范經營風險的一個有力工具。如通過不同業務板塊之間的產業周期，規避由于單一板塊業務行業周期波動影響；通過不同業務板塊之間的與國民經濟周期相關性差異，規避經濟大幅波動帶來的風險等等。當下，集團企業在風險管理方面很少關注到板塊之間的風險相關性，從而導致板塊之間風險難以對沖，或風險跌價。如鋁業公司在多元化發展中，將銅業作為自己的發展方向，銅業與鋁業都屬于強周期行業，如果公司將銅業列入業務新的拓展方向，除非在技術、資源方面有競爭力，形成自己的核心競爭能力，否則多元化帶來的可能是風險的跌價，加劇了集團風險。因此，過往分散化的風險管理思路，只是關注于各板塊本身的風險，無法對總體風險進行識別和管理。

(二)各個子公司風險管理分散化。由于當前在風險管理實踐中，過于偏向業務最基礎單元，對于所屬子企業而言，風險管理也偏向于具體業務，比如合同管理、客戶信用管理、技術風險管理，但對于集團總體風險管理缺乏總體判斷，如集團總體償債風險，由于集團組織有放大資產負債率杠桿的作用，從單一子公司而言，償債風險可以承受，但站在集團角度看，負債可能過高，風險較大。采取子公司獨立的風險管理方式，還可能造成集團內部資源使用效率低下，效益降低。如所屬某子公司對市場判斷相反，采取了截然不同的風險政策，一方看空市場大量拋售資產或通過套保對未來資產價格進行鎖定，另一方大量購入資產或通過套保鎖定未來要采購資產的價格，由于沒有統一的風險管理，造成資源浪費，效率下降。

(三)各種資產負債風險管理分散化。采用分散化的風險管理策略下，在細節上資產或負債風險管控有力，但由于分散化導致集團總體效率降低，不利于發揮集團管理的優勢。如在集團層面兩項資產價格有對沖風險的關系，如果某業務單元對其中一項資產做了套保，而另一業務單元對另一項資產沒有做套保處理，本來風險對沖關系存在，由于分散化管理步調難以一致，反而導致集團層面風險暴露，退一步講，即使兩個業務單元都對資產做了套保處理，雖然控制了風險，但造成資源的浪費，效率的降低。

二、一體化風險管理基本思路

如上所述，在現在風險管理實踐中，我們更多的關注了業務單元的風險，往往忽視集團層面的風險，因此，按照一體化集團管控思路，從集團層面來判斷風險，甚至于通過整體風險分析，對多元化戰略進行調整，從而使得公司總體風險可控，保持穩健的發展。

(一)以一體化的思路研究集團風險管理。集團雖然由若干子公司、若干業務單元構成，但是一個集團化的組織，如果不形成步調一致的公司，將面臨著巨大的經營風險。以三九集團為例，從醫藥行業起家，1996年起，大舉進入房地產、進出口貿易、工程、食品、酒業、酒店、食品、超市連鎖，甚至于汽車行業。不難看出，沒有集團總體風險控制的意識，站在今天的角度看，過度多元及風險管控不力，造成三九后來的經營窘境。在研究集團風險管理時，一定要站在集團總體看整體風險，避免站在具體業務單元看風險。

(二)以相關性的研究分析集團總體風險。過往我們的風險判斷都是就事論事，對于集團內業務板塊之間、業務單元之間的風險相關性把握不透徹，往往是管孔窺豹，只見樹木不見森林。業務板塊之間的關聯性，與集團總體風險緊密相關，如集團公司雖然有多個業務板塊，但是業務板塊之間正相關，由于板塊的配置都強周期，在經濟較好時，能獲得超額收益，但是一旦經濟轉冷，將會面臨巨大的經營風險。通過關聯性的研究，及時調整戰略，調整資源配置，平衡業務板塊之間的風險相關性，從而降低集團的總體風險。

三、一體化風險管理的實施

一體化的風險管理應該是集團一體化管控的一部分，通過專業的組織，對總體風險進行評估，并提出改進風險管理，從集團總體層面，真正把握集團總體風險，使得集團走上穩健、可持續發展道路。

(一)風險管理組織對總體風險評估。應加強對宏觀經濟形勢的研究，對行業周期的研究，從而對自己集團業務進行總體的分析和判斷。對自身業務板塊與宏觀經濟周期變化及相關性進行研究，對業務板塊相關性進行評估，從而把握好集團總體的風險。

(二)制定并執行集團總體風險管理策略。通過總體風險評估后，制定科學合理的集團風險管理策略，甚至于通過集團總體風險評估后，在戰略制定上調整業務板塊，配置業務資源，降低戰略風險。

在業務板塊層面，通過加強或減少資源的配置，形成新的板塊構成比重，形成有效的板塊風險組合，規避市場波動，減少集團總體風險。如首鋼股份通過購入首汽股份股權，成為首汽的第二大股東，在鋼鐵板塊微虧的形勢下，通過板塊的資源的配置，取得了較好的投資收益，與其他鋼鐵企業巨額虧損相比，風險大幅降低，再如寶鋼，非鋼產業利潤已經占到寶鋼的過半利潤。通過業務板塊的重新合理資源配置，是對集團風險管理的有效手段。

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關鍵詞：集團一體化；管理模式；基層單位；內部控制；

前言：

“一體化”從其字面意思理解就是，讓企業作為一個整體協調運作，局部之間相互協調，相互促進，相互補充，相互強化，形成強大的組織力。一體化管理模式是大型集團公司提高管理效果的有效手段，建立一體化管理模式可以實現資源共享、優勢互補，提高整體解決問題的能力，最重要的是可以提升企業管理水平、提高企業效益、增強企業的市場競爭力。在激烈的國際市場競爭中，一體化管理理念被廣泛使用。

內部控制是企業現代化管理的產物，在當前經濟環境快速變化的形勢下，內部控制因其對經濟活動的組織、制約、考核和調節作用，正在成為增強企業核心競爭力的一項重要手段。很多大型集團公司建立了內部控制體系和內部控制管理網絡，以完善管理系統，提升管理效果。

一、 基層單位內部控制的主要內容以及意義探究

基層單位的內部控制一般情況下主要是指在企業的正常經營活動中，制定一些措施和保障條件來對財產權益人的經濟利益與財產安全加以有效的保護，有效對企業的經營風險進行控制和降低，穩步提升企業的經營效率和效果，在此基礎之上，逐步實現高層的經營目標的工作程序和方式，內部控制是企業實現企業整體目標的重要保障。

建立健全我國企業內部控制體系，逐步增強會計信息披露的真實性，有效對財產權益人的合法利益加以保護，推動企業發展戰略的最終實現具有重要作用。

二、 集團所屬基層單位內部控制的制約因素

COSO（即反虛假財務報告委員會的贊助組織委員會），對環境的控制、風險性的評估、企業正常經營活動的掌握以及信息的交互、監督是內部控制系統中最為重要的組成部分，這幾個環節的有效連接，進一步保證了內部控制系統的完整性和整體性。

在實際執行中，集團公司下屬各基層單位由于受到自身固有因素的限制，或者因經營層管理人員委派制的監督力度不夠，影響了內部管控效果，主要制約因素如下：

2.1 內部機構設置以及權責分配的不足分析

一般情況下，基層單位的規模大小與其組織結構的繁多、精簡有著直接的影響，內部控制無法做到不相容業務的充分分離；在經營權和所有權分離的小型國有企業，由于經營者和財產所有人目標和利益并不完全一致，容易造成越權管理；

不相容職務分離的核心是內部牽制，這是內部控制有效發揮作用的一個重要前提，但是我國基層單位的人員數量相對較少，因此在工作人員的分配中可能無法有效滿足職位的清晰分離要求，倘若人員配備的責任和權力劃分不清，容易使公司的內部控制效果明顯減弱。

2.2內部控制的執行力不到位

內部控制執行的有效力主要是得益于其內部制度在單位內部的執行制度所決定的，但是通常來說，諸多的基層單位中的權力相對較為集中和突出，這也間接導致了全民參與意識的薄弱，加大案例內部執行的難度，內部控制的重要作用被削弱。

2.3內部監督機制的諸多不完善之處。

基層單位在進行負責人的任命和選拔時，往往傾向于出身身背景較好的人員，這種現象的存在有不盡合理之處，極容易導致“圈子內人控制”現象的產生。此外，在業務流程實施中，由于內部監督機制的不盡完善和缺失，往往缺乏一些與之相對應的監督體系，控制和監督作用相對薄弱，內部牽制形同虛設，極易出現舞弊。

三、 集團公司基層單位內部控制的實施措施

一體化管理模式是大型集團公司提高管理效果的管理手段，集團

公司基層單位的內部控制，在貫徹、利用好集團公司的一體化管理機制、先進的管理理念和方法的同時，還應根據自身情況量體裁衣，制定適合單位運作的內部控制制度。

3.1進一步加強集團領導者的內控意識以及控制職能

企業部控制環境主要指的是企業領導者所營造的一種氛圍，其與企業領導者的重視程度、是否帶頭執行有很大關系。領導者應對企業內部控制制度的設立、執行情況有明確的認識，應不斷更新觀念，強化內部控制意識，為員工建立一個管理完善、控制有效、相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環境。

3.2設置內部控制結構，造就良好的內控環境。

企業控制環境與企業整體的發展目標以及其內部控制的執行力度有著直接的影響，因此，在施行企業內部控制時，應當在治理結構、機構設置及責權分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。一是要明確規定各種崗位的職責范圍；二是要在對人員的分工、職責劃分以及業務處理等方面加以強化，尤其是注重對不相容的職務的嚴格區分。三是要培養優秀的企業文化，促進員工職業素養的提升。

3.3確定控制重點，借助預算管理控制經營風險。

一套規范完整的風險管理系統，對于有效提高對經營風險的控制和規避有著極為重要的意義和作用，對集團經營目標的實現具有重要意義。集團基層單位可以將重要的控制點放在其選購環境、資金管理等環節中，進一步完善事前控制、事中檢測以及事后追蹤的工作流程，此外也可以借助科學合理的預算管理對企業經營活動中的風險加以有效的控制和解決。

3.4利用財務管理、內部審計，推動單位內部控制的實施。

集團的基層單位的規模相對較小，因此一般情況下并不會設置相關的內部審核機制，因此這就需要充分借助于公司顳部的控制管理網絡，有效發揮審計和監督的作用，一旦發現企業內部控制中存在漏洞，要及時的對該漏洞進行修復和完善，進一步增強和提高公司員工參與內部控制管理的責任意識。

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【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團

作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。

一、企業集團財務管控模式概述

（一）企業集團財務管控的主要模式

企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。

（二）企業集團財務管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。

2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。

3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。

4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。

5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。

7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。

二、廣東電網公司財務管控模式現狀

（一）廣東電網公司財務管控模式現狀

廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。

廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。

（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題

盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。

三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建

（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇

根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。

2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。

4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。

5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。

7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。

（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則

要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：

1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。

2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。

3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。

4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路

廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。

四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式

根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。

（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。

（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。

（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。

（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。

五、財務管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題

企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務決策權的集中與適度分散問題

盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

［1］ 許海生，許陳生.企業集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.

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【關鍵詞】全面一體化 管控體系 運行機制 構建方法

1.企業內部管控理論發展概述

企業內部管控理論是在企業內部控制理論的基礎上形成并發展起來的，其本質上是企業內部控制深入到企業管理系統層面上的一種更廣范疇上的內部控制。內部控制概念最早由美國注冊會計師協會（AICPA）準則委員會在其1949年的《內部控制：協調組織的各種要素及其對管理者和獨立公共會計師的重要性》中提出，是指一個企業為保護資產完整、保證會計數據正確和可靠、提高經營效率、貫徹管理部門既定決策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，該委員會在《內部控制整體框架》中進一步提出：內部控制是由企業為實現營業效果和效率、財務報告的可靠及合法合規目標提供合理保證，并通過相關人員實施的一種過程。

關于企業內部管控的定義，我國學者胡彥杰等給出了相當完善的解釋：是指大型企業總部或管理層為了實現企業戰略目標，在發展壯大過程中，通過對下屬單位或部門采用分層級管理控制、協調分配資源、控制經營風險等策略，使企業組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系[1]。即：內部管控是企業為確保戰略目標的實現和生產經營活動的有效運行，在企業內部采取的一系列管理和控制措施的總稱，是企業實現自我調節與約束的一種核心機制，其在企業管理系統中具有舉足輕重的作用[2]。

在企業內部管控模式方面，美國學者邁克爾·古爾德[3]提出了最具代表性的“集團管控三分法”理論，他將集團公司對下屬企業的管控分為戰略導向型、財務導向型、操作導向型。他提出：企業在選擇具體管控模式時，可以是投資管控型與戰略管控型相結合；也可以是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子。同時，企業也要根據下屬單位業務不同采取差異化的管控模式[4]。我國學者葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式[5]，即：資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。張興福等將母子公司管理模式劃分為集權管理、分權管理和統分結合管理三種模式[6]。

2.企業內部管控體系建設實踐探索

2.1構建企業內部管控體系的必要性

綜上可以得出，企業內部管控體系是企業為保證戰略決策的貫徹執行，促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現，所形成的一系列規范化和系統化的管理控制方法、措施、程序的完整體系，該體系的建立和運行取決于企業經營管理模式本身并融入生產經營和管理全過程[7]。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國內外宏觀經濟形勢復雜多變，經營環境日趨復雜，現代企業在生存發展過程中面臨的不確定性顯著增加。在此背景下，傳統粗放式的管控模式已無法滿足現代企業科學發展的要求。為確保生產經營活動的經濟性和效率性，現代企業必須更加注重管理創新與變革，唯有站在整體運營的角度，面向生產經營全過程，遵循現代管理理論，綜合應用標準化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆蓋全面、系統協調、規范有序、運作高效”的內部管控體系，才能有效抵御風險、應對挑戰，實現持續健康快速發展。因此，建立健全企業內部管控體系，持續提升企業內部管控能力，既是建立現代企業制度的重要內容，更是企業有效應對復雜形勢的客觀需要。

2.2企業內部管控體系實踐探索及成功經驗

在此背景下，業內外眾多知名企業積極探索內部管控體系建設與實施。如海爾集團主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目標分解和日清控制系統構建內部管控體系，實現對企業生產經營的有效管控。聯想集團從“戰略、組織和業務”三個層面構建內部管控體系，系統強化對企業文化、客戶及員工、品牌資源、財務等方面的整合與管控。黑龍江電力公司將精益規范管理融入到生產經營各環節，以標準化、信息化為手段，構建無縫銜接的全面精益管控體系。

總結分析上述企業內部管控體系建設實踐可以得出以下可供借鑒的經驗：

2.2.1部管控模式選擇方面

企業內部管控包括“經營管控、制度管控、業務管控”等多種模式。這些模式本身沒有優劣之分，企業應依據自身“發展階段、經營規模、戰略規劃、業務布局、管理狀況、資源稟賦”等實際情況，尋找強化內部管控的切入點，在此基礎上選擇符合自身需求的內部管控模式。

2.2.2內部管控體系構建方面

企業內部管控體系的構建是一項系統工程，涉及“環境搭建、模式導入、流程設計、制度建設、文化培育、資源整合”多方面工作。企業應加強總體規劃與系統設計工作，堅持統籌兼顧，形成“上下貫通、橫向聯系、協同推進”的工作格局。

2.2.3內部管控體系運行方面

企業內部管控體系的高效運行，還依賴于一系列配套運行機制的構建做支撐和保障。企業應持續推進機制體制創新，構建依法治企長效機制，完善監督和激勵機制，營造健康進取的文化氛圍，暢通內部信息溝通和傳遞渠道。

3.全面一體化管控體系的概念及運行機制

3.1全面一體化管控體系的概念與特征

企業全面一體化管控體系是指面向生產經營全過程，基于企業高效運行的目標，遵循現代企業管理理念，運用標準化、信息化技術來構建“覆蓋全面、系統協調、規范有序、運作高效”的企業內部管理體系[4]。

企業全面一體化管控體系具有以下特征：1）整體性。企業全面一體化管控的對象是“環境、資源、技術、文化”等諸多要素結合而成的有機整體，其整體功能的實現不是單個功能的簡單疊加，而是要整體考慮所有要素，依據現代管理理念和企業自身特點，通過“相互作用、協調統一”的管控活動進行管理。2）全面性。企業全面一體化管控體系覆蓋企業生產、經營和管理的全過程，目標是通過全過程、全方位的管控最大程度防范企業風險，提升規范管理水平，促進企業可持續發展。3）適應性。企業全面一體化管控體系的構建基于企業內部環境，該體系的運行情況受內部環境制約和影響，同時管控行為亦對內部環境產生影響。4）動態性。企業全面一體化管控體系需要根據企業自身“發展階段、經營規模、戰略規劃、業務布局、管理現狀、資源稟賦”等實際情況的變化，適時進行優化調整[5]。

3.2企業全面一體化管控體系的總體框架

本文以某電力公司為例，通過調研挖掘自身運營特點和管理現狀，在此基礎上構建企業全面一體化管控體系。通過調研發現，該公司目前仍存在內部管控效率低下的問題。企業發展對內部管控的精細化、集約化和規范化需求急切，過去粗放式的管理模式不再適應環境變化和發展需要。要求企業必須改善管理規范化、提高生產經營抗風險水平、增強綜合競爭能力，達到促進企業可持續發展的目標。在借鑒國內外管控體系建設經驗的基礎上，結合公司自身特點和管控需求，在企業內部構建全面一體化管控體系，結果如圖1所示。

構建企業全面一體化管控體系需要以規劃與計劃為行為指南，以組織、制度與流程為行為邊界。利用上級單位文化的影子效用，在綜合管控的整體調度下，通過信息化應用平臺支撐企業的運行。

規劃和計劃都是指公司為未來一段時期生產經營方面制定的目標及實現措施，兩者差別在于周期的不同。某電力公司屬于產業型企業，計劃質量的高低發揮著全局性的作用，也是內部管控合理性的先決前提，因此需要戰略管理部門牽頭，各部門協同配合，共同協商公司的長期規劃和短期計劃。組織、制度與流程指公司管理機構設置、責權分配、規章制度、工作標準和業務流程等。作為內部管控的依據，組織、制度和流程旨在為研發、生產和經營活動的開展提供運行環境和基礎。某電力公司所屬的上級集團擁有完善的企業文化，為研發、生產和經營活動的開展營造良好的內部氛圍，也為實施全面一體化管控提供堅強的思想保障。綜合管控指規范和約束公司研發、生產和經營活動的一系列管控措施。主要包括經營管控、制度管控、業務管控和輔助管控。經營管控是指制定、分解及落實公司戰略規劃、綜合計劃和經營業績指標，并對“人、財、物”實施集約化管理。制度管控是指通過組織、制度與流程體系建設并監督執行來規范公司研發、生產和經營活動。業務管控是指根據市場需求設計產品/業務體系與策略，基于業務過程整合配置關鍵資源，調節產品結構與產能，提升研發、生產效率及產品質量等。輔助管控是指配合經營、制度和業務管控實施的信息管理、內部審計、風險評估、監督評價、紀檢監察和企業文化建設等。管理信息化應用系統指基于關鍵數據資源整合與挖掘構建的，可支撐公司研發、生產、經營和管理相關工作的各類信息化應用系統，如企業資源計劃系統（ERP）、協同辦公系統（OA）、產品生命周期管理系統（PLM）、財務管理系統、生產管理系統、決策分析系統等。

3.3企業全面一體化管控體系運行機制

為支撐和保障“企業全面一體化管控體系”的有效運作，結合某電力公司的自身特點建立了以下配套運行機制。

（1）風險預警機制

建立風險預警機制就是要及時發現研發、生產和經營活動過程中的風險，實現風險管理成本最小化。綜合運用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通過自評、相關方評審、專家評審等措施提高風險評估的全面性。通過制定應對措施，明確責任人保證事前控制的有效進行；事中控制中通過多方面、多角度的監控進行風險動態評估。事后控制時必須要定期跟蹤項目計劃的成果與質量，確保風險帶來的錯誤及時被消除。

（2）診斷分析機制

企業在前進發展的道路上必定會遭遇大量的挫折與失誤，成功的企業往往能夠不斷審視自身的缺陷，并且以強大的執行力去更正之。因此有必要定期實施企業診斷措施，以部門層級為對象，通過結合內外部聯合糾察，分析部門前一周期的問題、提出后一周期的糾正措施。各部門之間進行成果梳理與共享，促進經驗交流。具體采取“現狀分析、措施制定、執行落實、成果推廣”的四步推進，緊密圍繞公司研發、生產和經營活動，查找不足、分析原因，制定整改措施并推進執行。

（3）跟蹤管控機制

在企業內部動態跟蹤研發、生產和經營活動全過程，實現“計劃-執行-檢查-改進”的閉環管理。具體圍繞研發、生產和經營活動，按年、季、月、周不同周期制定相互銜接的計劃體系，以最小周期進行檢查反饋，實現計劃的動態跟蹤與管控。

（4）監督評價機制

通過基于過程的有效監督和評價，為實現公平、公正的考核奠定基礎。事實證明，完善的制度必須包含科學有效的監督制度，一方面可以促使機構高效運行，另一方面起到激勵員工的作用。根據某電力公司的隸屬產業型企業的特征，具體可以采取圍繞研發、生產和經營活動各項計劃的執行情況，從時間、質量、成本等多維度進行客觀評價，為績效考核提供重要參考，最終實現基于過程的動態考核。

4.企業全面一體化管控體系的構建方法及途徑

4.1加強組織領導，做好頂層設計

在企業內部，領導的意志和作為往往決定著企業未來的走向。因此有必要加強體系建設工作中組織領導，成立專項工作小組，明確責任要求，將工作落到實處。另一方面需要管理層站在企業全局和戰略發展的高度，統籌規劃和設計管控體系整體框架，建立健全管控體系運行和保障機制。通過研究制定目標明確、重點突出、責權清晰的體系建設行動計劃，確保體系建設扎實有序推進。

4.2弘揚內控文化，營造良好氛圍

把建設和弘揚上級集團企業文化的工作融入管控體系規劃和建設全過程，充分發揮文化的導向、約束、凝聚和激勵作用。分別從精神、行為和制度層面出發，通過交流、培訓、宣貫等多種方式，將企業文化要素融入管理制度、工作標準、考評體系之中，貫徹到研發、生產和經營活動過程中，營造團結和諧、自我約束、奮發進取的工作氛圍，實現企業文化與管控體系建設和運行的深度融合與互相促進。

4.3完善制度流程，優化運行機制

采用標桿對照、DMAIC模型等方法和工具，持續推進制度梳理、流程改進和流程再造，不斷健全和優化“科學、完備、管用”的管控制度和流程體系。在管控制度和流程體系的基礎上，以風險預警、診斷分析、跟蹤管控和監督評價為核心，著力構建運轉有序、執行有力、協同高效的管控體系長效運行機制，切實支撐和保障管控體系運行。

4.4突出管控重點，提升管控效益

以公司年度綜合計劃執行落實為主線，以“人、財、物”為重點，著力強化面向研發、生產和經營活動的經營管控和業務管控，同時有序推進行政管控和輔助管控，通過多種管控措施的聯動實施，快速提升管控體系的整體效益，最終實現全面管控效果。

4.5后續研究及實踐探索

綜上所述，在新形勢下，企業需要加快核心競爭力建設，以做專做精做大做強主營業務。為此，應確立適合自身特點和發展要求的全面一體化管控模式，在上級單位的統一領導下，強化內部管控，提升整體管理水平。

（1）明晰管理界面，統一規劃部署，以管理提升活動為抓手，結合經營診斷分析工作，推進機制體系創新，引導構建企業全面一體化管控體系，形成企業各管理部門之間的聯動。

（2）緊密結合自身實際，將先進的內部管控理論與已有管理基礎相結合，選擇適宜的管控模式，構建符合實際的全面一體化管控體系，建立配套的全面一體化管控運行保障機制，將內部管控融入日常經營管理活動中，逐步增強綜合競爭能力、促進可持續發展。

參考文獻：

[1]胡彥杰，陳宏輝. 基于層次分析法的企業集團管控模式的選擇[J].時代經貿，2013（6），42-43.

[2]雷國平.關于集團管控體系建設的思考與建議[J].湖南省社會主義學院學報，2011（6）.

[3]張玲，吉富星.中央并購重組過程中集團管控的研究[J].石油化工管理干部學院學報，2013（1），73-76.

[4]王紫燕.淺析集團管控模式的選擇[J].中國外貿，2013（2），110-111.

[5]葛晨，徐金發.母子公司的管理與控制模式：北大方正集團，中國華誠集團等管理與控制模式案[J].管理世界，1999（6），190-196.

[6]張興福，王侃.企業集團母子公司管理模式和管理控制初探[J].佳木斯大學社會科學學報，2005，23（1）.

篇5

構建符合現代企業制度和規范公司治理要求的集團化管控模式，對于以水電、風電等新能源為主業的清潔能源企業增強持續發展能力，加快建設國際一流的清潔能源集團具有重要意義。

集團化管控的基本概念

集團化管控是指集團總部如何協調和控制集團各生產經營單位(公司)，從而產生一種集團化的合力及相應的資源配置效應。集團化管控的重點是對集團總部和所屬二級單位(公司)在涉及雙方的重大管理事項上進行權衡，設計合理的權力劃分方式。根據集團總部功能定位、集團總部與集團內各企業集分權程度的不同，集團化管控可以劃分為操作管理型、戰略管理型、財務管理型三種基本模式，有部分學者將之進一步歸納為集權型、分權型和統分結合型管控模式。

當然，由于不同的下屬企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境存在比較明顯的差別，雖然集團管控可簡單劃分為上述三種基本模式，但對于不同的集團，究竟對下屬公司采取哪種管控模式，很難做出規律性的選擇。企業集團一般根據自身情況和不同發展階段選擇不同管理類型，主要依據集團內不同業務戰略重要度、資源相關度、發展階段、管理成熟度、經營者偏好等因素進行選擇。所以管理界學者認為，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調整。例如，寶鋼集團隨著企業發展先后經歷了高度集中的操作管控型、戰略管控型及介于兩者模式之間的緊密一體化運作等模式。

在實際操作中，集團化管控模式不是孤立的，是和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，管控模式決定組織架構和業務流程的設立，組織架構、業務流程反過來影響企業的管理模式實施效果。組織架構、業務流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業集團的集團化運作。

國內外企業集團化運作的通常做法

集團化運作是依據企業集團的整體發展戰略，發揮集團化的規模效應和協同效應，通過建立符合現代企業制度的管控模式，大范圍地整合和優化配置企業內外部資源，實現集團效率和效益的最大化，推動企業做強做大。大量國內外企業集團的實踐證明，現代大型企業要做強做大，必須走集團化運作的道路，這是由市場規律和企業集團發展規律決定的。

(一)國內大型企業的通常做法

目前國內大型企業集團大都實行集團總部——區域(產業)公司——基層企業的三級管理體系，每個層級都有了明確的職能定位：集團總部是戰略規劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區域(產業)公司是開發建設與生產經營活動的責任主體和利潤實現中心；基層企業是集團公司安全生產的責任主體和成本控制中心。它們實施集團化運作的通常做法包括：

戰略規劃統一制定。圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標，對公司發展規劃進行任務分解，確保戰略規劃層層落實。

重要資源統一配置。對人力、財務、物資、科研等重要資源進行統一配置和集約化管理，統一配置人力資源，統一配置財務和金融資源，集中招標采購，統一整合科研資源，提升集團管控能力和風險防范能力。

管理標準和規章制度統一規范。通過深化各項業務的標準化建設，全面推進管理標準化建設，形成覆蓋整個業務鏈條的制度體系，明確各層面管理權限，加強對制度執行情況的監督檢查。

信息系統統一建設。按照統一規劃、統一標準、統一推廣的原則，建設統一的信息化工程，提高管理效率；運用信息化手段，實現公司對所屬各級子企業的實時監控和管理。

企業文化統一培育。企業文化建設作為集團化運作的重要切入點，通過培育統一價值理念、塑造統一的品牌和統一推進企業文化的宣貫落實，培育統一的企業文化。

(二)世界500強企業的通常做法

相對于我國集團公司而言，世界500強的經營管理體制普遍具有如下特點：

全面一體化運作。國外大型企業，形式上有很多子公司，實質上實行全面一體化運作，母公司作為一個主體，而不是多個主體直接參與市場競爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規模上承擔銷售、運營、研發業務的一項或多項業務，甚至只承擔其中一項業務中的某一環節，絕大部分銷售收入實質上是由按用戶導向設立的產品事業部或地區事業部實現。大宗、關鍵原材料采購業務由全球采購中心承擔，主要物流業務由物流中心統一承擔或外包；主導產品總裝或關鍵部件制造由母公司直接承擔；研發業務按產品或技術分設多家全球研究開發中心。

國外大型企業建立統一的戰略，統一戰略管理體系；統一人力資源管理體系，統一人力資源管理政策，在全球范圍內開發、利用人力資源；統一財務管理、監控體系，統一調度資金、運作資金，集中投資、融資。與業務、職能一體化運作相適應，國外大型企業還建立了共同的it平臺或全球一體的信息系統以及共同的基礎管理標準和企業文化。

國外大型企業設立子公司的主要依據有：降低進入新產業、新市場的風險；利用競爭對手優勢，結成戰略聯盟；規避行業壁壘或法律限制；擴展與主業相關的業務或試探開辟新的業務領域。

國外大型企業實行全面一體化運作，有利于在全球競爭中充分發揮規模優勢，如采購、物流、財務集中運作，創造成本優勢；其銷售、研發、人才資源一體化運作，可培育出強大的核心競爭力；其共同的信息系統、基礎管理標準和企業文化，形成強大的執行能力和系統控制經營管理風險。

清潔能源企業構建集團化管控總體設想

根據企業集團的發展戰略、功能定位和業務特點，清潔能源企業應著力構建“集團化控制、專業化經營、項目化運作、區域化拓展”的管控體系。

(一)集團化控制。集團總部作為整個集團的決策和指揮中心，從戰略制定、項目前期、建設管理到電力生產、市場營銷整個產業鏈條進行統籌策劃、協調和管理，并進一步加強戰略規劃、投融資、資金財務、招投標、重要人事任免、業績考核、審計監察等職能的管理。對集團帶全局性的問題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。集團核心業務是企業可持續發展的關鍵，宜采用一體化管控模式，重要事項和關鍵環節由總部統籌管理；新業務宜采用戰略管控型模式，資源獲取、開發建設、生產運行可交由相關產業(區域)公司具體實施。

(二)專業化經營。通過組建專業化的產業公司，統籌集團內管理和技術力量，促進各項業務管理的規范化、標準化、制度化，極大地提高相關業務的專業化管理水平和規模效益。

(三)項目化運作。按項目成立公司，吸收地方投資主體和其它社會資金參股，項目公司定位是投資和財務核算平臺，項目開發建設和生產運行可由相關專業(產業)公司統籌進行。項目化運作，既有利于項目融資和財務核算，又利于項目投資控制和考核評價，確保項目投資目標的實現。