序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇商業(yè)模式創(chuàng)新的思路，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

從10秒到3秒，美敦力對(duì)于創(chuàng)新的理解和詮釋不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品中，而是體現(xiàn)在一個(gè)完整的創(chuàng)新體系中。有好產(chǎn)品并不能讓企業(yè)走到今天，在對(duì)歷往創(chuàng)新型企業(yè)的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，單純研發(fā)投入和企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)度幾乎為零，而商業(yè)模式整體創(chuàng)新（而非單純技術(shù)創(chuàng)新）則能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，甚至商業(yè)模式創(chuàng)新可助后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)，彌補(bǔ)后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面的不足。

一次為平民的實(shí)踐

用摩托車(chē)的成本制造平民汽車(chē)，印度塔塔集團(tuán)為平民制造的十萬(wàn)盧比小車(chē)的經(jīng)典案例至今回音不斷，也由此引發(fā)一個(gè)全新的名詞“節(jié)儉創(chuàng)新”（Frugal innovation）。

“節(jié)儉創(chuàng)新”的本意是減少產(chǎn)品和生產(chǎn)的復(fù)雜性及成本，通常的做法是在不降低產(chǎn)品使用壽命、可靠性和質(zhì)量的前提下減去不必要的功能，為發(fā)展中國(guó)家的用戶或是被忽視的客戶設(shè)計(jì)。企業(yè)此舉意在用銷(xiāo)售量來(lái)抵沖單品減少的利潤(rùn)額，但更為深遠(yuǎn)的意義則是可以創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，減少使用稀缺資源。這種“以少成多”的方式只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的資源做更多的事，是一種解決問(wèn)題、尋找解決方案的智慧。

在醫(yī)療器械領(lǐng)域，GE、西門(mén)子都曾以制造復(fù)雜昂貴但品質(zhì)優(yōu)異的設(shè)備而聞名，但受“節(jié)儉創(chuàng)新”之風(fēng)的影響，企業(yè)開(kāi)始在產(chǎn)品中做減法，讓大眾用得起才是創(chuàng)新的王道。

出身于孟加拉的美敦力CEO Omar Israk對(duì)“節(jié)儉創(chuàng)新”有自己的看法。這位前GE醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)的總裁兼首席執(zhí)行官熱衷于全球化，尤其關(guān)注發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。他的預(yù)測(cè)是中國(guó)將在未來(lái)十年成為世界醫(yī)療器械的第二大市場(chǎng)。的確，美國(guó)市場(chǎng)在放緩是個(gè)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，但是對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，很多人的認(rèn)識(shí)也有誤區(qū)――認(rèn)為中國(guó)和印度市場(chǎng)的醫(yī)療設(shè)備只需要價(jià)格低廉，具備基本功能的產(chǎn)品即可。

對(duì)價(jià)格的考量并不能以犧牲品質(zhì)和功能為代價(jià)，Israk甚至認(rèn)為“節(jié)儉創(chuàng)新”在某種意義上低估了創(chuàng)新的本意，價(jià)格并不是唯一的考量因素。在新興市場(chǎng)國(guó)家出現(xiàn)的創(chuàng)新趨勢(shì)是，一些公司在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中甚至?xí)捎猛芴降陌l(fā)展，越過(guò)傳統(tǒng)技術(shù)，直接采用最新手段來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的微型化，采用移動(dòng)通信手段或是其他的先進(jìn)技術(shù)，這些方式比依照富裕國(guó)家模式開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品更好更便宜。2010年，GE為中國(guó)醫(yī)院研發(fā)的便攜式CT設(shè)備Brivo便成為這一領(lǐng)域的范例，它將高端系統(tǒng)中的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用在小型設(shè)備中，去除不必要的功能，滿足了經(jīng)費(fèi)不足的基層醫(yī)院的需求。

Israk很早便注意到了產(chǎn)業(yè)界的這一動(dòng)向。作為嘗試，他已經(jīng)在與聞名世界的同鄉(xiāng)，窮人經(jīng)濟(jì)學(xué)家尤努斯合作，為孟加拉的產(chǎn)科護(hù)理提供超聲技術(shù)。

他對(duì)產(chǎn)業(yè)的洞察和執(zhí)行力甚至被GE前CEO杰克?韋爾奇寫(xiě)在了《勇往直前》一書(shū)中。1996年，“中子彈”杰克把他從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)，由他來(lái)負(fù)責(zé)超聲波業(yè)務(wù)，到2000年，GE從無(wú)到有做到了這一領(lǐng)域的第一名，每年增長(zhǎng)20%～30%。

Israk接掌美敦力之后，意在亞洲、拉美和非洲市場(chǎng)推行新型的“節(jié)儉創(chuàng)新”。開(kāi)發(fā)低成本、適度技術(shù)的設(shè)備可以幫助公司拓展在新興市場(chǎng)的客戶，同時(shí)也可以避免費(fèi)用昂貴的高科技產(chǎn)品無(wú)用武之地的尷尬。在這樣的規(guī)劃之中，一個(gè)“新興市場(chǎng)創(chuàng)造，全球銷(xiāo)售”的商業(yè)模式也浮出水面。

美敦力在印度與當(dāng)?shù)刈畲蟮慕】倒芾砉?yīng)商阿波羅醫(yī)院公司合作，合作推動(dòng)便攜式血透設(shè)備在印度的應(yīng)用，這是公司針對(duì)新興市場(chǎng)的舉措之一。印度有7500萬(wàn)人患有慢性腎炎，其中20萬(wàn)人需要血透或是換腎，其他新興國(guó)家市場(chǎng)也有著類似的巨大需求。美敦力準(zhǔn)備為此在全球范圍內(nèi)投入7000萬(wàn)美元來(lái)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)以及制造專門(mén)針對(duì)發(fā)展中國(guó)家需求的新型便攜式血透系統(tǒng)。原有的血液透析設(shè)備存在怎樣的問(wèn)題呢？能夠提供血透的多為大型醫(yī)院，由于血透系統(tǒng)耗水量巨大，一次需要120升水，醫(yī)院需要投資數(shù)十萬(wàn)元建設(shè)占地面積很大的配套中央超純水處理系統(tǒng)。不僅如此，血透機(jī)界面操作復(fù)雜，流路鹽水注入和清潔等工作需要手動(dòng)，使用掌握難度高、工作量大。這些問(wèn)題將大多數(shù)病人擋在了門(mén)外，也使得每次血透的費(fèi)用居高不下。而美敦力想通過(guò)一個(gè)全新的方式來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)低成本，便攜好用的設(shè)備，降低醫(yī)院和病人的使用門(mén)檻，鎖定的使用對(duì)象是中小型醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，甚至可供家庭使用。

這一研發(fā)將直接挑戰(zhàn)現(xiàn)有的血透設(shè)備制造商，但由于定位不同，美敦力向下延伸的策略使其滿足了以前未被覆蓋到的人群的醫(yī)療需求，而這一設(shè)備對(duì)技術(shù)的要求絲毫不曾減弱，甚至還更高。

同樣在中國(guó)，高達(dá)1.1億的慢性腎病患者中終末期患者有150萬(wàn)～200萬(wàn)人，其中只有約30萬(wàn)人有機(jī)會(huì)接受血透治療，與印度一樣，血透設(shè)備同樣存在供應(yīng)不足的情況。一次透析費(fèi)用300～400元不等，月費(fèi)近5000元。一旦便攜式設(shè)備投產(chǎn)，病人一次透析的費(fèi)用將大幅下降，耗水只有10升，設(shè)備自帶小型超純水循環(huán)處理系統(tǒng)，由于使用簡(jiǎn)便，病人可自行按說(shuō)明操作。這些新興市場(chǎng)消費(fèi)者的共性需求得到了滿足。

Israk在其布局中，這一血透設(shè)備的生產(chǎn)放在了中國(guó)成都。剛剛在中國(guó)上海成立兩年的美敦力中國(guó)創(chuàng)新中心的科學(xué)家在這個(gè)血透系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目中也傾注了大量心血。另外，從大方向來(lái)看，美敦力看中的是中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)以及中國(guó)對(duì)周邊國(guó)家的輻射作用，從小而言，公司在北京、上海都有布點(diǎn)，成都作為西部重鎮(zhèn)，將使其在西部市場(chǎng)占有一席之地，成都日漸成熟的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群，與上海、北京形成呼應(yīng)。此后，這些血透設(shè)備還將銷(xiāo)往世界各國(guó)，在新興市場(chǎng)達(dá)成的低成本創(chuàng)新也將惠及發(fā)達(dá)國(guó)家。Israk的全球視野，因地制宜的美敦力式的“節(jié)儉創(chuàng)新”已經(jīng)得到了華爾街的好評(píng)，畢竟新興市場(chǎng)國(guó)家對(duì)新型醫(yī)療器械的需求可以有力地彌補(bǔ)歐美市場(chǎng)的疲軟，能贏得中國(guó)消費(fèi)者的心，也將贏得公司在亞洲的未來(lái)。

從產(chǎn)品創(chuàng)新到營(yíng)運(yùn)機(jī)制創(chuàng)新

在商業(yè)模式創(chuàng)新中人們需要思考兩個(gè)問(wèn)題。公司如何創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值？公司如何捕獲價(jià)值？

Israk用一個(gè)等式來(lái)總結(jié)美敦力的價(jià)值主張：臨床實(shí)證+經(jīng)濟(jì)實(shí)證+定制解決方案=更好的顧客價(jià)值。美敦力的創(chuàng)新將著重于性價(jià)比、安全以及惠及大眾，而這一切的背后要有客觀的數(shù)據(jù)作支撐。

對(duì)醫(yī)療器械公司而言，臨床效果是考驗(yàn)產(chǎn)品實(shí)力的重要指標(biāo)，也是產(chǎn)品創(chuàng)新追求的目標(biāo)，但是單這一條在美敦力已經(jīng)行不通。公司將經(jīng)濟(jì)價(jià)值與臨床價(jià)值放在同等重要的位置，團(tuán)隊(duì)在考慮創(chuàng)新時(shí)，必須兩者兼顧。這是“節(jié)儉創(chuàng)新”的體現(xiàn)，尤其是兼顧各地區(qū)狀況的經(jīng)濟(jì)價(jià)值能夠有效解決市場(chǎng)滲透率的問(wèn)題，讓產(chǎn)品能夠滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，而不再是一品走天下。為此，圍繞經(jīng)濟(jì)價(jià)值，美敦力設(shè)計(jì)出戰(zhàn)略、循證、商業(yè)化、衡量以及創(chuàng)新五步驟，體系化的思維使得各個(gè)環(huán)節(jié)各司其職，達(dá)到整體最優(yōu)（如圖1）。也正是公司從頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)新機(jī)制，決定了美敦力創(chuàng)新的可持續(xù)性。

1. 戰(zhàn)略：基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值設(shè)立優(yōu)先級(jí)

美敦力對(duì)研發(fā)的觀點(diǎn)是，不考慮性價(jià)比的技術(shù)不具備可持續(xù)性。技術(shù)首先要考慮如何幫助客戶，即醫(yī)院和臨床醫(yī)師解決問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)試圖把產(chǎn)品商業(yè)化時(shí)，關(guān)鍵問(wèn)題是：是不是值得這樣做？

臨床價(jià)值向來(lái)是令醫(yī)療設(shè)備公司自豪的事，但是在不遠(yuǎn)的將來(lái)，醫(yī)院管理者在引入新技術(shù)的同時(shí)會(huì)要求看到經(jīng)濟(jì)效益分析，這迫使醫(yī)療設(shè)備企業(yè)轉(zhuǎn)換思維。這一變化的根源在于，以往醫(yī)生主導(dǎo)購(gòu)買(mǎi)決策，而現(xiàn)在利益相關(guān)者、管理者會(huì)和醫(yī)生一起考慮如何優(yōu)化質(zhì)量和成本。

血液保存技術(shù)便是其中一例。以往醫(yī)療從業(yè)人員認(rèn)為給病人輸血是件好事，但是近來(lái)的實(shí)踐表明，輸血會(huì)導(dǎo)致并發(fā)癥。為此美國(guó)胸外科醫(yī)師協(xié)會(huì)（STS）和心血管麻醉醫(yī)師協(xié)會(huì)（SCA）對(duì)心臟手術(shù)指導(dǎo)意見(jiàn)，倡導(dǎo)節(jié)制使用血液制品。根據(jù)這一趨勢(shì)和指導(dǎo)意見(jiàn)，美敦力發(fā)起了一項(xiàng)重新思考血液管理的行動(dòng)，要求人們超越現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)，站在全新的視角來(lái)思考新的解決方案。根據(jù)STS和SCA的指導(dǎo)意見(jiàn)和建議的技術(shù)，美敦力幫助醫(yī)院開(kāi)發(fā)了一套在整個(gè)治療期間針對(duì)個(gè)體情況的血液管理方案。這套方案包括病人評(píng)估，血液保存的財(cái)務(wù)影響，并且以指導(dǎo)意見(jiàn)為藍(lán)本，引入精益西格瑪管理等措施來(lái)培訓(xùn)醫(yī)院?jiǎn)T工。從方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)到實(shí)施，美敦力不僅僅是一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商的角色，而是創(chuàng)造一種新型的醫(yī)院血液管理解決方案，試點(diǎn)醫(yī)院在五個(gè)月內(nèi)，平均輸血率就從80%降到20%，一年可節(jié)約成千上萬(wàn)美元。

這是一套共贏機(jī)制的設(shè)計(jì)，經(jīng)濟(jì)效益不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格的降低，而是體現(xiàn)在成為新的價(jià)值創(chuàng)造者，甚至超越自有的產(chǎn)品去創(chuàng)造一套新的體系，為客戶帶來(lái)意想不到的收獲。

2. 循證：找到臨床價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的證明點(diǎn)

用數(shù)據(jù)說(shuō)話是美敦力評(píng)估經(jīng)濟(jì)效益和療效的重要依據(jù)。美敦力不僅長(zhǎng)于產(chǎn)品研發(fā)，還長(zhǎng)于用統(tǒng)計(jì)方法追蹤治療效果。統(tǒng)計(jì)在現(xiàn)代醫(yī)學(xué)中占有重要的地位，可以幫助醫(yī)生更快地識(shí)別問(wèn)題所在，找到診斷方法。更為重要的是，將真實(shí)數(shù)據(jù)公開(kāi)后，人們可以對(duì)美敦力的產(chǎn)品或治療方法有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。在一個(gè)扁平的互聯(lián)網(wǎng)世界，數(shù)據(jù)的客觀、公正和透明越來(lái)越受到要求享有知情權(quán)的病患的歡迎。

美敦力與耶魯大學(xué)合作“開(kāi)放數(shù)據(jù)項(xiàng)目”（Yale Open Data Access Project），首開(kāi)先通過(guò)獨(dú)立評(píng)估的方式來(lái)分享臨床數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)經(jīng)獨(dú)立的研究人員發(fā)表后，人們可以更為客觀地看待一些診療方法的使用范圍與條件。

此外，上市后監(jiān)測(cè)亦是評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和有效性的重要步驟。長(zhǎng)期提供上市后設(shè)備的臨床表現(xiàn)及成效的數(shù)據(jù)分析，對(duì)企業(yè)和醫(yī)生來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，也能讓病人獲得必要的信息。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，美敦力建立了AVAiLTM醫(yī)療信息網(wǎng)絡(luò)，從醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、政府、專業(yè)社團(tuán)以及第三方機(jī)構(gòu)中獲得設(shè)備的臨床表現(xiàn)數(shù)據(jù)，這一網(wǎng)絡(luò)也在不斷擴(kuò)展中，從西歐延伸到拉美，并且繼續(xù)在全球擴(kuò)展。

美敦力在持續(xù)創(chuàng)造、測(cè)試以及探索新的治療方式的同時(shí)，也讓對(duì)療效的公開(kāi)數(shù)據(jù)研究成為整個(gè)創(chuàng)新體系的一部分，形成一個(gè)良性循環(huán)，深化創(chuàng)新的鏈條，也以此贏得公眾和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信任。

3. 商業(yè)化：試點(diǎn)、規(guī)模化以及廣泛部署

杜爾加普爾是印度東北角的一座小城，人口約一百萬(wàn)。有著世界領(lǐng)先技術(shù)的美敦力在這里開(kāi)展了因地制宜的醫(yī)療方法創(chuàng)新，用來(lái)服務(wù)低收入的病人。在這里心臟病很普遍，但是只有很少的人可以得到治療。美敦力在當(dāng)?shù)亟⒘藥讉€(gè)醫(yī)療營(yíng)地。一個(gè)下午的時(shí)光，技術(shù)人員在鄉(xiāng)村用低成本的心電圖儀器可以掃描幾十個(gè)人，通過(guò)無(wú)線傳送至幾百英里外的醫(yī)生處，解決鄉(xiāng)村醫(yī)生匱乏的問(wèn)題。同樣，美敦力為了讓心臟起搏器為老百姓接受買(mǎi)得起，公司和當(dāng)?shù)鼗锇楹献鲃?chuàng)建了印度第一個(gè)醫(yī)療金融方案，可以分期付款。這些方法都沒(méi)有使用全新的技術(shù)，而是采用商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)以前從未進(jìn)入過(guò)的市場(chǎng)。這些嘗試讓公司看到了很好的前景，正在計(jì)劃將項(xiàng)目從印度延伸至其他新興市場(chǎng)國(guó)家。

4. 衡量：跟蹤ROI（投資回報(bào)率）

所有的創(chuàng)新都要有一個(gè)衡量的機(jī)制，美敦力看財(cái)務(wù)回報(bào)，也看療效，有好技術(shù)但是不能服務(wù)病人，這不是好技術(shù)，病人還要用得起，這是公司整體指標(biāo)的一部分。

5. 創(chuàng)新：反復(fù)論證產(chǎn)品和項(xiàng)目

從創(chuàng)始人Earl Bakken與明尼蘇達(dá)大學(xué)C. Walton Lillehei開(kāi)發(fā)第一個(gè)由電池驅(qū)動(dòng)的外部心臟起搏器開(kāi)始，今天美敦力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中數(shù)以百計(jì)的項(xiàng)目都是通過(guò)合作創(chuàng)新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。美敦力創(chuàng)新的對(duì)象不僅僅是產(chǎn)品，還有治療方法、概念以及流程。

合作創(chuàng)新的重要性在于技術(shù)專家和醫(yī)療專家的共同參與。醫(yī)療器械公司能夠提供的是技術(shù)，像材料科學(xué)、生物工程學(xué)以及制造，但是還需要從醫(yī)生那里獲得病人的治療情況，從中發(fā)現(xiàn)病人的特殊需求。

在印度欽奈，兩位美敦力的員工在薩維沙醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院觀察病人的就醫(yī)情況。這家醫(yī)院是非贏利性組織，每天為600位居民提供免費(fèi)的或是低成本的醫(yī)療服務(wù)。美敦力的員工與當(dāng)?shù)?50多名護(hù)理者進(jìn)行充分的交流，掌握了影響印度醫(yī)療體系的環(huán)境因素和經(jīng)濟(jì)因素，構(gòu)想出首例針對(duì)印度糖尿病患者護(hù)理的方案。調(diào)研者對(duì)此不無(wú)感觸“當(dāng)看待發(fā)展中市場(chǎng)的創(chuàng)新時(shí)，你得放下手中的挑戰(zhàn)，針對(duì)你看到的問(wèn)題來(lái)提出解決方案。”

篇2

關(guān)鍵詞：顧客價(jià)值增加；B2C；商業(yè)模式創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新；流程創(chuàng)新

基金項(xiàng)目：上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究項(xiàng)目（10692104800）。

作者簡(jiǎn)介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學(xué)院講師，東華大學(xué)企業(yè)管理博士研究生，主要從事商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究。

中圖分類號(hào)：F406文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業(yè)模式創(chuàng)新（BMI）　作為管理學(xué)領(lǐng)域的一個(gè)新研究熱點(diǎn)，日益引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)（Deruker，1998）。國(guó)內(nèi)一項(xiàng)針對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的調(diào)查顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%歸因于戰(zhàn)略失誤，28%歸因于執(zhí)行問(wèn)題，而高達(dá)49%則歸因于這些企業(yè)沒(méi)有找到可行的商業(yè)模式。可見(jiàn)商業(yè)模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性。因此可以說(shuō)，商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)（李振勇，2006）。于是，學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式及其創(chuàng)新進(jìn)行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價(jià)值角度針對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究和討論是熱點(diǎn)和難點(diǎn)之一，因?yàn)檫@不但對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施BMI很有現(xiàn)實(shí)意義，也對(duì)豐富BMI研究具有理論指導(dǎo)意義。新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動(dòng)下一般價(jià)值鏈上的變量，一個(gè)新的商業(yè)模式可以始于一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，也可以始于一項(xiàng)流程的創(chuàng)新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨(dú)特，但他的研究進(jìn)展僅此而已，并未提出從價(jià)值鏈出發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新的具體實(shí)施路徑，更不用說(shuō)具體到某一行業(yè)（如B2C企業(yè)）了。因此，在今天競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，以互聯(lián)網(wǎng)為背景的B2C企業(yè)逐漸占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的商業(yè)環(huán)境下，研究和探索一條適合于B2C企業(yè)能夠獲取持續(xù)利潤(rùn)、持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式創(chuàng)新之路，就顯得非常有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)目標(biāo)：顧客價(jià)值增加

（一）企業(yè)目標(biāo)是顧客價(jià)值增加，而不是企業(yè)價(jià)值最大化

篇3

只要企業(yè)在各種市場(chǎng)環(huán)境中都能擁有創(chuàng)造超額利潤(rùn)的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它就具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是一種外在的市場(chǎng)表現(xiàn)。那么，影響企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素究竟是什么？仁達(dá)方略通過(guò)多年的企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于三個(gè)方面：所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新。其中，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，并非充分條件。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在基礎(chǔ)條件。

在諸多類型的創(chuàng)新中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更容易讓企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商業(yè)模式創(chuàng)新具有難以模仿的特性，從某種程度上說(shuō)商業(yè)模式創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運(yùn)。真正創(chuàng)新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品發(fā)明及其商業(yè)化，而是把新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品與恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋(píng)果公司側(cè)重產(chǎn)品創(chuàng)新，這些創(chuàng)新成果獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)可，但公司業(yè)績(jī)一般；自2003年以后，蘋(píng)果公司開(kāi)始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)，才從此創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)史上的奇跡。

商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一件難事，難的在于“持續(xù)”兩個(gè)字上。因此，突破現(xiàn)有思維的限制，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)在很多企業(yè)高層管理人員的一門(mén)“必修課”。仁達(dá)方略通過(guò)多年對(duì)商業(yè)模式的研究，總結(jié)出企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的一些基本思路。

改變企業(yè)顧客價(jià)值定義。這就需要企業(yè)從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說(shuō)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)要完成什么樣的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)什么樣的目的，并以顧客的這些任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)的目的為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分析，找到改變的方式和方法。其實(shí)，顧客要完成一項(xiàng)任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目的需要的不僅是某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，而是一個(gè)整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認(rèn)了，那么，企業(yè)也就確定了新的顧客價(jià)值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置或所扮演的角色。企業(yè)確立上游企業(yè)、下游企業(yè)都離不開(kāi)你的位置和你所創(chuàng)造的的價(jià)值，才有可能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上取得不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不利時(shí)，要考慮改變自己的位置，或說(shuō)改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色。回顧IBM多年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)它有一條清晰的發(fā)展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產(chǎn)品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境挑戰(zhàn)下的迫切需求。例如，在20世紀(jì)90年代初期，IBM意識(shí)到個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)無(wú)利可圖時(shí)，其高層管理者果斷將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售，正式進(jìn)軍IT服務(wù)和咨詢業(yè)，與此同時(shí)，IBM也擴(kuò)展了自身軟件業(yè)務(wù)，改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由“硬”變“軟”。

篇4

（1.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江西 南昌 330013；2.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學(xué) 商學(xué)院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對(duì)云計(jì)算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對(duì)云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞 ：云計(jì)算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）13-0083-02

對(duì)于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念或者某種營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思想的具體實(shí)現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門(mén)之間有機(jī)聯(lián)系而最后落實(shí)到如何運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計(jì)的過(guò)程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開(kāi)研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力、途徑、實(shí)施、阻力等方面。

1.動(dòng)力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)而開(kāi)展的一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)。眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)機(jī)和途徑的前提，本文認(rèn)為主要分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力，其中外部動(dòng)力包括新技術(shù)推動(dòng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)、客戶需求拉動(dòng)等，內(nèi)在動(dòng)力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Αaber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國(guó)家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的能力對(duì)企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價(jià)值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過(guò)企業(yè)家自身來(lái)完成。Mirabent（ 2012）認(rèn)為，隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價(jià)值趨于減小，從而要求運(yùn)用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)去實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻(xiàn)研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對(duì)企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開(kāi)的。隨著學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新認(rèn)知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴(kuò)展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢(shì)創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價(jià)值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過(guò)程四個(gè)要素組成。Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干活動(dòng)所組成的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可能越過(guò)了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從中分享一部分價(jià)值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計(jì)過(guò)程劃分為動(dòng)員、理解、設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理五個(gè)階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進(jìn)和商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)四個(gè)階段。

3.實(shí)施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實(shí)施對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開(kāi)研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實(shí)施研究的重點(diǎn)放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測(cè)試、技術(shù)測(cè)試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測(cè)試和財(cái)務(wù)測(cè)試的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級(jí)的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個(gè)階段。Sosna等（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式發(fā)展是一個(gè)最初的試驗(yàn)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是以不間斷的試錯(cuò)學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認(rèn)同組織和個(gè)人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來(lái)自組織內(nèi)外的多種動(dòng)力的支持，另一方面也會(huì)遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)，因?yàn)檫@些試驗(yàn)威脅到了他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)貫徹的價(jià)值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時(shí)，經(jīng)理層面對(duì)的是不確定的、不可預(yù)測(cè)的、快速變化的市場(chǎng)，這對(duì)經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來(lái)阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是在現(xiàn)有市場(chǎng)細(xì)分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運(yùn)作方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價(jià)值創(chuàng)造這一根本目的對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價(jià)值鏈和基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)共五類。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實(shí)施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實(shí)施路徑還是要針對(duì)企業(yè)的具體問(wèn)題具體分析。

二、云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施路徑選擇

要想實(shí)現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計(jì)算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計(jì)算企業(yè)面前有三條路徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過(guò)完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程；通過(guò)改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對(duì)原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過(guò)完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說(shuō)這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對(duì)企業(yè)原有商業(yè)模式進(jìn)行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進(jìn)性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場(chǎng)提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費(fèi)人群以及銷(xiāo)量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進(jìn)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進(jìn)性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達(dá)到一定程度時(shí)導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進(jìn)性創(chuàng)新注重對(duì)原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計(jì)算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時(shí)又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來(lái)說(shuō)，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)原有商業(yè)模式有所變革，同時(shí)變革的力度也還是有限。所以對(duì)原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過(guò)改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價(jià)值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對(duì)于云計(jì)算企業(yè)而言，也是在探討如何對(duì)原有商業(yè)模式要素進(jìn)行有效組合，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對(duì)于很多云計(jì)算企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運(yùn)作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過(guò)對(duì)云計(jì)算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計(jì)算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對(duì)原有的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)破壞性毀滅的同時(shí)，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場(chǎng)需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新。可以說(shuō)，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對(duì)原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價(jià)值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實(shí)現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運(yùn)用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認(rèn)為云計(jì)算企業(yè)應(yīng)該選擇的實(shí)施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式必須是對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運(yùn)用云計(jì)算平臺(tái)，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

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篇5

[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境

一、引言

隨著中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的不斷深化。市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要問(wèn)題。

現(xiàn)有的理論研究，一方面強(qiáng)調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過(guò)資源整合、獲取和利用等手段實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升；另一方面強(qiáng)調(diào)了如何通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)開(kāi)辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。而在技術(shù)波動(dòng)性較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。這兩種途徑并沒(méi)有對(duì)新創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)明顯的效果。事實(shí)上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過(guò)整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來(lái)完成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和財(cái)務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程以及思路。通過(guò)新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思路，并彌補(bǔ)現(xiàn)有理論研究的不足。

二、LH公司的戰(zhàn)略概述

1.公司簡(jiǎn)介

LH公司成立于2005年，是一家由國(guó)企、外資、民營(yíng)三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施。公司資產(chǎn)總額131.6萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率6.84％，財(cái)務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長(zhǎng)階段，但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢(shì)，同時(shí)客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識(shí)到必須開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)管理思路。提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.LH的SWOT分析

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實(shí)、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(0pportunity)和威脅(Threat)四個(gè)方面分析本公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(1)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及優(yōu)勢(shì)分析

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過(guò)程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①LH公司依托了一些實(shí)力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和項(xiàng)目機(jī)會(huì)，同時(shí)可以借助于客戶獲取更有價(jià)值的其他稀缺資源等。②財(cái)務(wù)狀況良好，成長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤(rùn)率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長(zhǎng)價(jià)值或成長(zhǎng)性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ邆溟L(zhǎng)期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個(gè)大中型綠化項(xiàng)目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對(duì)公司未來(lái)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾膶?shí)踐保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。公司已經(jīng)從單一機(jī)樓宇保潔業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護(hù)、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價(jià)值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開(kāi)展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實(shí)施等經(jīng)驗(yàn)。

(2)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及劣勢(shì)分析

盡管公司具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有良好的成長(zhǎng)性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中仍然存在許多劣勢(shì)，阻礙了公司的全面擴(kuò)張和發(fā)展。主要劣勢(shì)有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識(shí)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙。現(xiàn)有利潤(rùn)率較低的問(wèn)題仍然在未來(lái)很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機(jī)遇。②公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對(duì)以陜西內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場(chǎng)資源獲利能力差，且屬于勞動(dòng)密集型，因而項(xiàng)目收入較高但利潤(rùn)率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，此時(shí)管理效率較低。無(wú)法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵(lì)系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動(dòng)性大，人才質(zhì)量不高，這就進(jìn)一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開(kāi)展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但是由于公司自身注冊(cè)資本不足1000萬(wàn)，年度承接工程量不足申請(qǐng)資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無(wú)法加大承接外部市場(chǎng)綠化工程項(xiàng)目。

(3)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及機(jī)會(huì)分析

公司的發(fā)展過(guò)程中面臨著動(dòng)態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機(jī)。首先，國(guó)家宏觀政策對(duì)“環(huán)境保護(hù)”活動(dòng)具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機(jī)。其次，

“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績(jī)”的衡量指標(biāo)。這為公司擴(kuò)展綠化工程項(xiàng)目提供了很多的機(jī)遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫(xiě)字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對(duì)生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。也是公司開(kāi)展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說(shuō)綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機(jī)。

(4)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及威脅分析

“市場(chǎng)化運(yùn)作”模式對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味著巨大的來(lái)自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。一方面，公司在擴(kuò)展外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，將面臨規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項(xiàng)目和綠化工程項(xiàng)目時(shí)受到成本、品牌、經(jīng)驗(yàn)、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場(chǎng)化運(yùn)作”可能導(dǎo)致外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)z入現(xiàn)有的集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目的資源獲取優(yōu)勢(shì)，從而影響了基于內(nèi)部市場(chǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定性。

3.LH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位

通過(guò)SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會(huì)資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時(shí)，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤(rùn)增長(zhǎng)為目標(biāo)，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問(wèn)題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見(jiàn)圖1)。

三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析

在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強(qiáng)管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地講，包括以下幾個(gè)方面：

1.強(qiáng)化本地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，深度開(kāi)發(fā)外部市場(chǎng)

LH公司的本地市場(chǎng)一直是我公司財(cái)務(wù)收益的基本保障，對(duì)公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場(chǎng)化的深入，將迎來(lái)外部市場(chǎng)激烈的資源和項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，為了保證公司利益和降低經(jīng)營(yíng)成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強(qiáng)化本地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場(chǎng)，積累更多的技能技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開(kāi)發(fā)外部市場(chǎng)的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點(diǎn)，推動(dòng)外部市場(chǎng)物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展

綜合來(lái)看，LH公司面臨的環(huán)境機(jī)遇蘊(yùn)藏，優(yōu)勢(shì)凸顯，有能力通過(guò)樓宇保潔獲取外部市場(chǎng)資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過(guò)渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來(lái)將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過(guò)此平臺(tái)集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢(shì)，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來(lái)較大的利潤(rùn)回報(bào)。

3.加大綠化工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度，延長(zhǎng)相關(guān)價(jià)值鏈

綠化工程項(xiàng)目將成為L(zhǎng)H公司非常具有利潤(rùn)潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長(zhǎng)公司價(jià)值鏈。綠化工程項(xiàng)目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報(bào)率。但是目前由于注冊(cè)資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無(wú)法大量承接外部市場(chǎng)的工程項(xiàng)目。這就需要相關(guān)的支持活動(dòng)來(lái)輔助開(kāi)拓外部市場(chǎng)，并通過(guò)對(duì)“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價(jià)值環(huán)節(jié)的利潤(rùn)回報(bào)。

4.提升經(jīng)營(yíng)管理能力，建立財(cái)務(wù)管理策略，增加公司收益利潤(rùn)盥

除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理能力也需要進(jìn)行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊(duì)伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢(shì)的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開(kāi)發(fā)工作上，樹(shù)立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計(jì)較眼前得失，而要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財(cái)力。首先，堅(jiān)持以人為本原則，使用人制度公平透明開(kāi)放，工作報(bào)酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開(kāi)，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制(包括知識(shí)、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動(dòng)管理者以及各業(yè)務(wù)部門(mén)員工接受培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的積極性，促使其主動(dòng)參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；最后，建立績(jī)效評(píng)估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。

通過(guò)上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭(zhēng)在未來(lái)3-5年內(nèi)實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價(jià)值鏈，增強(qiáng)了公司經(jīng)營(yíng)獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會(huì)關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵(lì))、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計(jì)、施工、開(kāi)發(fā))為輔，設(shè)計(jì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長(zhǎng)提升價(jià)值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。

四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略

基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤(rùn)，更能以最大效率給股東高額利益回報(bào)。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實(shí)施的過(guò)程中仍然將受到許多因素制約，以至于無(wú)法順利實(shí)施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實(shí)，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障措施和策略。

首先，公司針對(duì)本地市場(chǎng)可以完全由“保潔公司”進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，分離市場(chǎng)拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營(yíng)管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進(jìn)行市場(chǎng)化管理。物業(yè)管理公司可以通過(guò)增資擴(kuò)股，進(jìn)行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負(fù)責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，主要通過(guò)樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進(jìn)行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目，共贏獲利，增加投資回報(bào)率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴(kuò)股。加大綠化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過(guò)融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場(chǎng)中的“城市綠化工程項(xiàng)目”，這些項(xiàng)目產(chǎn)品附加值高，投資回報(bào)率高。通過(guò)增資擴(kuò)股，使得注冊(cè)資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目的能力和總量。

最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運(yùn)作更加靈活有效，并能夠及時(shí)調(diào)整運(yùn)作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財(cái)務(wù)計(jì)劃管理平臺(tái)，使財(cái)務(wù)更加透明化、科學(xué)化地進(jìn)行管理，有效地分配公司各類財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。