序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司經營管理建議，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一九八八年二月一日四川省勞動人事廳、總工會、經濟體制改革辦公室業以川勞人險〔1988〕002號文件印發的《關于國營企業實行承包租賃以后保障職工保險福利待遇的意見》中反映的問題，在其他一些地區也同樣存在。我國現行的保險福利制度存在不少弊端，亟待進行改革，以逐步建立適合中國國情的社會保險福利體系和制度。但這項改革很復雜，又關系到廣大職工群眾的切身利益，必須有組織有步驟地進行。為了使國營企業，特別是國營小型工業和商業企業更好地推行承包、租賃等多種形式的經營責任制，并在實行經營方式轉變時注意保障職工應該享受的保險福利待遇以調動職工的生產積極性，保證改革的順利進行。現將四川省勞動人事廳等三個部門的上述意見轉發給你們，供參考。

關于國營企業實行承包租賃以后保障職工保險福利待遇的意見

近幾年來，在經濟體制改革中，我省國營企業，特別是國營小型工業企業和商業企業，實行承包、租賃等多種形式的經營責任制，增加了企業的生機和活力，得到了廣大職工的擁護。同時，一些企業對于職工勞動保險福利制度的某些方面，進行了一些配套改革嘗試。值得注意的是，有些企業在承包、租賃以后忽視了職工應該享受的勞動保險、福利待遇，損害了職工的合法利益，加重了職工的負擔，影響了職工的基本生活和生產積極性，不利于改革順利進行，為此，對國營企業在承包、租賃以后保障職工保險福利待遇問題，提出以下意見：

一、我國勞動保險制度是黨和政府關心職工生活，保護職工健康，減輕職工在生、老、病、死、傷、殘時的困難，通過立法，為職工所提供的一項生活保障和醫療保健的重要措施，也是憲法賦予職工的基本權利。現行勞動保險制度，存在著不適應當前情況的一些問題，必須隨著經濟體制改革進行相應改革。國務院國發〔1981〕166號《國務院批轉關于實行工業生產經濟責任制若干問題的暫行規定的通知》中明文規定：“要保障職工正當的勞保福利待遇和勞動保險條例等法令所規定的職工個人待遇，除國家明令修改者外，不得自行變動。有些規定根據當前情況需要改進的，經過省級主管部門批準，可以進行個別試點”。因此，改革勞動保險制度必須穩妥地、有步驟地進行。對現行勞動保險制度中確實不合理的地方，可報省主管部門組織進行有重點的、分階段的改革試點，在國家（包括中央、省）未作出新規定前，原則上仍應按現行有關規定執行，不要隨意改變。

二、承包、租賃企業的承租人，必須把執行國家勞動保險、福利制度規定，納入承包、租賃合同，保證職工的合法權益。原合同沒有納入的，必須補訂入承包、租賃合同中。

三、要嚴格執行國家規定的職工病假、傷殘、死亡待遇，特別是對因工負傷和患職業病的待遇，不準隨意降低甚至取消。

篇2

證券時報記者徐濤

本報訊近日，中國保監會了《保險公司財務負責人任職資格管理規定》，對保險公司和保險資產管理公司財務負責人任職資格的監督管理進行了規范。《規定》共五章三十一條，自2009年2月1日起正式施行。

保監會有關部門負責人就《規定》的接受記者采訪時指出，《規定》旨在建立以財務負責人為代表的財務管控機制。《規定》不僅規定了財務負責人的任職條件，還明確了財務負責人的職責、權利義務、在公司組織架構中的位置、與董事會的關系和報告路線等，強化了財務負責人在經營管理和公司治理中的作用，促進了財務管控作用的發揮。

《規定》要求保險公司必須在公司章程中規定財務負責人的職責和權利；明確財務負責人的聘任、解聘和報酬，必須由董事會決定；規定了財務負責人應當向董事會和總經理匯報工作，而且董事會應當每半年至少聽取一次財務負責人的匯報；還強調財務負責人有權列席與其職責相關的董事會會議。《規定》還明確，財務負責人有義務對公司的違規行為提出糾正建議，董事會和管理層拒不采納的，財務負責人有義務向監管部門報告，并拒絕在有關文件上簽字；財務負責人有權獲得履職所需信息。

該負責人強調，財務負責人是保險公司的高級管理人員，針對保險公司財務負責人制定專門的任職資格管理辦法，不僅在于財務負責人任職所需要的專業條件明顯有別于其他高管人員，更是確保財務數據真實性、提升公司管理水平、完善公司治理、加強和改進保險監管的客觀需要。

該負責人強調，《規定》的實施，將有利于提高保險行業會計信息質量，減輕、遏制會計信息失真；有利于提高保險公司經營管理水平，推動保險行業發展方式的轉變；有利于改善保險公司治理；有利于加強和改善保險監管。

篇3

關鍵詞：保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

篇4

法律制度調整對于其農險業務發展規模的影響。這里設定虛擬變量為A2。A2=1為近期法律制度調整對于美國農險業務發展規模具有影響的時期。“1994年作物保險改革法案”使美國作物保險發生了變化，是美國作物保險史上的里程碑；“2000年農業風險保障法”加大了對美國農險的投入，改善了基本產品，加大了對于農險的法制化監管等；“2008農場法案”對于農險進一步改革；2009年，《聯邦作物保險法》進一步調整。因此我們認為從“1994年作物保險改革法案”頒布之后的1995年開始到20世紀末，再到21世紀的這幾年均為A2=1的時期。A2=0為遠期法律制度調整對美國農險業務發展規模具有影響的時期。“1994年作物保險改革法案”出臺前的20世紀80年代與90年代，主要立法變動包括：“1980聯邦農作物保險法案”開始允許私人保險公司加入農險經營以及其它的新規定、1988年的“聯邦作物保險委員會法案”對農險建議做出評價、1990年的“食物、農業、資源保護和貿易法案”進行了進一步調整。所以我們選擇1981—1994年為遠期法律制度調整對美國農險業務發展具有影響的時期。

美國農險業務發展規模的模型分析

從1981—2009年的美國農險保費收入與國內生產總值的數據，可得表1中的數據。表1中，P為名義聯邦農業保費收入，K為名義美國國內生產總值，P1與K1分別為以2000年為基期（100）把P與K進行指數化得到的數據。CPI為美國以2000年為基期（100）的消費價格指數，用CPI分別去除P1與K1可得聯邦實際農業保險保費收入與美國實際國內生產總值的指數P2與K2。這里采用指數計量分析目的是剔除計量單位與通貨膨脹的影響。復相關系數R2與F統計量表明自變量對模型有很強解釋力，T統計量計算結果表明除了虛擬變量A2有影響但不十分顯著之外，其余變量對于P2影響顯著，模型DW統計量表明不存在自相關。美國農業保險經營管理體制對于其農險業務發展規模具有重要的影響。從前面的研究中我們知道美國農險經營管理體制在1981—1996年是政府機構與私人保險公司一起經營農險的模式，而1996年之后，尤其是2000年之后完全進入政府監管下私人保險公司經營農險的模式。從模型分析中我們得出了美國農險經營管理體制對于保費收入具有顯著的影響，這表明美國農險經營管理體制的演變對于其農險業務的發展起到了巨大的推動作用，說明了美國目前的農險經營管理體制，即政府負責規則的制定、履行監督與稽核的職能、提供再保險兼財稅補貼，而私人保險公司幾近市場化的運營狀態，較政府機構與私人保險公司共同經營農險的經營管理體制又向前邁進了一步。從計算結果也可以看出，虛擬變量A2對保費收入P2也是具有影響的解釋變量。我們設定虛擬變量A2為法律制度調整對于美國農險業務發展規模的影響，A2對保費收入P2的影響說明了法律制度的調整對農險業務規模的發展提供了法律層面的保證。但是從計算結果看，A2對保費收入P2的影響沒有A1的大，說明法律制度的調整對于農險保費收入的增加是漸進性的。美國農險制度演進的漸進性，表明了法律制度影響的長期性、持續性，穩定性，也體現了制度變遷是由量變到質變的累計過程。美國農險法律制度的調整與改變融進了對于美國農險制度有持續影響的漸進性制度變遷過程當中，唯有多種因素積累到一定程度并導致農險制度發生變遷時，即農險的經營管理體制發生根本性改變時，美國農險業才會有突破性變化。

帶給我們的啟示

從上述分析可以看到美國農險經營管理體制對于其農險業務發展規模具有顯著的影響。因此，為了促進中國的農險業務的發展，選擇合理的農險經營管理體制是十分重要的。美國目前的農險經營管理體制是美國農險制度長達70多年演進的結果，但目前我國的農險制度的發展還處在摸索階段，我們不能盲目地完全照搬，而發現我們自身的不足從中吸取可以操作的東西還是十分必要的。美國目前的農險經營管理體制是政府監管下私人保險公司經營農險，而政府的監管職能的主要體現是在聯邦政府建立了代表政府的監管機構“風險管理局”。

而我國目前的農險監管體現的是多頭監管，權責邊界不清晰，所以我們可以考慮在農業部建立類似于“風險管理局”的專門監督與管理農險的機構，做到農險政府機構的高度監管，承擔起保險費率的開發和批準、保費和補貼支出的管理、批準和支持產品、以及對公司進行再保險等職責。在農險經營管理體制的設計上，我們在學習美國的同時，應當建立具有中國特色的農險經營管理體制。就目前我國農險發展來看，各地可以考慮多種模式的經營管理體制，讓各種組織形式的農險機構參與進來，再進行業績上的比較，經歷一段時間之后讓市場做出選擇，業績良好的組織形式可以成為農險經營機構。由于農險的特殊性，我國可以考慮建立政策性的農險機構，包括設立全國性的，或者地方性的政策性農險公司、在農業發展銀行的業務中引入政策性農險、政府機構，例如民政部門可以考慮政策性農險的業務；政府可以考慮建立農業再保險機構，為原保險提供再保險，也可以批準其它有資質的保險公司來經營農業再保險業務。

篇5

公司治理結構是指在所有權和經營權分離的情況下，通過一定的組織結構形式，明確和規范資產所有者、支配者、管理者和使用者之間權利和利益關系的一種制度安排，是指導和控制公司運作的一整套機制與規則。保險公司治理結構的建立和健全，應以建立產權明晰、自主經營、自負盈虧、管理的企業制度為目標，全面、有效地提高保險公司的管理、監督和運營效益。

一、我國保險公司治理結構存在的

（一）國有獨資保險公司治理結構存在的問題

1.政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自主權得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經理的權利都沒有，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當，與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

4.監事會的作用有待于進一步加強。監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結構存在的問題

1.真正實現投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經實現了投資主體的分散化，但并未真正實現投資主體的多元化。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠地超過了國家對企業單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權和責任還不明確。設立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權、執行權和監督權集于一身，行使權力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數董事是內部董事，他們兼任公司的其他職務，受制于董事長的領導。內部董事的職務、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權的意識較差。認為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權利、義務和責任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結果董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。

3.監事會的作用得不到發揮。由職工代表出任的監事，在職務、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經理層的制約，難以有效地行使監事的權力。由股東大會選出的監事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經營狀況尤其是一些重大經營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經理層經營活動的有效監督，監事會在很大程度上成了未能行使職權的“擺設”。

4.對于經理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經理是由董事長兼任的，其經營管理的權利比較大；有些公司的經理是由董事長之外的人員擔任。，尚未建立對于經理人員的業績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經理的約束機制，公司經理的經營管理積極性沒有得到充分的發揮。

二、我國保險公司治理結構制度建設的目標和原則

（一）完善保險公司治理結構的目標

完善保險公司治理結構的本質是通過一整套的制度安排，促進利益相關的各方面（股東、經營管理人員、職工、債權人）進行協作，提高保險公司的經營效率，實現各方面的利益。其主要目標是：

1.保障保險公司所有者的合法權益。通過保險公司的經營活動，實現公司所有者權益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進行經營活動和運營的制度基礎。建立相互制衡、相互協作的保險公司治理結構，是公司良好運營的制度基礎和保障。

3.監事會和股東的監督是保險公司內部加強風險管理和控制的制度基礎。針對保險公司經營風險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負債、資產、投資和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的經營活動進行必要監督和控制，這樣才能夠從根本上實現保險公司的風險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結構的基本原則

1.依法設立的原則。保險公司治理結構的制度建設，應該在《公司法》、《保險法》以及有關、法規、規章規定的框架內進行，不能與現行的法律、法規、規章相抵觸。同時，考慮到我國已經加入WTO，有關的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結構的制度建設應隨著法律、法規的變化而有所調整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結構的制度建設應該有助于提高公司的經營管理效率，充分發揮股東大會、董事會、監事會和經理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經營管理人員、職工、債權人這些利益相關者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結構中進行相互制衡，避免公司某些人的權力過度膨脹，造成公司資產的重大損失。

4.相互協作的原則。保險公司的股東會、董事會、監事會和經理各有不同的職責范圍，他們之間需要通過相互協作、相互配合才能實現各自的職責，發揮保險公司治理結構的整體功能。

三、完善保險公司治理結構的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結構的對策

1.盡快完善行使國有股權的委托制度。國有資產屬于全體人民，政府是國有資產的所有者代表，由政府來行使國有股權是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構成的。政府行使國有資產所有權的職能是由各職能部門來承擔的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產所有權時，存在著費用，委托環節越多，費用越高，越有可能損害國有資產所有者的利益。針對這種狀況，應當簡化國有股權的委托環節，由國務院設立專門的國有股權管理機構行使國有股權。

2.引入多元化股權結構，進行股份制改造。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營持股、外資企業持股的多元化股權結構。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

3.盡快完善監事會的監督職能。按照《條例》規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、的、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。按照《條例》，監事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據實際需要不定期地對國有保險公司進行專項檢查，真正發揮監事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結構的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數為國有企業法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權利，應當注重股東代表的專業知識水平，如法律、財務、經營管理方面的專業知識，同時也要提高股東代表的責任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業人士擔任，這樣可以更好地行使股東權利。

（2）實現股權結構的多元化。在股份制保險公司的持股結構中，廣泛引入民營企業、外資企業，因為民營企業、外資企業對自己的股權投資權益比較重視，參與重大經營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標準，及時、準確、全面地披露與業績有關的財務信息和包括公司經營狀況、治理情況在內的其他重要的非財務信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責任。這包括完善董事會的結構與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經營決策不經過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰略性指導和對經理人員的有效監督，確保董事會對公司股東負責，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責機制。對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

（3）廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質，但是獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數應超過董事會總人數的1／3以上，獨立董事的選任應由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經營中存在的問題，以及公司的有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

（4）董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。審計委員會如果認為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規章制度，有權要求公司的審計師給予協助，及對公司有關人員進行質詢，內部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關人員的薪酬時，薪酬委員會應說明評價、制定行政人員（董事會、監事會和經理層）酬金的政策標準及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監事會職能

監事會不僅有監督權，還應授予控制權和戰略決策權，有一定權利任免董事會或經理班子的成員，參與和否決董事會與經理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監事；董事會每次召開會議，都應該邀請監事會成員列席。監事會代表應該是財務、法律經營管理等方面的專家；監事會主席應為股東大會向保險公司派出的代表。監事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產生的，并就公司的有關情況向董事會提出建議；監事會中，職工代表應占1／3—1／2的席位。

4.完善經理層職能

（1）建立對經理層業績的選拔、考核、約束機制，解決內部控制問題。對經理人員實行公開選聘機制和上崗競爭激勵，建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。