序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇商業(yè)模式的種類，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一般來講，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨(dú)有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計(jì)劃執(zhí)行如何認(rèn)真，企業(yè)都注定無法獲得預(yù)期的成功。通過大量的中小企業(yè)商業(yè)模式案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為三種類型，即收入模式、行業(yè)模式、協(xié)作模式。

收入模式創(chuàng)新――吉列公司

收入模式創(chuàng)新主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗(yàn)、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式。這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)有關(guān)。

采取定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價(jià)定為55美分，這個(gè)價(jià)格實(shí)際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實(shí)際上，吉列大賺特賺。因?yàn)椤凹刑甑丁敝荒苁褂眉邪l(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價(jià)為5美分，而實(shí)際成本還不到1美分。對顧客而言，一個(gè)刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

中小企業(yè)板上市公司中，也有一些采用收入模式創(chuàng)新，如ATM(自動(dòng)柜員機(jī))制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運(yùn)營的方式，實(shí)現(xiàn)收入模式的突破和創(chuàng)新。御銀股份原是ATM產(chǎn)品生產(chǎn)商，主要以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運(yùn)營服務(wù)，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網(wǎng)絡(luò)向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務(wù)，公司根據(jù)每臺ATM提供的交易筆數(shù)向銀行收取手續(xù)費(fèi)。2008年，御銀股份與銀行合作運(yùn)營服務(wù)收入占總收入的比例達(dá)到了39％。

此外，如生產(chǎn)炸藥的企業(yè)直接通過爆破工程服務(wù)收費(fèi)，中央空調(diào)行業(yè)直接為客戶提供“冷與熱”收費(fèi)，以及生產(chǎn)LED照明的企業(yè)向用戶免費(fèi)提供LED，從節(jié)約的電費(fèi)中收取費(fèi)用等，都是收入模式的創(chuàng)新。

行業(yè)模式創(chuàng)新――九陽股份

行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。行業(yè)模式創(chuàng)新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數(shù)字產(chǎn)品的經(jīng)營，通過iPod與iTunes的結(jié)合，開創(chuàng)了一個(gè)全新的行業(yè)。

中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機(jī)以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)一豆?jié){機(jī)行業(yè)。

其實(shí)，九陽早在開拓豆?jié){機(jī)市場的同時(shí)，就進(jìn)行了拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的嘗試。2002年底開始涉足料理機(jī)、電磁爐等小家電，并有不俗表現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，九陽小家電的銷量均進(jìn)入行業(yè)前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經(jīng)成為公司僅次于豆?jié){機(jī)的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。

據(jù)了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關(guān)。

2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農(nóng)業(yè)的方式生產(chǎn)豆料，并用于和豆?jié){機(jī)組合銷售，靠這種增值服務(wù)促進(jìn)豆?jié){機(jī)的銷售，以保障豆?jié){機(jī)銷售收入的穩(wěn)步增長。7月13日，九陽股份再次公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態(tài)工業(yè)園，項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容包括精品大豆生產(chǎn)車間及生產(chǎn)線、原料倉庫、成品倉庫等，項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準(zhǔn)備在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)一步加強(qiáng)其控制力。

數(shù)據(jù)顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機(jī)贈(zèng)送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業(yè)務(wù)的最大業(yè)績貢獻(xiàn)程度，全部對外銷售的情況下將實(shí)現(xiàn)3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式給九陽未來發(fā)展留下了很大發(fā)展余地。

雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產(chǎn)品，但是，隨著其對上游產(chǎn)業(yè)鏈條的大規(guī)模整合，將公司盈利模式從豆?jié){機(jī)的一次銷售模式轉(zhuǎn)交為長期結(jié)合大豆的反復(fù)銷售模式也不是不可想象的。“豆料種植是公司未來收入的增長點(diǎn)，該業(yè)務(wù)增速不會(huì)低于豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)的增長，其未來盈利空間頗豐。”

九陽目前占據(jù)了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產(chǎn)出大豆蛋白質(zhì)含量較高的優(yōu)質(zhì)大豆、質(zhì)量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經(jīng)建設(shè)了1000家用于“推廣豆?jié){文化”的豆?jié){生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。

某種程度上，這種加強(qiáng)豆?jié){機(jī)和大豆生產(chǎn)銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發(fā)家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆?jié){機(jī)生意演變成一個(gè)像手機(jī)或者OVD那樣的“慘烈產(chǎn)業(yè)”。而在這個(gè)戰(zhàn)略中， “終端”的確需要“內(nèi)容”的支持。

協(xié)作模式創(chuàng)新―一美特斯邦威

協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價(jià)值鏈分析，重新定義企業(yè)在價(jià)值鏈中的角色和組織邊界。

如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。

美特斯邦威自己在網(wǎng)絡(luò)上建服裝專賣店，一方面是利用現(xiàn)有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網(wǎng)絡(luò)平臺，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創(chuàng)造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網(wǎng)絡(luò)銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業(yè)咨詢平臺、互動(dòng)平臺、平臺之間相互聯(lián)系、相互提供支持，缺少一個(gè)都有可能造成整個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺的失敗。

美特斯邦威建立了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺同時(shí)，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)越來越成熟，這種影響只會(huì)加劇，不會(huì)減小，要處理好專賣店和網(wǎng)店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發(fā)到各個(gè)地方，一方面可以節(jié)約物流費(fèi)用，另外一方面可以提供上門服務(wù)，對顧客進(jìn)行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調(diào)換。在利潤方面可以和專賣店對半分。

又如魚躍醫(yī)療(002223)，在保持產(chǎn)品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)外包給專業(yè)設(shè)計(jì)公司，在提高產(chǎn)品質(zhì)量與檔次的同時(shí)，控制了成本。

近年來，部分加工類企業(yè)向價(jià)值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計(jì)，以及價(jià)值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，這也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，采用協(xié)作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。當(dāng)然，在實(shí)際中，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新更多是幾種方式的有機(jī)融合。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實(shí)上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機(jī)遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個(gè)生產(chǎn)膠鞋、輪胎、紙張和電子產(chǎn)品的集團(tuán)公司，從一個(gè)來自500萬人口的北歐小國的企業(yè)一躍成為當(dāng)今世界三大通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時(shí)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機(jī)會(huì)，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

鏈接

商業(yè)模式的價(jià)值邏輯

荊武鳴

商業(yè)模式是企業(yè)的贏利邏輯，利潤源于價(jià)值創(chuàng)造。營銷模式是商業(yè)模式的重要手段和實(shí)現(xiàn)形式，是企業(yè)營銷的競爭規(guī)則，是利潤創(chuàng)造的價(jià)值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

篇2

賈全臣兩年前的這番話，終于在2015年得以驗(yàn)證。不管是建電廠、買礦山還是修碼頭，一系列大手筆的動(dòng)作讓人們早已忘記，它曾經(jīng)只是一家生產(chǎn)電網(wǎng)配套設(shè)備的公司。而人們更想不到的是，今年上半年，這家銷售額剛剛達(dá)到6億元的小企業(yè)，卻擁有2億元的凈利潤，同比增長1234%！兩年之內(nèi)迅速完成了華麗轉(zhuǎn)身！對于此番“跨界”舉動(dòng)，盡管外界覺得有些不可思議，但在賈全臣看來，越是被人視作不可能的事，他越是要做出個(gè)樣子看看！

2015年3月，恒順電氣一紙公告，宣布公司更名為青島市恒順眾異集團(tuán)股份有限公司，證券簡稱“恒順眾N”。此舉引來業(yè)界廣泛關(guān)注，因?yàn)閺墓久稚峡梢酝茰y出，它的主業(yè)發(fā)生了很大的變化。

也許人們還依稀記得公司董事長賈全臣的“狂人狂語”：別看我們公司砸鍋賣鐵才值幾個(gè)億，我要投資上億美元在海外建電廠、收購礦山和碼頭！而且不長時(shí)間，我們公司的市值就會(huì)飆升至百億以上！

那么，兩年時(shí)間過去了，他的夢想實(shí)現(xiàn)了嗎？

走近恒順眾N青島總部，從外表上看，除了花園里的樹木更加茂盛之外，廠區(qū)并沒有十分明顯的變化，甚至食堂大樓上方“恒順電氣”四個(gè)大字都沒來得及換掉。然而，恒順眾異不久前剛剛公布的半年報(bào)卻著實(shí)讓人眼前一亮：實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入63，083.73萬元，足足比上年同期增加了215.47%！

也許人們并不明白成套設(shè)備在恒順眾異轉(zhuǎn)型布局的過程中究竟占據(jù)怎樣的地位，在中國裝備制造業(yè)持續(xù)下滑的今天，它如何取得增長？與其海外投資又有著怎樣的關(guān)系？整整兩年時(shí)間，這些謎團(tuán)隨著事業(yè)的發(fā)展?jié)u漸浮出水面，賈全臣終于要抖開手中的“包袱”，將其宏偉的商業(yè)模式公之于眾！

地瓜比鉆石值錢

早在2011年，恒順眾異就有了“走出去”的想法。雖然這一年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2.22億元，同比增長21.71%，但是賈全臣預(yù)感電力系統(tǒng)的投資已經(jīng)是強(qiáng)弩之末。“我2006年辭職下海，不僅在央企的人脈越來越少，而且隨著國家四萬億的投資，這個(gè)行業(yè)的壟斷現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，民營企業(yè)的日子過得十分艱難。”賈全臣坦言。

彼時(shí)，恒順眾異才剛剛上市，這家一直以生產(chǎn)電網(wǎng)配套設(shè)備為主的公司遇到了上市之后的第一個(gè)“瓶頸”。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，賈全臣得知印尼將對礦石出口加征關(guān)稅或出臺配額措施，并計(jì)劃到2014年禁止所有礦石出口。這本與恒順眾異的業(yè)務(wù)沒有太大的瓜葛，但是賈全臣卻感覺這或許是恒順眾異擺脫困境的機(jī)會(huì)。

印尼禁止原礦出口意味著什么？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年中國進(jìn)口了6496.3萬噸鎳礦，而它們幾乎完全來自印尼和菲律賓兩國，其中印尼占比超過了50%！很快，中國貿(mào)易商和鎳鐵廠家開始了一輪紅土鎳礦“搶運(yùn)”。海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年5月，中國鎳礦進(jìn)口量為654.86萬噸，環(huán)比大增36.61%，同比增長56.22%，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)的單月進(jìn)口量的新高！

當(dāng)時(shí)擺在賈全臣面前有兩條路：一條路是大量囤貨，待到供不應(yīng)求的時(shí)候發(fā)一筆“橫財(cái)”，而另一條則是收購當(dāng)?shù)氐V山，冶煉成鎳鐵再出口到中國，走一條更長遠(yuǎn)的路。在很多人認(rèn)為會(huì)有大批中國人到印尼搶購礦山的時(shí)候，印尼礦山市場卻異常冷清，大量的鎳礦、錳礦、煤礦降價(jià)出售卻無人問津！“怎么可能沒有人想去買礦山？！”賈全臣說，“但是光買礦山是沒用的，你煉不成鎳鐵，根本不能出口。而上冶煉設(shè)備的前提是你得先上電廠，印尼的電力、道路等基礎(chǔ)設(shè)施相當(dāng)不完善，尤其是礦產(chǎn)資源豐富的蘇拉威西島連電網(wǎng)都沒有，怎么冶煉？”

“這是恒順的機(jī)會(huì)！我們要去拿礦山，因?yàn)檫^往的經(jīng)歷，建電廠是我們的強(qiáng)項(xiàng)。”賈全臣對《中國機(jī)電工業(yè)》雜志說。當(dāng)賈全臣冒出這樣一個(gè)想法的時(shí)候，幾乎所有人都認(rèn)為貿(mào)然融資上億美元進(jìn)軍印尼是一件“巨無譜”的事，然而賈全臣心意已決：“我們的膽子要大一些，不然等大家都沖出去，我們就沒機(jī)會(huì)了！”

當(dāng)恒順眾異剛剛進(jìn)入印尼的時(shí)候，為了把風(fēng)險(xiǎn)控制到最低，恒順眾異選取新加坡作為境外業(yè)務(wù)總部；在項(xiàng)目投資方向上，最大程度地符合中國的戰(zhàn)略規(guī)劃，并積極爭取納入國家級投資項(xiàng)目，以加大我國政府對項(xiàng)目的保護(hù)力度。此外，恒順眾異還通過與投資所在地政府的溝通來爭取穩(wěn)定的政策保障，充分利用境外投資保險(xiǎn)，加強(qiáng)對自身投資的保障。據(jù)恒順眾異2012年年報(bào)顯示，公司一年之內(nèi)進(jìn)行了“印尼國家電力公司和ASAM電廠”的投標(biāo)，“印尼東加煤礦及碼頭”、“印尼中加煤礦”收購等幾項(xiàng)重大投資，公司資產(chǎn)總額及負(fù)債總額分別增加22%、60%，資產(chǎn)負(fù)債率也由27%上升到了35%。

然而，盡管賈全臣做好了中長期收回投資成本的準(zhǔn)備，但印尼投資項(xiàng)目進(jìn)展程度之慢也超出了賈全臣的預(yù)期。雖然ASAM電廠早在2012年5月就取得印尼國家電力公司的中標(biāo)通知書，10月份就完成了商務(wù)及技術(shù)談判，但過程中因該項(xiàng)目發(fā)起股東問四方協(xié)議變更一直未能得到印尼國家電力公司批復(fù)而遲遲不能簽署項(xiàng)目合同，陷入了停滯階段。而印尼“東加煤礦”及碼頭的資產(chǎn)收購項(xiàng)目因煤礦的開采生產(chǎn)證尚未能辦理完畢，收購也沒有完成。“我們財(cái)務(wù)壓力很大，2012年我們發(fā)了兩個(gè)億的債，一年的利息就付了1800萬！”

項(xiàng)目拖期讓恒順眾N舉步維艱。而持續(xù)下滑的國內(nèi)電力設(shè)備市場也讓恒順眾異在2013年進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)以來最低谷的時(shí)期。這一年，恒順眾異的營業(yè)收入大幅下滑了31.63%，營業(yè)利潤比上年同期減少93 76%，負(fù)債率卻由年初的35%升至年末的42%。此時(shí)部分管理層對恒順的選擇產(chǎn)生了動(dòng)搖，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)依靠著“互聯(lián)網(wǎng)+”、電動(dòng)汽車充電樁等概念受到資本市場的熱捧，而恒順眾異卻屢遭投資者的指責(zé)。然而賈全臣卻始終堅(jiān)信自己做的是正確的事情。“一個(gè)企業(yè)要把自己掂量準(zhǔn)，搞明白自己的定位，盲目的跟風(fēng)是沒有希望的。我是農(nóng)民出身，當(dāng)我餓的時(shí)候，我知道地瓜比鉆石值錢。”

一切都要可控！

為了更快地推進(jìn)項(xiàng)目，賈全臣誠邀已和印尼有過多年業(yè)務(wù)往來的原江西省電力設(shè)計(jì)院院長陳肖強(qiáng)加入恒順眾異。在陳肖強(qiáng)的幫助下，恒順眾異在印尼的項(xiàng)目進(jìn)展順利。此時(shí)，賈全臣已經(jīng)預(yù)感到在不久的將來，恒順會(huì)站到一個(gè)新的平臺上。那么恒順國際化道路該怎么走？怎么實(shí)施？怎樣進(jìn)行集團(tuán)化管理？企業(yè)文化如何與國外相容？“雖然我對恒順未來規(guī)劃得很長遠(yuǎn)，但恒順畢竟還是一個(gè)小企業(yè)，只要是不可控的事，變數(shù)就非常大，所以我做得一切都要可控！”賈全臣說。

不論是對賈全臣還是對陳肖強(qiáng)來說，他們最擅長的就是電力。而發(fā)電、供電是他們能夠把控的事。圍繞電力，往上是煤，收購煤礦可以控制發(fā)電的能源，往下是印尼國家電力公司和冶煉企業(yè)等用戶。雖然不能保證印尼國家電力公司能否按時(shí)付電費(fèi)，但是對于恒順自己選擇的冶煉企業(yè)來說，恒順對它們是可控的。于恒順創(chuàng)造了“以電為核心，依托當(dāng)?shù)刭Y源，招商企業(yè)入園，共同開發(fā)特色工業(yè)園區(qū)”的模式。

如果按照恒順眾異最初的想法，它會(huì)自己建廠房、招聘技術(shù)隊(duì)伍自己搞研發(fā)，后來發(fā)現(xiàn)那些不擅長的領(lǐng)域會(huì)壓得恒順喘不過氣來。賈全臣知道，他必須要改變現(xiàn)有的商業(yè)模式。作為一家上市公司，最根本是怎么用好資本平臺整合各種資源，集中力量干大事，給公司帶來新的增長點(diǎn)，為股東帶來更多的回報(bào)，而不僅僅是“守?cái)傋印薄?/p>

這種思維的轉(zhuǎn)變源自于他發(fā)現(xiàn)的兩個(gè)現(xiàn)象。中國，制造業(yè)寒冬依舊持續(xù)，許多制造企業(yè)訂單不足，但留下了大量成熟的、被優(yōu)化過的方法、管理經(jīng)驗(yàn)以及大批人才；印尼，雖然富余著許許多多年輕勞動(dòng)力和礦產(chǎn)資源，但是因各種不穩(wěn)定的因素及落后的基礎(chǔ)設(shè)施，中國企業(yè)鮮有問津。賈全臣很明顯地看到了兩國存在的優(yōu)勢，他冒出了一個(gè)想法，恒順的工業(yè)園能否成為連接兩國紅利的橋梁？

“中國、印尼的紅利我們都要吃！”賈全臣對《中國機(jī)電工業(yè)》雜志說，“很多時(shí)候人需要跳出來看問題，不跳出來，你就只能在原來的平臺打圈圈，無法突破。”在重新思考商業(yè)模式的過程中，恒順眾異決定不再從生產(chǎn)制造人手，而是充分利用中國制造經(jīng)驗(yàn)、制造能力的紅利。在恒順轉(zhuǎn)變商業(yè)模式之前，它買的第一批鋼構(gòu)成本是6500元一噸，在采購第二批鋼構(gòu)的時(shí)候，它換了一種方式，即以3000元每噸的價(jià)格買來鋼材，請一支專業(yè)的制造隊(duì)伍幫助生產(chǎn)，恒順再付給其每噸的生產(chǎn)費(fèi)用。“他們每噸可能會(huì)少賺一些，但是他們不用投入資金購買原材料，也沒有應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)。”賈全臣算了一筆賬，通過這種方式，恒順眾異采購鋼構(gòu)的成本就可以降到4500元每噸，余出的2000元就是公司的純利！在此基礎(chǔ)上，恒順眾N也把入園企業(yè)的成套設(shè)備的活兒攬了下來。目前，中國機(jī)電設(shè)備成套出口退稅最高可達(dá)到17%，這樣一來可以大大提高恒順眾異的毛利率。此外，入園企業(yè)還可以享受印尼政府批準(zhǔn)給恒順工業(yè)園一期近10億美元進(jìn)口設(shè)備10%-12%的稅務(wù)減免政策。

“我?guī)腿雸@企業(yè)生產(chǎn)成套設(shè)備，售價(jià)低于國內(nèi)平均水平，而且還能享受工業(yè)園的免稅政策，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。”賈全臣說，“很多人都覺得恒順買礦山、修碼頭已經(jīng)沒有制造業(yè)了，我說不是我沒有，而是我的制造能力被無限放大，全國各地都是我的車間、我的制造隊(duì)伍，我覺得這種盈利模式講得通。”賈全臣打了一個(gè)比喻：以前恒順都是自己買雞蛋，再孵小雞。后來讓別人去買蛋，恒順幫它孵，只賺孵化的錢。當(dāng)雞生蛋了，如果覺得好，恒順就把雞買回來。

在賈全臣的構(gòu)想中，他放棄了必須自己建電廠的想法，把恒順定位在只需要把三通一平、碼頭、道路、供電、供水等服務(wù)型的工作做好即可。“我可以通過定向增發(fā)、控股、換股的方式把園區(qū)內(nèi)好的企業(yè)，‘裝’到上市公司里面。目前有一家入園企業(yè)打算投資12億元上兩臺6.5萬千瓦的機(jī)組，恒順承諾，如果電廠運(yùn)轉(zhuǎn)良好就把它裝到上市公司里，同時(shí)這家企業(yè)立刻就能實(shí)現(xiàn)還本付息，省去了7～10年的時(shí)間成本。而上市公司也有了電廠、冶煉廠，實(shí)現(xiàn)了借別人的錢，借別人的力，賺自己的錢。”

2015年下半年，恒順印尼蘇拉威西鎳鐵工業(yè)園冶煉裝備將陸續(xù)投產(chǎn)，成為中國在印尼第二家生產(chǎn)鎳鐵的企業(yè)。

2015年上半年，恒順眾異從傳統(tǒng)的全過程制造生產(chǎn)組織，轉(zhuǎn)向了平臺化輕資產(chǎn)現(xiàn)代制造業(yè)。營業(yè)收入63，083.73萬元，比上年同期增加215.47%，值得一提的是，機(jī)械成套裝備業(yè)務(wù)大幅增長，占營業(yè)總收入的94.14%。短短兩年時(shí)間，恒順的股價(jià)不僅翻了數(shù)倍，更因?yàn)榭恐耙粠б宦贰钡母拍睿妒苜Y本市場的關(guān)注。開辟新戰(zhàn)場

然而，當(dāng)人們覺得恒順將在印尼繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模的時(shí)候，恒順卻選擇了開辟新的市場。“當(dāng)印尼市場無人問津的時(shí)候，我看到的是一片繁榮，當(dāng)大量中國企業(yè)在“一帶一路”政策的號召下蜂擁到印尼的時(shí)候，我看到的不是繁榮而是一片紅海。”久經(jīng)沙場的賈全臣有著清醒的判斷。

那么，恒順要到哪里去？

2015年7月9日上午，津巴布韋共和國副總統(tǒng)埃默森?姆南加古瓦（Emmerson Mnangagwa）率津巴布韋工商部長、中小企業(yè)與合作發(fā)展部長、駐華使館大使等政府高級官員組成的考察團(tuán)來恒順眾異集團(tuán)考察，公司上下張燈結(jié)彩像過年一樣熱鬧。此事令所有投資者倍感驚奇，什么？津巴布韋副總統(tǒng)居然特意到訪恒順眾異？！

其實(shí)，這并非是一個(gè)偶然事件，當(dāng)埃默森?姆南加古瓦訪華的時(shí)候，恒順眾異已經(jīng)下決心在津巴布韋和南非開拓“第二戰(zhàn)場”。“非洲比印尼的資源還要豐富！”賈全臣興奮地說，“那里不僅有大量的礦產(chǎn)資源，還有農(nóng)業(yè)、旅游業(yè)！”當(dāng)然，初到津巴布韋的恒順并沒有急于“賺錢”。“我們在海外，都是先給別人足夠的利益，畢竟我們是資源獲取者。當(dāng)我們的文化相容之后，再實(shí)施我們的戰(zhàn)略。”賈全臣說。

尊重別人是恒順眾異一以貫之的做法，也是其企業(yè)文化很重要的一部分。賈全臣始終相信，只有對員工尊重，才能換來員工的忠誠。在恒順眾異，公司大股東每個(gè)月給每位員工的父母發(fā)600～800塊錢，早午餐免費(fèi)，早餐每人保證一盒奶、一個(gè)雞蛋，而且鼓勵(lì)員工之間結(jié)合成家庭、生二胎。所以，從1998年公司成立以來，員工相當(dāng)穩(wěn)定，200多名員工竟有五六十對夫妻！“我們企業(yè)走到現(xiàn)在，核心是尊重別人，讓別人覺得企業(yè)是有價(jià)值的。”

賈全臣將這種做法同樣延伸到海外。初到津巴布韋，恒順眾異首先捐助一座希望小學(xué)、配套建設(shè)一個(gè)教堂，承諾在建工業(yè)園的同時(shí)把小學(xué)、醫(yī)院、商場都建好，每年資助50名津巴布韋的學(xué)生到中國留學(xué)。“首先，恒順不可能派那么多人到外國常駐。其次，文化的融合才是真正的融合。恒順資助他們留學(xué)，他們不會(huì)忘記恒順的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，當(dāng)他們回到自己的國家，去管理恒順工業(yè)園一定會(huì)成為中堅(jiān)力量。”賈全臣說。恒順眾異的舉動(dòng)被津巴布韋政府看在眼里，它們的能源部、交通部、教育部等副部級干部全都參與到工業(yè)園項(xiàng)目的推進(jìn)工作中。其中有一個(gè)官員這樣對賈全臣說，津巴布韋這么多中資企業(yè)，你們恒順是第一家在這里做公益的！“我始終認(rèn)為企業(yè)文化是最難融合的一件事。所以我們從人的心靈入手，恒順給他們帶來很多福音，怎么會(huì)被打擊呢，怎么會(huì)排華呢？”

篇3

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；價(jià)值鏈；企業(yè)

近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起人們的關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)造和運(yùn)用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報(bào)。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟(jì)潛力的一種重要形式，為具有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應(yīng)的是，在國外的學(xué)術(shù)界中已有大量的學(xué)者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構(gòu)成進(jìn)行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認(rèn)可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎(chǔ)和研究重點(diǎn)上還沒有形成聚焦。

一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度

雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。在一項(xiàng)對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻(xiàn)的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學(xué)者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取四個(gè)方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價(jià)值而進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認(rèn)為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。

既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實(shí)現(xiàn)和延續(xù)，對于一個(gè)成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個(gè)成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個(gè)問題：第一，企業(yè)如何在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行定位以創(chuàng)造價(jià)值?第二，企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中維護(hù)其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個(gè)問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價(jià)值鏈同時(shí)與上游的供應(yīng)商價(jià)值鏈、下游的渠道價(jià)值鏈和顧客價(jià)值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價(jià)值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個(gè)成員創(chuàng)造的價(jià)值都是最終價(jià)值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價(jià)值鏈上定位”，因?yàn)樘幵诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會(huì)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行合理的定位。

根據(jù)戰(zhàn)略管理學(xué)者的觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個(gè)方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價(jià)值、稀缺、不易模仿、難以移動(dòng)的互補(bǔ)性資源，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進(jìn)入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機(jī)制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動(dòng)優(yōu)勢，再通過合理的建立進(jìn)入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個(gè)問題的回答取決于企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補(bǔ)性資源還是有利于其建立較高的進(jìn)入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。

企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價(jià)值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價(jià)值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)還能夠從價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的其他價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。而能否做到后一點(diǎn)就取決于企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。

以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造邏輯的三個(gè)衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。

二、商業(yè)模式的類型

(一)聚焦型商業(yè)模式

1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價(jià)值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上增加了一個(gè)或幾個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條發(fā)生了改變。

2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)入原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的，在其進(jìn)入之前該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈本身就處于有效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價(jià)值的數(shù)量，并不會(huì)極大地改變原有的價(jià)值流動(dòng)方向和方式。也即是說，新增的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價(jià)值鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)所需的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價(jià)值創(chuàng)新而具備了先動(dòng)優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中占據(jù)

的獨(dú)特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會(huì)極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值流動(dòng)方向和方式，所以它對原有的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價(jià)值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價(jià)值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業(yè)模式

1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈由ABCDE五個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個(gè)環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中任何一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個(gè)企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所必須的較之競爭對手?jǐn)?shù)量更多、質(zhì)量更好、互補(bǔ)性更強(qiáng)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)價(jià)值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。

(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式

1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價(jià)值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是屬于分別包含有該價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。

從圖中可以看出，一個(gè)完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個(gè)企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會(huì)影響每一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和流動(dòng)過程，而且會(huì)影響到作為整體的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值創(chuàng)造和流動(dòng)過程。

2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個(gè)產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個(gè)產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補(bǔ)性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。而這一點(diǎn)則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是來源于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都會(huì)對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價(jià)值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業(yè)模式

1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價(jià)值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)不僅對于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來說是一個(gè)新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來說也是一個(gè)新的增值環(huán)節(jié)。

從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值順暢流動(dòng)必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值順暢流動(dòng)必不可少的環(huán)節(jié)。而價(jià)值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價(jià)值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。

2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價(jià)值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動(dòng)優(yōu)勢，可以借此建立較高的進(jìn)入壁壘；又由于該價(jià)值環(huán)節(jié)無論是對整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運(yùn)行的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因?yàn)樗陨硭軌騽?chuàng)造的價(jià)值就足夠大，另一方面更是因?yàn)椴捎眠@種商業(yè)模式的企業(yè)在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價(jià)值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價(jià)值。

三、商業(yè)模式的演化規(guī)律

實(shí)際上，對于任何一個(gè)企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會(huì)是一成不變的，而會(huì)隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進(jìn)行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動(dòng)態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動(dòng)力來自于對經(jīng)濟(jì)租金的最大化追求。因?yàn)樵诓煌沫h(huán)境下利潤會(huì)沿著價(jià)值鏈甚至是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會(huì)由此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價(jià)值的流動(dòng)，從而導(dǎo)致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動(dòng)態(tài)的演化。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M(fèi)者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時(shí)期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價(jià)值。

隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中豐厚的價(jià)值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進(jìn)入這些新的豐厚價(jià)值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導(dǎo)演化為一體化型占主導(dǎo)。

產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，由成長期進(jìn)入到成熟期。這一時(shí)期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉

的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條，從而形成了一個(gè)完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移，在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值流動(dòng)的必經(jīng)之路，此時(shí)企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點(diǎn)集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。

新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進(jìn)入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價(jià)值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所需、整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和創(chuàng)新，為原來的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價(jià)值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價(jià)值環(huán)節(jié)對新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價(jià)值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時(shí)，在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中占主導(dǎo)的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個(gè)產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會(huì)有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進(jìn)入這個(gè)新生的產(chǎn)業(yè)，重復(fù)著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復(fù)，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。

四、結(jié)論

篇4

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新實(shí)施；核心戰(zhàn)略

一、商業(yè)模式的概念研究

商業(yè)模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀(jì)才飛速發(fā)展。Osterwalde等認(rèn)為商業(yè)模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務(wù)流以及產(chǎn)品流，因?yàn)榇嬖跐撛谑找妫园缪莶煌巧onas和Thomas一致認(rèn)為應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略，組織框架，核心競爭力和價(jià)值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費(fèi)者、供應(yīng)商、債權(quán)人之間的關(guān)系；三為特定真實(shí)型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業(yè)模式定義為核心界面要素組合，核心界面認(rèn)為任何商業(yè)模式的前提條件是構(gòu)件合理性。但是羅珉等認(rèn)為，商業(yè)模式是以基礎(chǔ)條件等進(jìn)行運(yùn)作。

二、要素型商業(yè)模式研究

（一）、商業(yè)模式的構(gòu)成要素

商業(yè)模式概念高度不一致致使構(gòu)成要素也不統(tǒng)一。具有代表性的有，JonasHedman等認(rèn)為應(yīng)包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認(rèn)為應(yīng)包含以下四個(gè)方面：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業(yè)模式三要素，內(nèi)容、交易控制和結(jié)構(gòu)。同時(shí)代的Afuah和Tucci提出商業(yè)模式應(yīng)包含收益、能力、顧客價(jià)值等等，在網(wǎng)絡(luò)上可應(yīng)用在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中。

（二）、商業(yè)模式的類型研究

起源于電子商務(wù)的商業(yè)模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據(jù)企業(yè)成長期不同分三層次，分別為基礎(chǔ)層、特有層、規(guī)則層，每層包括六要素。基礎(chǔ)層表示在導(dǎo)入期、特有層表示成長期，規(guī)則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認(rèn)為應(yīng)分三層次，分別是內(nèi)中外三層。從本質(zhì)上說，商業(yè)模式蘊(yùn)含著企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

三、商業(yè)模式發(fā)展核心戰(zhàn)略研究

（一）、市場機(jī)會(huì)拉動(dòng)力

商業(yè)模式為了抓住市場機(jī)會(huì)從而產(chǎn)生動(dòng)力。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，創(chuàng)新能帶來企業(yè)特有的商機(jī)，通過結(jié)論得出，經(jīng)濟(jì)倒退蘊(yùn)含無限商機(jī)，可以讓企業(yè)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。因此，他們得出結(jié)論，在金融危機(jī)時(shí)刻，公司對商業(yè)模式創(chuàng)新性的高度一致認(rèn)可。特定時(shí)期創(chuàng)新行為更加重要，也更能解釋。創(chuàng)新煥發(fā)企業(yè)的動(dòng)因很多，其核心就一個(gè)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，其他都是外在形式。

（二）、商業(yè)模式亟待創(chuàng)新

為了適應(yīng)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。Malhetra（2001）認(rèn)為，事先驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式更能適應(yīng)連續(xù)、動(dòng)態(tài)、激進(jìn)的商業(yè)環(huán)境變革。Sosna等（20l0）認(rèn)為特定商業(yè)模式的持續(xù)性應(yīng)從長遠(yuǎn)角度來看，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新才能使企業(yè)立于不敗之地。雖然國內(nèi)外眾多專家學(xué)者認(rèn)同此點(diǎn)，但商業(yè)模式的內(nèi)在機(jī)制未得到很好的解釋，影響其企業(yè)創(chuàng)新。

（三）、商業(yè)模式發(fā)展的核心戰(zhàn)略

以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺的商業(yè)模式突破性發(fā)展的靈魂在于價(jià)值創(chuàng)新，借助商業(yè)模式這個(gè)平臺實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。在消費(fèi)者看來，考慮眼前利益，從這個(gè)角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進(jìn)入到競爭空間；王雪梅等指出：商業(yè)模式的發(fā)展核心是以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，但是由于我國目前存在的價(jià)值曲線來看，其中1/3來自企業(yè)內(nèi)部，2/3來自企業(yè)之間，他們彼此之間通過合作，創(chuàng)造更大的價(jià)值和形成更強(qiáng)競爭力。伴隨商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，脫離信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 翁君奕.商務(wù)模式創(chuàng)新[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社.2004：14—16.

篇5

企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵

（一）現(xiàn)有文獻(xiàn)對商業(yè)模式的界定不統(tǒng)一

商業(yè)模式的內(nèi)涵一直缺乏系統(tǒng)的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現(xiàn)象。Michale Morris（2003）通過對30多個(gè)商業(yè)模式定義的關(guān)鍵詞進(jìn)行內(nèi)容分析發(fā)現(xiàn)，不同定義中包含的要素?cái)?shù)量有3-8個(gè)不等。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，共有25個(gè)不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價(jià)值（12次）、經(jīng)濟(jì)模式（11次）、顧客界面/關(guān)系（9次）、伙伴關(guān)系（7次）、內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施/活動(dòng)（7次），另外目標(biāo)市場、資源/能力、產(chǎn)品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認(rèn)為，商業(yè)模式定義可以分為三類：經(jīng)濟(jì)類（將商業(yè)模式看成是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式，用以揭示企業(yè)“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運(yùn)營類（關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造問題）和戰(zhàn)略類（涉及企業(yè)的市場定位、組織邊界、競爭優(yōu)勢及其可持續(xù)發(fā)展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發(fā)現(xiàn)在所考察的22種商業(yè)模式中，一共提到了24個(gè)不同的因素，其中有15個(gè)因素被不同的研究者重復(fù)提到。其中，提到最多的是價(jià)值提供/主張（12次），然后依次是經(jīng)濟(jì)模式（10次）、顧客界面/關(guān)系（8次）、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色（7次）、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為（6次）和目標(biāo)市場（5次）。

商業(yè)模式缺乏收斂的、良好定義的理論構(gòu)建造成對企業(yè)績效和組織變革研究的非連續(xù)性（George & Bock，2011），結(jié)合相關(guān)的文獻(xiàn)，本文認(rèn)為主要有以下原因：

一是商業(yè)模式的概念及其相關(guān)研究時(shí)間還比較短，商業(yè)模式的概念在學(xué)術(shù)研究期刊中也只是近年來才出現(xiàn)（Osterwalder等，2005）。

二是商業(yè)模式的概念來源于不同學(xué)科，如電子商務(wù)、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略、商業(yè)管理、電子經(jīng)濟(jì)學(xué)和技術(shù)等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎(chǔ)包括資源基礎(chǔ)觀（Resource Based View）、創(chuàng)造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價(jià)值鏈（Value Chain）、動(dòng)態(tài)能力（Dynamic Capabilities）、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創(chuàng)造性破壞通常用來解釋企業(yè)為何會(huì)從創(chuàng)新模式中獲益（Morris等，2006）；戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論用來解釋創(chuàng)造附加值的互補(bǔ)品以何種商業(yè)模式的類型聯(lián)系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實(shí)體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業(yè)模式概念作為一個(gè)全新的研究視角，目前還是一個(gè)正在形成和不斷發(fā)展中的理論和操作體系，許多概念和內(nèi)容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業(yè)模式涵蓋內(nèi)容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到合作伙伴、隔絕機(jī)制、收入模式、成本管理等幾乎一切經(jīng)營活動(dòng)，學(xué)者大多從自己熟悉的領(lǐng)域研究商業(yè)模式。盡管研究者對商業(yè)模式缺乏統(tǒng)一的定義，但都知道這個(gè)概念對企業(yè)生存、績效和機(jī)會(huì)利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業(yè)模式的界定

Zott & Amit的相關(guān)理論在一些頂尖的雜志上發(fā)表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實(shí)際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業(yè)模式內(nèi)涵及理論建構(gòu)體系來深入分析企業(yè)的商業(yè)模式。Zott & Amit認(rèn)為商業(yè)模式是在利用商業(yè)機(jī)會(huì)的過程中，為了創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值而進(jìn)行的交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應(yīng)商、渠道和顧客的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來實(shí)現(xiàn)交易。通過案例的反復(fù)比較研究，Zott & Amit（2010）認(rèn)為商業(yè)模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補(bǔ)型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業(yè)模式中同時(shí)出現(xiàn)。其中新穎導(dǎo)向型商業(yè)模式指的是在不同參與者之間采用新的經(jīng)濟(jì)交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設(shè)計(jì)新的交易機(jī)制；效率導(dǎo)向型商業(yè)模式則是在于降低所有交易參與者的交易費(fèi)用；鎖定型商業(yè)模式來自于活動(dòng)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和治理的轉(zhuǎn)換成本或外部效應(yīng)；互補(bǔ)型商業(yè)模式指的是將一個(gè)系統(tǒng)中不同活動(dòng)捆綁（bundling）在一起以提供比單個(gè)活動(dòng)更多的價(jià)值。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

（一）企業(yè)重新定義產(chǎn)品/服務(wù)推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新

這種模式的創(chuàng)新主要是聯(lián)合更多的參與者和更多的產(chǎn)品/服務(wù)為顧客提供更多的溢價(jià)。新技術(shù)發(fā)展、收入水平的提高引致消費(fèi)者多維的需求，企業(yè)現(xiàn)在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產(chǎn)品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產(chǎn)品或服務(wù)組合成的產(chǎn)品能提供單一產(chǎn)品或服務(wù)無法比擬的價(jià)值，可以使得企業(yè)有更大的定價(jià)靈活性。在產(chǎn)品組合中，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為大多發(fā)生在互補(bǔ)品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實(shí)際上可以擴(kuò)展到更為廣泛的產(chǎn)品系列，只要面對的目標(biāo)顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產(chǎn)品束，消費(fèi)者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網(wǎng)免費(fèi)下載MP3音樂，通過這樣的活動(dòng)，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續(xù)成長。需要注意的是，在選擇組合產(chǎn)品的合作伙伴時(shí)候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產(chǎn)品質(zhì)量或聲譽(yù)對自身產(chǎn)品價(jià)值造成負(fù)面影響。在產(chǎn)品/服務(wù)或組合產(chǎn)品/服務(wù)確定后，還要根據(jù)的消費(fèi)行為設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)的規(guī)格、產(chǎn)品/服務(wù)的使用標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)范、消費(fèi)流程、消費(fèi)仲裁糾紛規(guī)定以及索賠程序和金額等。

（二）企業(yè)構(gòu)建新的收入方式推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著市場的發(fā)展，收入模式的來源呈現(xiàn)多樣化，不再是傳統(tǒng)的“誰消費(fèi)，誰付費(fèi)”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產(chǎn)品收費(fèi)到主產(chǎn)品免費(fèi)、附加產(chǎn)品收費(fèi)。電子商務(wù)企業(yè)比較流行這種模式，比如QQ以免費(fèi)的及時(shí)溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網(wǎng)上支付、發(fā)行Q幣、廣告等獲得收益，其相關(guān)收入在2010年已達(dá)到196.46億元人民幣。二是從單主體收費(fèi)到多主體收費(fèi)。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費(fèi)到現(xiàn)在的一方面向買方收費(fèi)，另一方面也向賣方收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、堆頭費(fèi)、通道費(fèi)、店慶費(fèi)、貨架費(fèi)等各種費(fèi)用提高贏利點(diǎn)。以蘇寧為例，銷售規(guī)模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價(jià)，還有從上游制造商獲得的低采購價(jià)格、返利和通道費(fèi)用；還有一個(gè)隱蔽的收益來源即是延期供應(yīng)商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張—銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用—進(jìn)一步規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張零售渠道價(jià)值帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金”的體系循環(huán)，這大大降低了蘇寧電器擴(kuò)張的資金成本，無形當(dāng)中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價(jià)值活動(dòng)執(zhí)行者推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新

Zott&Amit（2010）認(rèn)為這涉及到由誰來執(zhí)行價(jià)值活動(dòng)，不同的主體執(zhí)行價(jià)值活動(dòng)也會(huì)帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如格萊珉銀行的治理創(chuàng)新，相比較傳統(tǒng)的銀行，該銀行在設(shè)計(jì)活動(dòng)時(shí)將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動(dòng)都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風(fēng)險(xiǎn)，而且還增強(qiáng)了每個(gè)還款人的自理能力。憑借這樣的治理創(chuàng)新，格萊珉銀行2005年的盈利達(dá)1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達(dá)98.89%。這暗含著一個(gè)假設(shè)：誰來挑選這些價(jià)值活動(dòng)執(zhí)行者？商業(yè)模式創(chuàng)新需要運(yùn)營、工程、市場、銷售和財(cái)務(wù)等各個(gè)部分的參與與交互，而且商業(yè)模式創(chuàng)新可能會(huì)涉及到部分部門或全部部門職責(zé)和利益再調(diào)整，因此組織中職能型領(lǐng)導(dǎo)是無法挑選合適的價(jià)值活動(dòng)執(zhí)行者，他們?nèi)狈Ρ匾臋?quán)威。公司的CEO非常適合于這個(gè)任務(wù)，然而依靠CEO挑選合適的價(jià)值活動(dòng)執(zhí)行者也存在一定的困難。特別是家族型企業(yè)在選人時(shí)，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關(guān)系，這將會(huì)大大影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新績效。

結(jié)論

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式以試圖從傳統(tǒng)被束縛的價(jià)值體系中尋找全新的價(jià)值，因?yàn)榘凑绽上唐剑?009）研究商業(yè)模式強(qiáng)則競爭力強(qiáng)，模式弱則陷入被動(dòng)、無序和惡性競爭。主動(dòng)改良或者創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式將會(huì)得較好的利潤并有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；而對商業(yè)模式不關(guān)心的企業(yè)遲早會(huì)陷入跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為其它模式的一個(gè)棋子。因此，企業(yè)若想保持持久的競爭力，必須從交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易機(jī)制方面尋求創(chuàng)新的可能。新的商業(yè)模式或現(xiàn)有模式的修改，通常會(huì)導(dǎo)致低成本或?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值；如果不容易被競爭對手所復(fù)制，它們可以為先驅(qū)者提供更高回報(bào)的機(jī)會(huì)，直至他們創(chuàng)新的特性被復(fù)制。在這一點(diǎn)沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個(gè)方面構(gòu)筑商業(yè)模式的模仿壁壘，在選址的時(shí)候?qū)⑸痰觊_在眾人忽視的小鎮(zhèn)，因?yàn)檫x擇的小城鎮(zhèn)太小以至于不能支持類似規(guī)模的商店；隨后通過大量的折扣、創(chuàng)新和精益的采購以及IT系統(tǒng)發(fā)展成為全國性大品牌，使得其商業(yè)模式很難被模仿。

參考文獻(xiàn)：

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