序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇勞務分包結算管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：建筑工程；勞務管理；研究分析

1 勞務分包基本定義

勞務分包指施工單位或者專業分包單位（均可作為勞務作業的發包人）將其承包工程的勞務作業發包給勞務分包單位完成的活動。也就是：甲施工單位承攬工程后，自己采購乙供材，然后另請乙勞務企業負責勞務施工，但現場施工管理工作仍然由甲單位組織。勞務分包是施工行業的普遍做法，法律在一定范圍內允許。但是禁止勞務公司將承攬到的勞務分包再轉包或者分包給其他的公司；禁止主體工程勞務分包，主體工程的完成具有排他性、不可替代性。

2 工程勞務分包管理（選擇勞務分包企業、合同簽訂及施工）

建筑工程的施工單位或專業分包單位可以將勞務作業部分工作量在分包給具有相應資質的勞務分包企業來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務分包。就勞務分包企業的選擇及合同簽訂、現場管理、進退場管理等進行敘述。

2.1 勞務分包企業的選擇（目前現狀）

勞務分包企業需要承攬業務，首先應具備相應的資質。目前相關單位在勞務供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或專業承包單位的對勞務分包企業的審查規定不嚴。一般情況下：具備相應資質的勞務企業進行報價，大多施工單位比價注重勞務分包單位的報價，對其綜合素質要求審查不嚴；且一般價格合適后，勞務分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導致合同不能及時簽訂或對過程中的勞務付款支付及結算存在一定影響。

2.2 分包合同單價及相關內容

分包合同范本推行不廣，勞務合同簽訂不規范，條款簽訂缺乏規范性、嚴密性；有的分包合同中的合同數量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數量大都為估算值，結算時才有明確的工程量）。勞務分包合同單價的組成應明確，如樓承板施工，單價中應明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設支持的費用是否含在樓承板鋪設的單價中，避免發生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。

2.3 建議建立勞務分包招標制度

建筑業人員流動較大，勞務分包企業也不例外，且人員綜合素質較低，勞務分包企業的內部管理水平也待提高。勞務分包亦應向施工總承包、專業承包那樣成立專業的招標管理機構，由招標管理機構統一組織招標管理及相關部門參與、指導、監督工作。

2.4 健全合同簽訂相關流程等

勞務合同亦應履行合同評審制度，且應及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產生不必要爭議。合同中亦應明確相關違約責任的處罰等（包括進度滯后、質量不合格等）。

2.5 勞務分包施工

勞務分包施工前，應進行相關施工前安全教育，總承包企業、專業承包單位的現場管理不能松懈，項目部內部的培訓、教育等應定期進行。勞務分包亦應做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。

3 工程勞務分包結算管理

3.1 重要性

勞務分包結算時項目成本的重要組成，是施工企業成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規費、稅金及不可預見的風險費用等組成。勞務費用為基礎，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。

勞務結算應及時辦理，可有效防止勞務糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務結算未及時辦理，工人工資不能及時發放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務結算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。

3.2 常見問題

勞務分包結算的依據主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協議，現場簽證、相關罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。

（1）工程量差異：應統一計算規則，按現行相關規定執行，合同中應明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應合理，不得重復計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應明確，符合項目部對簽證工程量的相關規定。避免簽證原因等不明導致后期爭議。同時應明確變更程序。工程變更一般可由建設單位、監理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設計單位出具的。一般勞務分包拿到的變更是由施工總承包或專業承包單位轉發的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務結算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應符合相關程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應分開計算。（4）強行退場的結算處理：對于未按合同完成勞務工作任務的隊伍，應按合同相關規定執行勞務結算（合同中一般會明確相關計算規則及處罰措施）。（5）勞務結算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關部門辦理結算。（6）施工單位審核結算的人員要熟練掌握工程量計算規則、工程造價計價程序，確保勞務分包結算價格的準確性。此外，還要堅持深入現場，掌握工程動態，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎是是否再次變更。勞務分包的結算不能只是對圖紙和工程變更進行審核，還應深入現場進行細致認真的核對，確保勞務分包結算的質量，防止勞務分包單位高估冒算。

4 做好勞務結算的應對措施

一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一。勞務分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內容、工期、工程量計算規則等。

明確勞務結算程序：雖然勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一，但是勞務企業的最終結算亦應按照建設單位計過價，按圖紙內容完成的合格工作量。且施工單位應建立詳細的勞務結算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細記載各工序班組施工情況，以便能為后期結算提供依據。施工中做好安全教育工作，同時做好現場質量管理工作，再保證質量的前提下達到進度要求。施工過程中做好勞務班組協調工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協調工作，做好各工序間的協調工作。

5 結束語

勞務分包管理，涉及勞務分包管理的選擇、合同簽訂、施工過程中的管理以及后期的結算，如何做好勞務分包的管理，應做好全過程控制，同時應設立勞務分包招標管理機構，由招標管理機構統一組織招標管理及相關部門參與、指導、監督工作。

篇2

勞務分包管理工作的主要內容包括勞務分包商的引進登記、勞務資源預算、合同評審與簽訂、信譽評價、分包費用結算及支付、退場清算等事項。下面就從這幾個方面在辦公系統中的應用進行探討。

勞務分包商的引進登記

選擇勞務分包商的原則：須遵循公開、公平和公正的原則，未經公司審批同意，任何項目和個人不得隨意引進勞務分包隊伍。

選擇的勞務分包商應滿足的條件：具有《營業執照》、《稅務登記證》、《組織機構代碼證》或三證合一的營業執照；提供法人代表及人身份證明書及其委托書并公證（需委托時）；持有《資質證書》、《安全生產許可證》；具有一定數量的專職管理技術人員，且經過專業培訓持有相應的從業資格證明，經營管理和資信良好，兩年內沒有違反國家建筑法規的記錄，沒有發生安全、質量事故；有同樣或類似工程施工業績，信譽狀況良好且未與公司發生過經濟或其他糾紛；擬投入本項目的作業人員、設備等滿足施工能力要求，并確保能按合同承諾進場。以上的信息都可以在全國建筑市場監管公共服務平臺、國家企業信用信息公示系統、全國企業一般納稅人查詢網中進行查詢，其在公司的履歷、信譽評價等還可以在辦公系統中的分包商名錄中查詢。

辦公系統中的引進流程。由項目合同部門的合同人員在辦公系統中發起流程，填寫勞務分包商的基本信息表、附上相關證件的掃描件，報公司成本合同部主辦人員復核、部門經理審批，確保證件齊全、能滿足施工要求、無公司禁用的勞務分包商。超出一定施工任務的還需要公司總經理審批。一個流程不限勞務分包商的個數，根據審批權限，項目可以將多個勞務分包商一并上報，以減少審批流程。勞務分包商的引進得到公司批復后，項目就可以將該分包商在辦公系統中進行登記，登記時填寫相關信息、附相關證件、公司批復的引進流程，系統中已有的分包商信息，項目可以直接引用。該登記仍需公司成本合同部主辦人員審核，確保信息無遺漏、準確，讓每個引進的分包商都有檔案信息。

勞務資源預算

公司辦公系統近年新增加了一個預算模塊，其中就包括勞務資源預算、設備資源預算，后期還將增加材料資源預算、間接費預算等。增加勞務資源預算的目的是實現項目勞務分包“無預算不評審、無評審不簽合同、無合同不結算，無結算不支付”的管理流程，從而實現公司對項目勞務分包的“量價雙控”。

勞務資源預算分為預算上報、預算下達、預算調整三個流程以及一個預算控制的查看功能。項目合同部門根據公司下達的勞務限價、圖紙清理數量編制項目的初始總預算，過程中根據實際需要進行預算調整，通過預算控制的查看功能可以了解整個項目的預算情況。勞務資源預算中的勞務分包清單編碼、名稱、單位、工作內容是固定的，項目可以選擇，沒有的可以申請增加，這樣能保證勞務分包的統一性。具體流程是項目合同部負責預算上報，公司成本合同部審核后進行預算下達；項目根據實際需要進行預算調整，公司成本合同部審批。

勞務分包合同評審與簽訂

為加強、規范合同過程管控，防范合同風險，避免先施工后簽合同。公司要求勞務分包合同必須先評審，合同簽訂后才能施工。項目合同部根據公司下發的合同范本擬定勞務分包合同，并填寫合同數量、合同單價，多個勞務分包合同的累計合同數量、合同單價由系統控制不超勞務資源預算。合同評審人員包括項目物資、機械、財務、工程等部門、項目經理，公司成本合同部、物資機械部、財務會計部、紀檢監察部等部門，超過一定合同額的還需公司總經理、上級主管部門審核。

合同評審通過后，項目即可簽訂勞務分包合同，將掃描件上傳辦公系統中的合同臺賬、完善相關信息，方便需要時搜索、查詢。

勞務分包商信譽評價

為了加強公司、項目部對勞務分包商的管理，提高規避風險能力，提升公司及項目部對勞務分包商的管理水平，實現公司內部資源共享、資源聯動的目的，需要對勞務分包商進行公平、公正的評價，評價堅持“誰合作、誰管理、誰評價”的原則。具體流程是項目各部門根據評價辦法對勞務分包商進行打分，報公司進行綜合評價，評價結果分優秀、合格、不合格和禁用四個級別，并在公司范圍內公示。

通過各種有效措施，逐步建立對誠信分包商的長效激勵機制，使之獲得誠信效益。對存在違法、違規、違約，給公司、項目造成經濟損失或負面影響等行為的分包商，要依規處理、重點監管，并按有關規定降低信譽等級，限制承擔任務量，直至評價為“禁用”，禁止進入本單位分包市場。各項目嚴禁使用無資質“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名錄》中“禁用”分包商。公開的信息應注意保守商業秘密和分包商的隱私信息，如分包商的組織機構代碼、身份證號碼、聯系方式等。

勞務分包結算與支付

勞務分包結算每月進行一次，由于任務量大、需要及時結算，手工制作結算單又費時費力、且容易出錯，公司在2008年就將所有項目的勞務分包結算納入到辦公系統中辦理。結算的前提條件是簽訂了勞務分包合同或補充協議，按約定完成了工作內容并驗收合格，原始資料齊全。辦公系統能杜絕無合同結算、超合同結算等現象，每份結算的原始資料、審批過程、累計結算信息等均能在系統中查看。

勞務分包結算審批通過后，結算信息可推送到財務系統，由財務人員扣除罰款、代付的民工工資等款項后支付到勞務分包商固定的賬戶上。結算、支付一氣呵成，大大地提高了工作效率。

勞務分包商的退場

篇3

關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。

1 勞務分包管理工作的主要內容包括

勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。

1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。

（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。

（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。

1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇

單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。

（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。

（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。

（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審。總包單位項目部應及時組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。

（2）技術管理。

由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質量環保管理。

總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。

（5）成本管理。

嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。

（6）物資及設備管理。

①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。

②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。

（7）對勞務隊伍的延伸管理。

施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象。總包單位應根據國家有關規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。

（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。

企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。

1.5 分包費用結算及支付

（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。

1.6 勞務隊伍過程評價

對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.

篇4

1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或將部分敏感的經濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態，而沒達到分包目的，從而使雙方發生經濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協議或無合同施工，若有發生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規定，比如現場機械設備數量，管理人員數量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內容、工期、協作方式、單價及結算方式、工程質量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內容、質量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現，避免發生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經理部工程、質檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質量和安全交底，重點介紹施工現場情況、質量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。

4勞務分包隊伍的現場管理

很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工鬧事。施工企業存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協調困難，而且也不利于后期的結算。現場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業人員;(2)動態管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現場旁站監督方式監控;(5)作業隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業隊的安全技術交底等資料必須由作業隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執行;(7)對勞務隊伍的施工質量進行監督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。

5勞務分包的結算

勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現場確認，根據分包合同約定的計量規則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協議》。經理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協作款的撥付應以結算價為重要參考依據。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數量。生產過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協作合同內的零星用工，需由派工人(現場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產生必須謹慎，清掃施工現場等輔助工序應歸口于協作工程內容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協作隊伍施工時，對該分項工程數量要按協作合同約定內容進行分割，并按分割數量進行控制，避免超結算。

6結語

勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

［1］殷衛．總承包對勞務分包的管理探討［J］．商情，2010(14):36．

篇5

文/趙山江

隨著我國經濟持續平穩快速發展，社會基礎設施投入加大，城鎮化進程的深入推進及房地產業的蓬勃進步，建筑總包企業也迎來大好商機。作為勞動密集型行業，勞務作業人員是建筑總包企業的重要核心資源，其人工費是建筑工程費用構成的主要部分。人工成本管理的好壞，直接影響總包企業的盈利水平，是優秀的總包企業必須修煉的內功。

人工成本管理形勢分析

勞動力供應緊張助推人工費價格上漲。我國正處于走向劉易斯拐點的進程中，勞動力市場結構由原來的供大于求轉變為基本滿足需求，人口紅利逐漸消失，人工費單價連年上漲。住房和城鄉建設部標準定額司主辦的中國建設工程造價信息網數據顯示，2013年四季度，全國綜合人工成本平均日工資為132.83元／工日，比2012年同期上漲13.7%，比2011年四季度上漲24%。筆者所在的北京建工集團，對近3年所有辦理勞務招投標的項目進行匯總分析，建筑面積綜合人工單價一項，2012年均價為206元／平米，2013年均價為248元／平米，2014年一季度均價為290元／平米。此外，按工種工日單價、工程實物工程量人工單價等計價方式的統計分析，也反映出人工費價格持續上漲的趨勢，需要所有總包企業正視這一客觀形勢。

減少支出是目前總包企業的主要手段。行業內總包方讓利、低價中標是普遍現象，人工費一項大多處于虧損狀態，業主或建設方的招標文件或合同文件均比較苛刻，明確約定了人工費結算時不可調整，因此在人工成本管理這一課題上，“開源”增加人工費收入的對策和研究較少。優化工序、提高效率、減少窩工等“節流”措施，成為當前各總包企業降低人工成本的主要進攻方向，行業內管理者各顯其能，研究對策。

總包對勞務分包的依賴逐漸加大。近些年，項目責任承包制（直接的或變相的）大行其道，總包項目為了節約成本精簡管理人員，把部分職能轉交給勞務分包完成，如一些項目部依靠勞務分包企業的工長，從事施工現場管理工作，測量、放線、試驗、資料等崗位也依賴勞務隊伍代為完成。總包企業中既能指導現場施工作業，又能在過程中及時檢查驗收、指導返工修補的工長出現明顯斷層。對勞務企業的依賴直接增加項目成本控制的難度。

承包制、計件制成為勞務企業內部主要分配方式。2010年和2013年，筆者兩次參與了針對勞務企業內部管理狀況的專題調研，抽取了20余家勞務企業進行訪談，涵蓋了土建結構、裝飾、水暖電安裝等各種類型的企業。調研反映出，勞務企業內部形成了公司一隊伍一班組一工人的幾級承包體制，班組一般實行承包制，工人工資實行計件制，只有少數不宜實行計件制的工種實行計時制（如焊工）。短期窩工時，計時工人照發工資，計件工人則沒有工資。承包的優勢主要是明確管理責任、調動工人積極性、提高生產率。但不足在于逐級增加人工費成本、班組長權利較大、容易發生侵害農民工權益的事件。

勞務分包商利潤預期大。筆者調研發現，勞務企業利潤預期偏高，大多數企業利潤預期值在勞務合同額的10%以上，裝修隊伍和水暖電安裝隊伍預期值更高達20—30%0達不到這個預期值，誠信的勞務企業選擇不接分包項目，誠信缺失的勞務企業則采取低價進場、坐地漲價、拖延進度、高價退場等方式，獲取利潤。

勞務合同結算價格普遍超出合同價款。勞務合同履約過程中，合同外增項、零星用工、停工、窩工等時有發生，成為總分包雙方爭議的焦點，如果在過程中不能做到及時確認、及時簽認，到竣工結算時往往爭議較大，結算額超合同額較多。還有部分企業以人工費上漲為理由，要求增加勞務結算金額。勞務合同結算時限越長，結算金額與合同額的差距越大，及時結算、支付勞務費，有助于抑制不斷上漲的勞務人工費。

總包企業人工費成本管控對策

樹立人工成本管理的全局觀，正確認識人工費上漲的客觀形勢。總包企業要強化項目部在人工成本管理方面的主體作用，要調動施工一線預算商務、材料、安全、施工、技術等部門，在工期管理、質量安全監控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理簡單等同于壓低分包價格，與外施隊長“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、過程精細管控、工序合理優化、合理控制材料損耗等方面。總包企業訂立勞務合同時不要迷信于“平米包干” “總價包死”等簡單的合同條款，如果勞務分包真出現“虧本”的情況，這種“包死”合同條款基本對其沒有約束力，往往引發頻繁的糾紛、群訪、鬧放，最終還是總包企業掏錢“買單”。要正確認識人工費上漲的客觀形勢，暢通人工價格調整機制，約定好分包合同價格風險幅度范圍、調整依據、調整標準和調整程序，超過風險幅度范圍的，應當及時調整。

“開源”與“節流”并舉，緩解人工費入不敷出的難題。總包企業要利用一切可行手段，千方百計爭取業主和建設方的理解，按市場漲幅適當調整人工費，打開人工費收入增加這個“通道”。以建工集團的某項目為例，總包合同條款極為苛刻，綜合單價除鋼筋和混凝土主材承擔市場5%風險后可調價差外，其它所有單價均固定包干，工程量僅調整暫定數量。該項目投標時人工費預計虧損500萬元，到項目開工時，市場人工費對比投標價格上漲幅度達到45%，漲價后僅人工費項虧損超過1000萬。項目部并未簡單停留在“節流”，而是與業主分析設計圖紙、定位點、施工條件等因素，主張地下車庫延遲開工，取得一致意見，并獲得人材機價格補差800余萬元，大大緩解了項目人工成本壓力。

加大優秀工長培養力度，降低對勞務分包的依賴。合格的工長，對建筑工程質量、安全生產、成本控制、材料節約等各項指標直接負責任，可以帶動勞務分包，促進項目履約，但工長培養卻是長期過程。總包企業要減少相互“挖墻角”、東拼西湊等低級競爭，從現在起樹立工長危機意識，制定企業的工長培育戰略。建立和完善總包企業內的施工管理系統人才庫，依據企業實際情況制定老中青幾代工長的“傳、幫、帶”計劃，使新老交替常態化。與高等專科學校、職業技能學校合作開展委托培養，按照“定向招生、定向培養、定向就業”的原則，既緩解這些學校的“招生荒”，又培養總包急需的工長人才。采用差異化的考核機制，對工長崗位不實行績效考評，而偏重以技術能力、安全意識、奉獻意識、責任意識為考核要素，吸引新入職員工走上工長崗位、激發在崗工長的工作熱情、留住寶貴工長人才。

摒棄粗放式的“平米包干”發包，在勞務分包中推行工程量清單計價方式。班組承包制已經成為勞務企業內部主要的結算分配制度，總包企業在勞務分包時實行工程量清單計價，能有效控制勞務企業報價中的水分，在項目發生穿插施工、搶工配合、中途退場等情況時，工程量清單優勢更為明顯。具體操作上，由總包項目部提供工程直接人工費中勞務作業項目名稱、部位和工作量，各勞務分包企業對各施工作業項的直接人工費進行報價，在此報價基礎上，按一定比例計提小型機具費、輔助材料費、文明施工費、管理費和稅金。各項費率比例由總包項目部進行統一，各勞務企業僅對作業項直接人工費單價進行競爭性報價。以清單價格對比選擇優秀勞務分包方，清價報價作為勞務投標報價、勞務合同清單、勞務費結算各環節的依據。

建立班組長資源庫，及時了解市場人工費水平。總包企業依托各總包項目部，建立鋼、木、混、砌筑、抹灰、焊接、腳手架及電暖電安裝等主要工種的班組長資源庫，定期與班組長溝通，進行市場詢價，掌握班組價格的浮動。在企業內部定期人工費價格信息，適時反映建筑市場人工費價格變化，為總包項目隊伍選擇，合同談判、過程結算提供依據和參考。班組長資源庫的建立可以有效控制勞務企業漫天要價，抑制其過高的利潤預期，引導其通過提升自身管理來追逐合理利潤。

過程結算與竣工結算掛鉤，加快竣工工程結算周期。勞務費結算、支付的及時與否，對勞務價格有相當大的影響，及時結算、支付勞務費，有助于抑制不斷上漲的勞務價格。總包企業要通過制度設計，引導項目部把勞務合同的每一次過程結算都當做最終結算來做。合同外用工和合同內增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在勞務合同中提前約定好合同外用工和零星用工的工作量計算規則，明確此部分用工的工日單價，約定好發生后的記錄、結算程序。群體工程分棟號，單體工程分節點進行及時總結、結算，做好過程中洽商變更的簽認手續，為竣工結算的順利開展創造條件。

開展總包企業組建自有勞務企業嘗試。建立多元化的建筑用工方式，允許施工總承包、專業承包、勞務企業相互申請資質，是住建部加強和完善建筑勞務管理的思路和措施。組建總包企業自有勞務公司，既能解決部分勞動力供應問題，又能對現有勞務企業形成有效牽制，穩定和降低勞務企業報價，還能進行專業工長、專業技術工人的培養，具有重要的戰略和現實意義。