序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇戰(zhàn)略管理小知識，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程

圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務(wù)單元和職能部門在主管和其他高管的領(lǐng)導(dǎo)下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務(wù)部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。這種職責(zé)方面的分割導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。卡普蘭和諾頓對人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進行的調(diào)查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容；同樣，預(yù)算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經(jīng)理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來，也就是說，激勵機制未能與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。

戰(zhàn)略管理辦公室的源起

然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計劃，并根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標(biāo)和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認(rèn)識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并作出相應(yīng)調(diào)整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)運而生，成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實施。

下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經(jīng)驗。該集團將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動歸入一個職能部門。20世紀(jì)90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經(jīng)濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預(yù)計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔(dān)任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負(fù)責(zé)實施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設(shè)計階段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負(fù)責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色：該部門牽頭準(zhǔn)備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達(dá)和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責(zé)范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負(fù)責(zé)管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。

從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。

戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)做些什么？

對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構(gòu)的設(shè)計者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程――可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔(dān)心侵犯其他部門的權(quán)限，但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算監(jiān)督或人力資源培訓(xùn)等，早已納入了其他部門的職責(zé)范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責(zé)權(quán)限。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：

創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)

作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)獲得管理團隊的批準(zhǔn)，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標(biāo)來選定業(yè)績目標(biāo)，并確定實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語和衡量標(biāo)準(zhǔn)，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進行培訓(xùn)和教育。

協(xié)調(diào)組織

只有當(dāng)各個業(yè)務(wù)單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施，即使是在組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認(rèn)識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織；負(fù)責(zé)監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設(shè)計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓的研究表明：85%的高級經(jīng)理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調(diào)整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產(chǎn)生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務(wù)業(yè)績。然后，它還要密切關(guān)注會議進程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導(dǎo)公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務(wù)官準(zhǔn)備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰(zhàn)略

一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責(zé)。該部門進行外部和內(nèi)部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標(biāo)，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來進行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網(wǎng)對來自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進行篩選。

卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應(yīng)平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質(zhì)量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個部門。

傳達(dá)戰(zhàn)略

假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達(dá)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動舉措就至關(guān)重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達(dá)描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進各業(yè)務(wù)單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內(nèi)傳達(dá)也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責(zé)。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達(dá)有時也可能屬于另外一個部門的既定職責(zé)。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔(dān)編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達(dá)。假如負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳達(dá)的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負(fù)起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責(zé)。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫由CEO所的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責(zé)的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓(xùn)計劃。

管理戰(zhàn)略行動方案

許多戰(zhàn)略行動方案，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰(zhàn)略行動方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略行動方案進行評估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，對戰(zhàn)略行動方案的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營管理分開。這些行動方案一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負(fù)責(zé)管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務(wù)部門管理），或者從相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰(zhàn)略行動方案有天然的主管部門，就應(yīng)該讓給部門來管理。只有當(dāng)某個行動方案未能按計劃完成、超出了預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當(dāng)介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)管理那些跨越多個業(yè)務(wù)單元或跨部門的戰(zhàn)略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當(dāng)始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合

為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔(dān)負(fù)起三個關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規(guī)劃與預(yù)算。在大多數(shù)公司中，預(yù)算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算制定，并負(fù)責(zé)把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務(wù)單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門負(fù)責(zé)制定人員招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務(wù)部門在編制預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題，還應(yīng)當(dāng)考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。

人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓(xùn)。當(dāng)然，激勵和培訓(xùn)自然都屬于人力資源部門的職責(zé)范圍。一般來說，人力資源部門主要負(fù)責(zé)年度績效評估、個人目標(biāo)設(shè)定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為每個人息息相關(guān)的工作。

知識管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標(biāo)桿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門的首席知識官或?qū)W習(xí)官，負(fù)責(zé)整個公司的學(xué)習(xí)和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔(dān)負(fù)起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。

圖2中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動方案、分享最佳實踐。

圖2：新的戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備

戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予關(guān)注和重視。

因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務(wù)、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負(fù)責(zé)人，比如首席財務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務(wù)官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務(wù)官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負(fù)責(zé)人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當(dāng)然也不希望公司成立一個新的官僚機構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產(chǎn)品的開發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。

篇2

【關(guān)鍵詞】高等學(xué)校 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略 機制構(gòu)建

高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是把知識產(chǎn)權(quán)作為高等學(xué)校的重要戰(zhàn)略資產(chǎn),進行知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、保護、管理和利用的全局性謀劃和采取的重要策略。高校在國家創(chuàng)新體系中重要作用的實現(xiàn),除了依靠國家政策法律對高校知識產(chǎn)權(quán)進行保護外,對高校來講,更重要的是如何在國家宏觀制度下,從高校自身的需求和特點出發(fā),在高校內(nèi)部制定并有效地實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。

一、高校實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的背景

1、創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)競爭的社會背景

當(dāng)前,高校作為知識積累和創(chuàng)新的核心機構(gòu),通過與產(chǎn)業(yè)界、科技界的互動,全方位地參與到國家創(chuàng)新體系(National Innovation System)中,成為社會發(fā)展的主要機構(gòu)。實踐表明,知識產(chǎn)權(quán)越來越成為一種重要的無形資產(chǎn),一國的科技創(chuàng)新能力越來越表現(xiàn)為其對智力資源和智慧成果的培育、配置、調(diào)控能力,表現(xiàn)為對知識產(chǎn)權(quán)的擁有和運用能力。而高校基于其知識創(chuàng)新與傳播的使命,成為一國自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造的源頭活水。同時,知識產(chǎn)權(quán)也成為高校科技創(chuàng)新能力的重要衡量指標(biāo)。

2、國家科技發(fā)展規(guī)劃和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施

2006年2月,國家《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要(2006―2020)》。《綱要》明確指出“高校是我國培養(yǎng)高層次創(chuàng)新人才的重要基地,是我國基礎(chǔ)研究和高技術(shù)領(lǐng)域原始創(chuàng)新的主力軍之一,是解決國民經(jīng)濟重大科技問題、實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移、成果轉(zhuǎn)化的生力軍”。2008年6月,國家《國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》明確指出“要充分發(fā)揮高等學(xué)校、科研院所在知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造中的重要作用”,“促進高等學(xué)校、科研院所的創(chuàng)新成果向企業(yè)轉(zhuǎn)移”。高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的建立與實施實際上是整個國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié),是國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略在高校中的生動實踐。

3、高校科技創(chuàng)新的競爭態(tài)勢

在我國,隨著高等教育大眾化的到來和高等教育的跨越式發(fā)展,高校外延發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)都在尋找優(yōu)質(zhì)資源的支撐。知識產(chǎn)權(quán)作為一種技術(shù)法律化的權(quán)利,具有獨占性和很強的不可仿效性。正是這種無形資產(chǎn)代表了高校產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力,與其利益息息相關(guān),能為其創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán)。以專利為代表的原始性自主知識產(chǎn)權(quán),在高校學(xué)科建設(shè)和科技工作中具有“跑馬圈地”的功能,是搶占學(xué)術(shù)制高點的利器。知識產(chǎn)權(quán)在很大程度是高校核心競爭力的主要源泉之一,也是高校進行科技創(chuàng)新,贏得學(xué)術(shù)或經(jīng)濟競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

4、高校知識產(chǎn)權(quán)工作問題較多

當(dāng)前,在國家實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的大背景下,高校如何強化知識產(chǎn)權(quán)意識,有效實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略,提升高校的核心競爭力,已經(jīng)成為我國高校科技創(chuàng)新工作中亟待研究和解決的重大問題。2004年,教育部、國家知識產(chǎn)權(quán)局曾經(jīng)聯(lián)合《關(guān)于進一步加強高等學(xué)校知識產(chǎn)權(quán)工作的若干意見》,要求高校將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略作為高等學(xué)校的一個重要發(fā)展戰(zhàn)略,將知識產(chǎn)權(quán)工作納入高等學(xué)校管理,特別是科研管理的全過程,提高知識產(chǎn)權(quán)工作地位。這為我國高校加強知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理提供了政策指引,但實踐中高校在這一塊做得很不夠。因此,我國高校迫切需要建立知識產(chǎn)權(quán)生成、保護、管理和利用的戰(zhàn)略機制,從而切實增強高校科技創(chuàng)新能力和核心競爭力。

二、影響高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制構(gòu)建的關(guān)鍵性因素

高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容主要是高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的制定與實施。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位,對高校制定知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的外部環(huán)境要有全面的把握,其關(guān)鍵性因素如下。

1、高校科技管理體制

從總體上講,我國高校知識產(chǎn)權(quán)管理屬于高校科技管理的范疇,它和科研管理是一個有機的整體,整個高校科技創(chuàng)新管理體制會直接影響高校的知識產(chǎn)權(quán)工作。目前,各大高校的科技管理難以匹配知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施的要求。針對高校科技管理體制中存在的問題,國家應(yīng)在體制上深入改革,充分有效地調(diào)動科技人員進行知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造的積極性,發(fā)揮高校學(xué)科門類齊全和進行原始性創(chuàng)新的優(yōu)勢,提高高校的科技創(chuàng)新能力。

2、高校知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)的設(shè)置

知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理中人、財、物的匯集點或中轉(zhuǎn)站。美國和日本等西方國家在高校知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營方面的經(jīng)驗表明,一個高效、健全的專門知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)是知識產(chǎn)權(quán)保護、管理以及技術(shù)轉(zhuǎn)移成功的保障。目前,我國高校知識產(chǎn)權(quán)管理部門多歸屬于科研管理機構(gòu),少有完全獨立而且職能全面的機構(gòu),一般部門的地位不高,專職人員極少,領(lǐng)導(dǎo)重視程度不高,難以發(fā)揮與知識產(chǎn)權(quán)工作重要性相稱的作用。

3、高校知識產(chǎn)權(quán)文化生態(tài)環(huán)境

知識產(chǎn)權(quán)文化是法律文化的一個分支,是隨著近代科學(xué)技術(shù)進步而成長起來的,包括知識產(chǎn)權(quán)的法律意識、訴訟觀念、心理結(jié)構(gòu)、學(xué)術(shù)思想等知識產(chǎn)權(quán)觀念形態(tài)。知識產(chǎn)權(quán)文化本質(zhì)上是一種創(chuàng)新文化,它與科技創(chuàng)新之間構(gòu)成互動的生態(tài)系統(tǒng),包括知識產(chǎn)權(quán)物態(tài)成果、知識產(chǎn)權(quán)正式制度、知識產(chǎn)權(quán)行為模式。但是,目前我國多數(shù)高校還沒有形成知識產(chǎn)權(quán)保護與管理的良好環(huán)境,廣大教師的知識產(chǎn)權(quán)意識淡薄,知識產(chǎn)權(quán)文化氛圍缺失嚴(yán)重,需要從文化生態(tài)的視角對其加以審視與營建,為高校科技創(chuàng)新提供強勁的精神動力與智力支持。

三、高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制的具體構(gòu)建方案

和企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略有很大的不同,高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制應(yīng)根據(jù)高校自身的特色和具體情況來制定。本文試構(gòu)建一套高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制框架,以其為高校實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略所借鑒。

1、高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制構(gòu)建的基本原則

(1)激勵創(chuàng)新原則。根據(jù)知識產(chǎn)權(quán)激勵創(chuàng)新理論,知識產(chǎn)權(quán)制度給智力勞動者設(shè)置了一種“回報預(yù)期”(the prospect of reward),所以它能鼓勵人們積極開展創(chuàng)造性活動。如果沒有足夠的知識產(chǎn)權(quán)保護,社會就沒有足夠的創(chuàng)新活動,因此高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個能夠激勵高校科技創(chuàng)新的環(huán)境。

(2)經(jīng)濟效率原則。高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的根本目的在于為知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和利用提供一種合理有效的機制,從而促進高校的創(chuàng)新和國家經(jīng)濟的增長。根據(jù)高校側(cè)重公益性的特點,高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制的效率安排不能僅僅考慮經(jīng)濟收益,還要考慮社會成本與社會效益。

(3)利益平衡原則。知識產(chǎn)權(quán)作為對創(chuàng)造性勞動成果所賦予的排他性的和強制性權(quán)利,實質(zhì)上是一種利益平衡機制。那么,在高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理過程中,如何協(xié)調(diào)產(chǎn)學(xué)在知識產(chǎn)權(quán)方面的利益沖突,實現(xiàn)公平與效率的平衡;如何在高校傳統(tǒng)價值觀和知識產(chǎn)權(quán)工具理性的沖突中尋求最佳的利益結(jié)合點;如何通過知識產(chǎn)權(quán)制度最佳地刺激高校科技創(chuàng)新成果的增長,同時確保公眾對知識和信息的必要接近,實現(xiàn)共有知識財富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。

2、高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理機制的主要內(nèi)容

高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略具體方案的制定應(yīng)注重戰(zhàn)略長期規(guī)劃與短期規(guī)劃的結(jié)合,使得戰(zhàn)略既具有前瞻性,又具備戰(zhàn)略推進的可實施性。應(yīng)包含以下主要內(nèi)容:

(1)建立一個重塑情景的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃模式(Contextual Planning Perspective)。美國學(xué)者Peterson認(rèn)為“傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往依賴于確定清晰的優(yōu)先目標(biāo)、辨別特定的項目和發(fā)展支持性的資源戰(zhàn)略,以使大學(xué)在既定的戰(zhàn)略市場進行競爭;而重塑情景關(guān)系的規(guī)劃模式假定一個行業(yè)是變動的,組織的戰(zhàn)略是首先構(gòu)造寬泛的創(chuàng)議或戰(zhàn)略意圖,并且在組織基礎(chǔ)設(shè)施――文化和激勵系統(tǒng)基礎(chǔ)上激發(fā)組織成員的努力,以實現(xiàn)大學(xué)的目標(biāo)。”重塑情景的高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃模式立足高校學(xué)術(shù)自由的宗旨,做好知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)的定位,強調(diào)高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的新理念、新愿景和結(jié)構(gòu)重組,注重主動創(chuàng)造而不是單純適應(yīng)。

(2)確立符合自身情況的戰(zhàn)略施目標(biāo)。高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃要確立既合乎實際又不失進取的促進高校科技創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)。一般應(yīng)確定學(xué)校在5年至10年之內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施應(yīng)該達(dá)到的相應(yīng)目標(biāo):①學(xué)校自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造的數(shù)量大幅增加,質(zhì)量顯著提升這方面主要以專利的申請與授權(quán)量,專著的產(chǎn)出量等來衡量;②學(xué)校知識產(chǎn)權(quán)的管理、保護和利用能力提高,有一整套完善的專利、著作權(quán)和商標(biāo)管理規(guī)章制度;③學(xué)校科技創(chuàng)新能力和核心競爭力持續(xù)提升,學(xué)校通過知識產(chǎn)權(quán)的運作,學(xué)校整體和優(yōu)勢學(xué)科的學(xué)術(shù)競爭地位得以顯著提高;④通過建立產(chǎn)學(xué)研相互結(jié)合的自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造體系,主動服務(wù)于社會經(jīng)濟發(fā)展,推動高校創(chuàng)新成果向社會轉(zhuǎn)移。

(3)加強戰(zhàn)略實施的組織保障。高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的有效推進必須依靠強有力的組織與領(lǐng)導(dǎo)來保障。戰(zhàn)略在實施過程中應(yīng)當(dāng)強調(diào):①校長或主管科研的副校長要重視高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略工作,積極在人力、物力和財力上對戰(zhàn)略制定與實施給予有力的推動。②建立院系、學(xué)校自下而上或自上而下相結(jié)合的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施聯(lián)動機制,建立動態(tài)完善的學(xué)校、院系層面的知識產(chǎn)權(quán)管理、保護和利用的短中長期規(guī)劃或推進計劃。③建立有效的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略信息分享和知識產(chǎn)權(quán)成果共享機制,建立基于自主創(chuàng)新流程的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理指引方案和實時檢查與定期評估相結(jié)合的戰(zhàn)略實施評價機制。

(注:本文是國家軟科學(xué)研究計劃項目“區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施協(xié)作機制研究”,項目編號2009GXS5D114;湖北省教育廳人文社會科學(xué)項目“基于科學(xué)發(fā)展觀的高校知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與實施機制研究”,項目編號2008q171;湖北省教育廳科學(xué)技術(shù)項目“產(chǎn)學(xué)官聯(lián)盟創(chuàng)新背景下的我國高校知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移問題研究”,項目編號:B20091502的階段性成果。)

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[4] 馮曉青:知識產(chǎn)權(quán)法利益平衡理論[M].中國政法大學(xué)出版社,2006.

篇3

關(guān)鍵詞：小米手機 知識產(chǎn)權(quán) 管理

一、設(shè)立專門的知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)

設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)部（專利部），知識產(chǎn)權(quán)部是該企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理最高機構(gòu)，知識產(chǎn)權(quán)部設(shè)部長1名和工作人員若干名、協(xié)調(diào)人員若干名；知識產(chǎn)權(quán)部下設(shè)專利管理統(tǒng)括組、申請組、專利信息組、專利紛爭與合同許可證組，專利管理統(tǒng)括組的按照工作內(nèi)容又分為規(guī)劃室、聯(lián)系與調(diào)整室、發(fā)明獎金與表彰室、外部事務(wù)管理室、專利商標(biāo)商業(yè)秘密保護室；申請組的工作又分為申請專利、商標(biāo)與提出無效、異議程序；專利信息組又分為專利調(diào)查室和技術(shù)信息調(diào)查室；專利紛爭與合同許可證組又按照工作內(nèi)容分為侵權(quán)訴訟與紛爭處理室、權(quán)力抵觸調(diào)查室、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)許可室、委托合同或共同研究合同等。

二、專利戰(zhàn)略管理

實施專利戰(zhàn)略的起點，包括三個方面的基本認(rèn)識：第一，沒有發(fā)明創(chuàng)造就沒有專利，專利戰(zhàn)略也就無從談起；第二，不是任何技術(shù)成果申請了專利后就能身價百倍而獨占市場，關(guān)鍵在企業(yè)是否準(zhǔn)確地選定了開發(fā)目標(biāo)；第三，只有依據(jù)本國、本企業(yè)的實力和基礎(chǔ)，選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，才能加速通過技術(shù)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，光有專利而不加以創(chuàng)造性地運用，是不能取得經(jīng)濟效益的。

（一）專利申請戰(zhàn)略

對于企業(yè)開發(fā)出的技術(shù)是申請專利還是作為技術(shù)秘密或其他方式取決于企業(yè)專利戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。筆者認(rèn)為小米公司應(yīng)就其自主研發(fā)的專有產(chǎn)品實施“生產(chǎn)導(dǎo)向”申請戰(zhàn)略，即在競爭對手從事生產(chǎn)經(jīng)營的國家申請專利，一旦發(fā)生侵權(quán)，專利權(quán)人可以采取法律手段在原產(chǎn)地扣押侵權(quán)產(chǎn)品而不論其將要行銷的國家。

（二）專利利用戰(zhàn)略

對于將來申請成功專利利用的具體戰(zhàn)略的選擇、運用、組合應(yīng)科學(xué)分析小米公司與競爭對手或者合作方的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)類型、企業(yè)業(yè)績、企業(yè)信譽、企業(yè)技術(shù)實力、企業(yè)品牌實力、企業(yè)信息能力、企業(yè)發(fā)展策略等多方面因素，在實踐中靈活地選擇和實施：1、專利獨占戰(zhàn)略，2、許可實施戰(zhàn)略；3、許可使用戰(zhàn)略；4、專利與產(chǎn)品相結(jié)合的戰(zhàn)略； 5、專利與商標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略； 6、專利投資戰(zhàn)略； 7、交叉許可戰(zhàn)略；8、專利協(xié)作戰(zhàn)略； 9、引進專利戰(zhàn)略； 10、專利收買戰(zhàn)略；11、專利出售戰(zhàn)略；12、專利與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的戰(zhàn)略。

（三）專利防御戰(zhàn)略

在其他企業(yè)進行專利改進，或者其他企業(yè)的專利妨礙了本企業(yè)，為保護本企業(yè)，使本企業(yè)不受損失或使本企業(yè)所受損失減少到最低，需要采用專利防御戰(zhàn)略： 1、專利地圖戰(zhàn)略； 2、文獻公開戰(zhàn)略； 3、異議干擾戰(zhàn)略； 4、異議獲取技術(shù)信息戰(zhàn)略；5、專利戰(zhàn)略；6、繞開權(quán)項戰(zhàn)略；7、權(quán)項落空戰(zhàn)略；8、先使用權(quán)戰(zhàn)略；9、引進、收買、取得實施許可專利戰(zhàn)略，引進、收買對方的專利，或取得對方的專利實施許可；10、期滿使用戰(zhàn)略。

三、商標(biāo)戰(zhàn)略管理

小米公司不僅要申請注冊商標(biāo)實施商標(biāo)戰(zhàn)略，而且要實施保護戰(zhàn)略，保護商標(biāo)所有人的利益不受侵害。

1、注冊商標(biāo)保護。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，商標(biāo)只有通過注冊才能取得法律認(rèn)可和法律保護。

2、申報著名、馳名商標(biāo)保護。國家馳名商標(biāo)、省、市著名商標(biāo)認(rèn)定，是為保護知識產(chǎn)權(quán)、維護企業(yè)的合法權(quán)益采取的一項具有法律意義的工作。被認(rèn)定為馳名商標(biāo)或省著名商標(biāo)，不僅是企業(yè)的一種榮譽，也是提高產(chǎn)品、商標(biāo)及企業(yè)的知名度，更重要的是這些商標(biāo)將受到國家的重點保護。

3、企業(yè)對品牌商標(biāo)的自我保護：（1）管理與不斷創(chuàng)新。（2）創(chuàng)新對品牌商標(biāo)的保護。（3）積極開發(fā)和應(yīng)用防偽技術(shù)。（4）運用法律武器參與打假。（5）法律對品牌商標(biāo)的保護：一是立法保護；二是司法保護。

四、版權(quán)戰(zhàn)略管理

版權(quán)主要是指著作權(quán)人對作品享有的權(quán)利。并不是只有娛樂企業(yè)才涉及版權(quán)，其實每個企業(yè)都會涉及到版權(quán)。就拿生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品的介紹手冊、說明書等都受版權(quán)保護。負(fù)有獨創(chuàng)性的廣告用語等都可以獲得著作權(quán)保護。與專利權(quán)和注冊商標(biāo)權(quán)不同的是，版權(quán)不需要登記，只要行為人創(chuàng)作完畢即可享有。作品是著作權(quán)人思想表達(dá)的結(jié)果但著作權(quán)不保護思想。

五、商業(yè)秘密戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，綜合考慮運用法律手段、經(jīng)濟手段、加強企業(yè)內(nèi)部管理等各種手段、多管齊下，才能有效地保護本企業(yè)的商業(yè)秘密。

（一）法律手段

在理論界，對商業(yè)秘密權(quán)的法律性質(zhì)有財產(chǎn)說、契約義務(wù)說、信任關(guān)系說之分。目前我國對商業(yè)秘密的法律保護主要有兩種形式：一是侵權(quán)行為法對商業(yè)秘密的保護，主要是《民法通則》、《反不正當(dāng)競爭法》和《刑法》；二是合同法對商業(yè)秘密的保護，主要是《技術(shù)合同法》和《勞動法》。

（二）經(jīng)濟手段

公司對商業(yè)秘密的保護也有一個分層次管理的問題。重要的、能帶來較大收益的商業(yè)秘密，必須付出較大的成本予以保護，次要的商業(yè)秘密則可酌情采取低成本的保護方法。首先企業(yè)必須就商業(yè)秘密進行分類，確定商業(yè)秘密的等級；然后再依其等級，決定其復(fù)印、對外公開、對內(nèi)公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規(guī)定。

篇4

Abstract: It is the major goal of higher vocational education development to promote higher vocational education development mode change, promote the higher vocational education convert from primary denotative development to the primary connotative development, from external growth of hard index to internal improvement of soft power, and achieve the harmonious development of scale, quality, structure, and benefit. Strategy management is the key and insurance to upgrade the level of higher vocational colleges, lead higher vocational college development mode conversion, and can promote the building of relevant system of vocational colleges and served region or industry, build the diversity school running mechanism and running system conforming to the features of higher vocational colleges, focus on school-running field and make developing strategy implemented, promote the conversion of higher vocational college development and realize connotation development.

關(guān)鍵詞： 高職院校；戰(zhàn)略管理；轉(zhuǎn)變發(fā)展方式

Key words: higher vocational colleges and universities；strategic management；convert development mode

中圖分類號：G718.5 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0268-03

0 引言

新世紀(jì)以來，我國高等職業(yè)教育經(jīng)歷了前所未有的發(fā)展，已占據(jù)高等教育的半壁江山，為我國高等教育大眾化做出了重要貢獻，更為我國經(jīng)濟社會發(fā)展起到了重要的支撐作用。另一方面，我國高等職業(yè)教育要“到2020年，形成適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要求、體現(xiàn)終身教育理念、中等和高等職業(yè)教育協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代職業(yè)教育體系”，必須推進高職教育發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，促進高職教育從外延式發(fā)展為主到內(nèi)涵式發(fā)展為主的轉(zhuǎn)變，從注重硬指標(biāo)顯性增長向注重軟實力內(nèi)在提升的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)高職教育規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效益的協(xié)調(diào)發(fā)展，使其在推進我國現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建、經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、全面建設(shè)小康社會的進程中做出更大貢獻。

1 戰(zhàn)略管理是助推高職院校發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

篇5

許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關(guān)系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。

國外相關(guān)研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關(guān)系研究始于20世紀(jì)90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內(nèi)容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設(shè)的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關(guān)。但是批評者認(rèn)為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復(fù)制,系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學(xué)者也對人力資源管理實踐與組織績效關(guān)系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè),Lawleretal (1995)調(diào)查了《財富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運用導(dǎo)致更顯著的投資回報。當(dāng)這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal (2000)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結(jié)了以往實證研究的結(jié)果后提出了一個研究框架,他們認(rèn)為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的績效,有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務(wù)績效。

樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設(shè)

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設(shè)是:同一地區(qū)和時期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人，！力資源管理實踐情況進行了調(diào)查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%;民營企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務(wù)指標(biāo)來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、