序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇進(jìn)出口公司的賬務(wù)處理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】石油物裝進(jìn)出口；物流財(cái)務(wù)管理；功能構(gòu)架；企業(yè)資源計(jì)劃；成本管理

引言

隨著國際油品價(jià)格的大幅上揚(yáng)和波動(dòng)、能源市場(chǎng)的全球化角逐日漸明顯，勢(shì)必會(huì)加速國內(nèi)外石油企業(yè)間的競(jìng)爭和合作進(jìn)程，而油田物資裝備公司對(duì)油田物裝及時(shí)、高效的供應(yīng)、交付已成為確保油田企業(yè)生產(chǎn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的條件，從而也成為眾多油田企業(yè)取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的外部保障之一。而油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)因立足油田來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)物裝的專業(yè)化全球采購和銷售，因此該物流業(yè)務(wù)本質(zhì)上具有高要求，同時(shí)也對(duì)油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理帶來了新的難點(diǎn)。所以，如何提高作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理水平將是一個(gè)值得研究的課題。

本文以青海油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理為例，針對(duì)油田進(jìn)出口物流的特點(diǎn)分析相應(yīng)財(cái)務(wù)管理功能體系，并提出了完善油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理的措施，以增強(qiáng)油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理的核心能力。

一、油田進(jìn)出口物流

青海油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)隸屬于油田物資裝備公司，其生存的要旨是“立足油田，面向全球”，業(yè)務(wù)部門以中國石油集團(tuán)總公司采購中心為大型定單的進(jìn)口支持渠道，并根據(jù)油田企業(yè)的特定需求對(duì)國外專項(xiàng)產(chǎn)品尋優(yōu)采購，在確保高性價(jià)比的條件下實(shí)現(xiàn)進(jìn)口石油物裝的及時(shí)供貨交付，為保障油田順利生產(chǎn)貢獻(xiàn)力量。目前，油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)以進(jìn)口業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。全球化采購要求油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)具有現(xiàn)代物流信息化、網(wǎng)絡(luò)化特點(diǎn)，同時(shí)因產(chǎn)品類型數(shù)量需求的時(shí)間上的隨機(jī)性導(dǎo)致油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)具有柔性化的特點(diǎn)，表1所示進(jìn)出口業(yè)務(wù)為原隸屬于青海石油管理局國際合作開發(fā)公司2003―2006 年度的進(jìn)口業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)。油田總部因地處內(nèi)陸甘肅省的敦煌，受當(dāng)?shù)匾月糜螛I(yè)和農(nóng)業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)限制，青海油田對(duì)油田外部社會(huì)依托的進(jìn)出口業(yè)務(wù)為零。

從表1不難看出，業(yè)務(wù)對(duì)象分布于油田上下游企業(yè)，合同標(biāo)的物涵蓋了油田生產(chǎn)生活的方方面面，且2003―2006年進(jìn)出口業(yè)務(wù)出現(xiàn)了年度間較大的波動(dòng)。究其原因，筆者認(rèn)為一方面是油田企業(yè)面臨技改需求的情況下經(jīng)濟(jì)支付能力的增強(qiáng)缺乏持久性；另一方面是油田部分原進(jìn)口設(shè)備核心部件進(jìn)入修理換件階段，在時(shí)間分布上具有一定的隨機(jī)性。

圖1為油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈多向流交互示意，進(jìn)出口業(yè)務(wù)也會(huì)涉及商品交易的四個(gè)方面：商品實(shí)體的轉(zhuǎn)交、商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移、貨幣的支付、有關(guān)信息的獲取與應(yīng)用，對(duì)應(yīng)為物流、商流、資金流、信息流，這“四流”是緊密聯(lián)系、不可分割的有機(jī)統(tǒng)一體，它們相互影響、相互制約、相互促進(jìn)。而進(jìn)出口物流因涉及海關(guān)、外匯和非母語存在的信息篩選，進(jìn)出口物流具有較大的繁雜性，并因此帶來了財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營方面的挑戰(zhàn)性。

二、油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

2002年中國物流發(fā)展報(bào)告的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：美國的物流總成本占其國民生產(chǎn)總值的10%，而中國是20%，文獻(xiàn)［1］ 分析指出中國的物流費(fèi)用居高不下并不是因?yàn)橹袊倪\(yùn)輸費(fèi)用、倉庫費(fèi)用、人員工資等單項(xiàng)成本過高，而是供應(yīng)鏈計(jì)劃的不足造成了整個(gè)物流費(fèi)用的高起點(diǎn)，從一定意義看這正是財(cái)務(wù)管理功能缺失的具體表現(xiàn)。國內(nèi)物流企業(yè)管理特別是財(cái)務(wù)管理職能的不健全和分離是一個(gè)普遍性問題，體現(xiàn)在油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理工作中的形式為：僅有一部分財(cái)務(wù)職能由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，且該部分職能偏重于財(cái)務(wù)核算，其他部分財(cái)務(wù)職能由主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門代為行使，由于體制及機(jī)制的不順暢及部分涉及人員的財(cái)務(wù)知識(shí)和意識(shí)的欠缺，致使財(cái)務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。

在當(dāng)前以管理競(jìng)爭求生存的大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展取決于其綜合管理能力，對(duì)作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理，如何提高其管理能力，就成為企業(yè)制定并實(shí)施有效戰(zhàn)略計(jì)劃需要首先考慮的關(guān)鍵問題。油田當(dāng)前的物流財(cái)務(wù)管理在成本管理上主要關(guān)注表現(xiàn)在利潤表的運(yùn)費(fèi)、倉庫人員費(fèi)用、公共倉庫費(fèi)用及其他項(xiàng)目，或體現(xiàn)為現(xiàn)金流量表中的庫存物流成本的降低，所以管理措施集中在如運(yùn)輸成本與庫存成本的降低，而用于推動(dòng)產(chǎn)品沿著供應(yīng)鏈移動(dòng)的財(cái)務(wù)成本卻被忽略，具體涉及營運(yùn)資金的管理、退稅資金的管理、應(yīng)收賬款管理等方面。且在單項(xiàng)合同的執(zhí)行中，因會(huì)計(jì)核算信息的不對(duì)稱性，難于將進(jìn)出口物流成本單獨(dú)核算并提供完整的物流成本信息，對(duì)部分成本的分?jǐn)偨缍ㄒ驎?huì)計(jì)科目的設(shè)定不夠細(xì)化和欠完善導(dǎo)致單項(xiàng)合同績效評(píng)估不準(zhǔn)確。文獻(xiàn)［2］ 指出了引起財(cái)務(wù)成本增加的四個(gè)主要因素：信息障礙、缺乏協(xié)調(diào)、支付延期和計(jì)價(jià)能力，要提高油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理首先必須解決好前兩個(gè)因素，即通過引入先進(jìn)的管理體制確保財(cái)務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)和共享，并通過部門協(xié)調(diào)解決好權(quán)利沖突、整體利益和局部利益沖突，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的雙大：即用戶價(jià)值最大化、物流企業(yè)價(jià)值最大化；成本雙小：即用戶成本最小化，物流企業(yè)成本最小化。

三、石油物流財(cái)務(wù)管理的核心功能

財(cái)務(wù)核心能力是一種以知識(shí)與創(chuàng)新為基礎(chǔ)，扎根于財(cái)務(wù)能力體系之中，由財(cái)務(wù)活動(dòng)能力、財(cái)務(wù)管理能力、財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力相互支撐、相互融合所獲得的某種特有的、優(yōu)異的、動(dòng)態(tài)發(fā)展的企業(yè)發(fā)展能力。財(cái)務(wù)活動(dòng)能力主要體現(xiàn)為：財(cái)務(wù)籌資能力、財(cái)務(wù)投資能力、資金運(yùn)用能力、財(cái)務(wù)分配能力四個(gè)方面；財(cái)務(wù)管理能力包括財(cái)務(wù)決策能力、財(cái)務(wù)控制能力、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)能力和財(cái)務(wù)組織能力四個(gè)方面；財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力包括盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和成長能力四個(gè)方面。對(duì)于油田進(jìn)出口物流而言，在籌資方面，因油田企業(yè)實(shí)行資金集中管理而不存在籌資問題，又因業(yè)務(wù)性質(zhì)而不存在投資行為，所以油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)核心能力的構(gòu)造主要集中于財(cái)務(wù)管理能力上。具體體現(xiàn)為確立健全財(cái)務(wù)信息機(jī)制而為決策提供準(zhǔn)確的信息保障，通過財(cái)務(wù)審核進(jìn)行有效的成本控制，并通過建立如新型的企業(yè)管理體制而促進(jìn)不同部門的協(xié)調(diào)，從而提升油田財(cái)務(wù)管理的協(xié)調(diào)和組織能力，并完善進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、物流財(cái)務(wù)決策、物流財(cái)務(wù)預(yù)算、物流財(cái)務(wù)控制，以及物流財(cái)務(wù)分析與物流財(cái)務(wù)檢查體制和職能。

四、財(cái)務(wù)管理建設(shè)措施

（一）成本管理

要正確核算油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)的成本，首先應(yīng)結(jié)合油田進(jìn)出口物流的特點(diǎn)明確成本核算要素：核算對(duì)象、核算周期、計(jì)算空間、核算計(jì)量單位、核算方法、核算的賬務(wù)處理及報(bào)表。因?yàn)槲锪髻M(fèi)用之間相關(guān)聯(lián)的及會(huì)計(jì)核算信息的不對(duì)稱性，難以將物流成本單獨(dú)核算并提供完整的物流成本信息，筆者建議以單宗合同為考核目標(biāo)，考慮整體的最佳成本，將混入其他費(fèi)用科目的物流成本抽取出來，使企業(yè)能夠清楚地看到潛在的物流成本，這樣才能降低總成本。且在總成本分析時(shí)，考慮到油田進(jìn)出口物流難于拓展銷售量而僅能適用資金成本分析法，因此不選擇盈虧平衡點(diǎn)分析法。

并應(yīng)進(jìn)一步利用物流成本管理有用性和經(jīng)濟(jì)可行原則及物流成本消減的乘數(shù)效應(yīng)來提高企業(yè)的財(cái)務(wù)盈利能力；利用物流成本管理的協(xié)調(diào)性原則而規(guī)避由物流成本效益背反引發(fā)的利益沖突以及物流成本與物流服務(wù)之間此消彼長的負(fù)面效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供需參與方的共贏。

（二）改革健全管理模式，推行ERP管理

針對(duì)油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理中對(duì)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)信息需求及對(duì)不同從業(yè)部門的協(xié)調(diào)性需要，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)從運(yùn)行模式上進(jìn)行革新，而企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是個(gè)較完整的集成化管理信息系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)采購、銷售、生產(chǎn)、庫存等與財(cái)務(wù)的集成，促使企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效地組織和計(jì)劃企業(yè)各種資源，實(shí)現(xiàn)全局信息共享，保證信息的集成性、實(shí)時(shí)性和統(tǒng)一性，達(dá)到物流、資金流及信息流一體化的信息管理系統(tǒng)，從而確保物流成本核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。因此，在油田進(jìn)出口物流財(cái)務(wù)管理中構(gòu)建財(cái)務(wù)管理ERP體系以提升財(cái)務(wù)管理水平是可行的。

另因ERP實(shí)行“一級(jí)核算，分級(jí)管理”模式，為成本的實(shí)時(shí)控制與管理創(chuàng)造了條件。更為重要的是，ERP不但引發(fā)了財(cái)務(wù)管理思想、管理方式的根本性轉(zhuǎn)變，而且對(duì)財(cái)務(wù)管理方法也產(chǎn)生了較大影響。ERP可減少財(cái)務(wù)流程，減少財(cái)務(wù)人員崗位配置，但對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，即實(shí)現(xiàn)從記賬到財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、分析和決策職能的轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有不斷地進(jìn)行改革和創(chuàng)新，優(yōu)化系統(tǒng)流程，利用信息平臺(tái)創(chuàng)建完整、集成、高效、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系。勝利油田于2004年初開始實(shí)施ERP，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)啟用了涵蓋企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、銷售分銷、物裝和大型項(xiàng)目管理四個(gè)模塊，使油田的財(cái)務(wù)管理水平在信息化建設(shè)的推動(dòng)下跨越上了一個(gè)新臺(tái)階。

從以上論述可以看出，推行ERP管理模式需要物資裝備公司乃至油田公司大層面的變動(dòng)，但其管理先進(jìn)性是毋庸置疑的。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)金管理和內(nèi)控

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。2001年美國安然公司的標(biāo)志著以利潤為中心的財(cái)務(wù)管理模式正在走向解體，現(xiàn)金流量作為公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，以其超利潤指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)開始受到人們的普遍關(guān)注。根據(jù)進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在所有的風(fēng)險(xiǎn)控制中，應(yīng)收賬款的管理是重中為重。所有業(yè)務(wù)的終結(jié)是以收到款項(xiàng)為完成標(biāo)志的，應(yīng)收款項(xiàng)的核心是將風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人鎖定為從事經(jīng)營活動(dòng)的第一行為人。

完善的內(nèi)部控制制度是約束、規(guī)范企業(yè)管理行為的準(zhǔn)則，是減少風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，應(yīng)明確業(yè)務(wù)權(quán)利和責(zé)任、完善進(jìn)出口物流績效考核制度，因?yàn)槲锪骺冃гu(píng)價(jià)是對(duì)物流業(yè)績和效率的一種事后的評(píng)估和度量以及事前的控制與指導(dǎo)。目前最常用的方法為平衡記分卡法，另可參考文獻(xiàn)［6］ 建立適應(yīng)油田進(jìn)出口業(yè)務(wù)流程的模糊綜合評(píng)價(jià)法，進(jìn)一步加強(qiáng)從業(yè)人員的責(zé)任感和確立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

五、結(jié)束語

針對(duì)油田進(jìn)出口物流的特點(diǎn)和難點(diǎn)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理只有在仔細(xì)分析管理目標(biāo)，明確財(cái)務(wù)核心功能架構(gòu)形式，并針對(duì)運(yùn)營中存在的不足向上級(jí)管理部門提出改進(jìn)建議，并在各級(jí)管理部門的支持下，完善成本管理、進(jìn)行ERP建設(shè)、改進(jìn)財(cái)務(wù)理念建設(shè)及內(nèi)控制度等方面的建設(shè)，才能為油田物裝進(jìn)出口業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)水平的拓展提供動(dòng)力，并有助于提升油田物裝供應(yīng)的管理水平。

【主要參考文獻(xiàn)】

［1］ 趙崎.供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)淺說［J］ .國際市場(chǎng)，2007， （2）:66-67.

［2］ 張志平，朱佳翔.供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理:財(cái)務(wù)整合理念［J］ .安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2007，（3）:88-91.

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［4］ 洪連鴻.現(xiàn)代物流企業(yè)成本核算問題研究［J］ .商業(yè)時(shí)代，2006，（12）:19-21.

篇2

第一，機(jī)床行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)迅速轉(zhuǎn)入高端，面對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)先進(jìn)技術(shù)的挑戰(zhàn)：

第二，原材料價(jià)格和勞動(dòng)力，面臨著管理優(yōu)化，控制提高生產(chǎn)率的挑戰(zhàn)；

第三，企業(yè)并購、行業(yè)整合和集中管控等管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

面對(duì)以上三個(gè)挑戰(zhàn)，大連機(jī)床廠提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，即一個(gè)目標(biāo)，兩個(gè)重點(diǎn)。其中目標(biāo)是走在世界機(jī)床的前列，兩個(gè)重點(diǎn)一是確定機(jī)床核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先技術(shù)，二是謀求其他戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)快速崛起。在謀求其他戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)快速崛起時(shí)有三個(gè)保障：一是信息技術(shù)加快高端數(shù)控機(jī)床的可研制，以確定機(jī)床的領(lǐng)先地位；二是通過引進(jìn)和培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)人才，運(yùn)行管理人才和營銷管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的儲(chǔ)備；三是企業(yè)管理，提升客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全面的營銷。

用信息化指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)模式

大連機(jī)床廠在近10年的發(fā)展過程中通過信息化與工業(yè)化的融合取得了良好的成效。在實(shí)施國際化的戰(zhàn)略上通過數(shù)控機(jī)床的實(shí)踐，為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，從而使得大連機(jī)床集團(tuán)在2002年實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。我國目前機(jī)床行業(yè)與世界同行的差距在不斷縮小，但是在高等數(shù)控機(jī)床方面我國企業(yè)與世界強(qiáng)企還存在著很大的差距。因此國際機(jī)床行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)加速了我國機(jī)床行業(yè)向高速化，智能化，經(jīng)濟(jì)化方面發(fā)展。同時(shí)營銷理念也在改變：為用戶提供全方位的服務(wù)：幫助用戶經(jīng)濟(jì)高效合理的使用機(jī)床，保持機(jī)床的可用性等已經(jīng)是現(xiàn)在機(jī)床的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)的增值環(huán)節(jié)也在改變。以前制造業(yè)的關(guān)鍵是產(chǎn)品等于原材料加制造過程，現(xiàn)在的觀念是創(chuàng)新產(chǎn)品等于知識(shí)加原材料加制造過程加服務(wù)，產(chǎn)品的增值環(huán)節(jié)存在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)軟件開發(fā)和服務(wù)。

面對(duì)機(jī)床行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)快速響應(yīng)，快速制定出適合本企業(yè)發(fā)展的措施才能夠順應(yīng)機(jī)床行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，因此大連機(jī)床集團(tuán)制定出了措施，通過基層研發(fā)改購生產(chǎn)銷售的信息化平臺(tái)，在技術(shù)創(chuàng)新上采用全生命周期管理，研發(fā)出企業(yè)的高檔機(jī)床。

首先，對(duì)于戰(zhàn)略采購，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)機(jī)床的集中采購，通過集中采購可以使企業(yè)完成整個(gè)的產(chǎn)品采購，質(zhì)量，高性價(jià)比等配套，使整個(gè)配套鏈更加完善合理。

第二，實(shí)行精益制造，目前企業(yè)正在實(shí)施GIP生產(chǎn)制造過程，通過精益制造和高品質(zhì)的管理，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。第三，客戶關(guān)系管理。通過客戶細(xì)分，深度營銷，實(shí)行國際化銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然這只是大連機(jī)床的生產(chǎn)模式，企業(yè)只有真正針對(duì)搞清楚了自己的生產(chǎn)模式，才能完成對(duì)整個(gè)機(jī)床行業(yè)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。

對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)模式，首先企業(yè)要搞清楚自己的生產(chǎn)模式是怎樣的。大連機(jī)床集團(tuán)目前有三種模式，從2008年開始。大連機(jī)床集團(tuán)對(duì)整個(gè)機(jī)床生產(chǎn)模式進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，第一種生產(chǎn)模式是在數(shù)控機(jī)床方面實(shí)行了流水線裝配，這種生產(chǎn)模式屬于選配加上流水線制造，第二種生產(chǎn)模式是加工中心，這種生產(chǎn)方式，是按定單設(shè)計(jì)，按定單生產(chǎn)；第三種生產(chǎn)模式是組合機(jī)床加項(xiàng)目制造。

依靠信息化平臺(tái)，強(qiáng)化實(shí)施內(nèi)容

依靠信息化平臺(tái)要從三個(gè)方面來強(qiáng)化實(shí)施的內(nèi)容：首先要建立一個(gè)全方位的信息化平臺(tái)，構(gòu)建協(xié)同、敏捷、高效的信息化管理系統(tǒng)，涵蓋產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，整合每個(gè)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、物流，資金流，完善收入體系。第二，提高生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)能，提升銷售定單的交付率，通過精益生產(chǎn)管理對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐量產(chǎn)，縮短周期，發(fā)揮現(xiàn)有周期的產(chǎn)能。第三，降低運(yùn)營成本，通過信息化手段，原材料的庫存基金，有效的監(jiān)控總裝線，避免生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的混亂所導(dǎo)致的運(yùn)營成本的增加。第四，降低采購成本，通過幾種采購，降低成本，避免造成超出和短缺的現(xiàn)象。

另外，通過多模式制造管理，從批量生產(chǎn)的生產(chǎn)線管理到單件小批生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)多個(gè)模式的生產(chǎn)方式，滿足上市公司的需要，規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)管理和報(bào)告呈現(xiàn)，是對(duì)突發(fā)事件的預(yù)警。

2010年初，大連機(jī)床對(duì)信息化進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，主要以普通車床作為試點(diǎn)。其中研發(fā)部門的七個(gè)研發(fā)組和總工藝室，是屬于GDM范疇：研發(fā)公司，進(jìn)出口公司是屬于銷售管理；另外生產(chǎn)工廠包括車床廠和數(shù)控公司以及17個(gè)配套廠，集團(tuán)公司集中管控，財(cái)務(wù)，人事，技術(shù)，銷售，采購，設(shè)備，質(zhì)量，劑量，是實(shí)施范圍。

在對(duì)普通車床制定整體應(yīng)用框架解決方案時(shí)，伊繼濱表示，企業(yè)首先按照整個(gè)市場(chǎng)的需求和預(yù)測(cè)進(jìn)行了三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃改整，每個(gè)月對(duì)三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行月總結(jié)計(jì)劃以及周總結(jié)計(jì)劃，通過MRP，完成企業(yè)采購配送計(jì)劃和加工計(jì)劃分裝計(jì)劃，通過七套檢查以及看板，安排企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品的上線計(jì)劃。通過看板，拉動(dòng)了企業(yè)整個(gè)物料的配送計(jì)劃，采用條碼掃描的方式對(duì)整個(gè)產(chǎn)品裝備進(jìn)行分工，從而完成對(duì)產(chǎn)品跟蹤；企業(yè)的產(chǎn)品是采取CW系列，這是普車系列的計(jì)劃。

對(duì)普通車床實(shí)施機(jī)床信息化規(guī)劃其中包括以設(shè)計(jì)為核心的PDM。建立一個(gè)高效的信息化平臺(tái)，把設(shè)計(jì)和ERP進(jìn)行集成，在ERP里面主要實(shí)施采購，銷售，庫存，質(zhì)量和渠道財(cái)務(wù)；在生產(chǎn)方面上，執(zhí)行日計(jì)劃工序，準(zhǔn)時(shí)送料，可視化排程，財(cái)務(wù)這塊成本協(xié)同門戶。第一期工程主要是流水線，第二期是對(duì)項(xiàng)目按定單設(shè)計(jì)，第三期是對(duì)項(xiàng)目的管理，第四期是整個(gè)集團(tuán)門戶。大連機(jī)床廠用了3年的時(shí)間完成了信息化的規(guī)劃。

一期工程主要是依托PDM的平臺(tái)，完成設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)的集成。在面對(duì)ERP系統(tǒng)時(shí)，是通過生產(chǎn)把整個(gè)生產(chǎn)定單傳送到現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)之中。另外一期的實(shí)施效果可以概括為以下幾個(gè)方面。首先在設(shè)計(jì)管理方面，我們采用的是ERP與PDM集成軟件，在設(shè)計(jì)方面物料店統(tǒng)一規(guī)則，建立了統(tǒng)一編碼規(guī)則，對(duì)企業(yè)整個(gè)的普通車床產(chǎn)品進(jìn)行了編碼，以及所有物料的變化。其次將普通車床生產(chǎn)工藝流程納入整個(gè)系統(tǒng)，也就是需要通過工藝把每個(gè)件的情況輸入到整個(gè)系統(tǒng)里面。最后是規(guī)范了普通車床新產(chǎn)品的研發(fā)，特殊定制產(chǎn)品的流程。最終監(jiān)控了研發(fā)的流程，縮短了研發(fā)周期。