序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇人力資源的管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

創新管理理念，要求企業管理者在管理過程中，更加重視人的因素，采取多種方式和手段，為員工創造良好工作環境，滿足員工的實際需求，使員工以更加飽滿的熱情參與到工作中，為企業創造更多、更大的價值。同時，還應重視能本管理和人本管理的有效結合，引入人才競爭機制，促使員工加強對自身能力的培養，不斷提高自身的勞動技能，實現企業與員工雙贏局面。除此之外，企業還要樹立全面的人才觀，除了創新企業員工管理，還要強化對企業管理層及其管理人員的管理，促進企業人力資源創新管理各項工作的順利、高效、規范運行。

2創新人才培養機制

加強和創新人力資源管理，最基本也是最重要的環節就是根據企業發展的需求，科學、合理地制定出具有前瞻性的人力資源規劃，并使其具有一定的彈性。在知識經濟大爆炸的當今社會，企業的經營環境變得越來越復雜，既充滿變數，又具有無限商機，對人才的前瞻性培養極為重要。如何面對復雜多變的外部環境，做出人力儲備計劃，在保證企業核心競爭力的同時，能夠滿足企業擴張性發展，成為現代企業創新人力資源管理的重難點。同時，企業人才儲備和培養計劃應具有一定的彈性，便于企業的戰略性轉移，避免人力資源缺乏，管理僵化而影響企業的發展。創新人才培養機制，需要樹立強烈的人才意識，善于發現人才、培養人才和挖掘人才，最大限度發揮人才的創新活力。在人才選拔聘用方面，要創新選拔標準和選拔方式，將傳統人才聘用的“學歷為主”轉向“能力為主”，更加重視人才的綜合素質和發展潛力，為各類人才實現自身價值提供更多的機會和條件。同時，建立和完善員工定期培訓機制和業務考核機制，在企業內部引入競爭機制，提供員工的競爭意識，提供員工的綜合能力和水平，為企業和自身創造更多價值。

3創新獎勵機制

改革企業人力資源管理，建立和完善績效考核機制和獎勵機制，形成獎罰分明、優勝劣汰、監督有力的新型人力資源管理體系，是現代企業增加自身實力和市場競爭力的重要保障。若對績效考核機制的認識不明確，缺乏對獎勵機制的重視，將嚴重挫傷員工的工作積極性和創造性，最終導致企業人才資源的流失，給企業造成巨大的損失。因此，企業應加強重視，通過創建和完善獎勵機制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度體現勞資分配的公平。同時需要企業加強對員工的考核，建立績效考核機制，將考核結果作為提拔、晉級、獎勵的重要依據，實行多勞多得制度，并鼓勵員工在確保本職工作的基礎上不斷創新，最終達到企業與員工雙贏的目標。除此之外，還要創新人才長效激勵機制，堅持效率優先，兼顧公平和重業績、重貢獻等分配原則，鼓勵員工與時俱進，不斷創新，并以技術、資金等生產要素參與企業受益的分配。對高級技術人才，要通過特殊分配方法對待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度發揮；對創新型人才，在本職工作中取得突出業績和貢獻的人才，企業應適當給予獎勵。

4創新管理模式

管理模式是人力資源能否在企業發展中發揮應有作用的關鍵。企業應根據自身發展需求，在決策層、人力資源管理部門和一線經理之間建立起科學分工與協作的三維人力資源管理模式，保障企業人才儲備和培養規劃實現，并最大限度發揮人力資源在企業發展中的作用。三維人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，即企業決策層負責人力資源戰略規劃是把關；人力資源管理部門負責人力資源管理的基礎業務，包括崗位分析、人才選用、薪酬設計、人才培養、績效考核等等；一線經理主要是配合人力資源管理部門的相關工作，輔助決策層的人才培養工作。三者相互交叉，相互影響，形成企業對人力資源規劃齊抓共管的局面，這不僅體現了企業對人力資源管理的重視，而且體現出人力資源管理模式的不斷創新，滿足了企業可持續發展的人才管理要求。

5創新管理隊伍建設

企業傳統人事管理中，管理層及其工作人員的人事管理主要傾向于事的管理，這種傳統的金字塔管理組織結構已不再適應現代企業發展的需要，而逐漸轉向于網絡管理組織結構。這需要企業不斷創新管理隊伍建設，提高對創新人力資源管理重要性和必要性的認識，將人本觀貫穿于人力資源管理全過程，實現理性管理向人性化管理的轉變。創新管理隊伍建設，主要包括以下幾個方面：（1）管理職能的創新。近年來，企業對人力資源的認識有了很大的提高，創新人力資源管理工作取得一定進展，但未能夠真正達到戰略高度，事務性問題的解決和上級領導交辦任務的執行仍是企業人事部管理工作的重點，對人力資源的開發力度不夠，缺乏戰略性思考。這就需要對企業人力資源管理人員的管理職能進行創新，使之從輔、事務性的戰術層面，向獲取競爭優勢的戰略層面轉變。只有轉變人事部門的職能，才能提高人力資源的開發力度，為企業創造更大的利益和價值。（2）管理者角色的創新。由于缺乏系統思考，我國多數企業管理人員在人力資源管理過程中，只扮演著組織者、管理者的角色，職能重疊與分割并存的現象嚴重，影響了創新人力資源管理工作的推進。這需要企業轉變管理者角色，使管理人員成為企業戰略經營伙伴的角色，從而促進各項管理工作效率的提高。（3）技術創新。隨著互聯網技術的不斷發展，在企業人力資源管理中的應用也越來越普及，企業應積極引進先進技術，為創新人力資源管理提供強有力的技術支撐。這不僅實現了企業人才培訓、考核等管理工作的科學性、公平性和合理性，還能提高管理質量和效率，避免人為失誤。

6總結

篇2

文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02

一、戰略人力資源管理的概況

戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。

（一）對促進人力資源管理職能轉型主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰

馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。

（二）對人力資源管理職能的“戰略性定位”

基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰略貢獻者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。

二、人力資源戰略管理中人力資源管理的定位

（一）人力資源管理理念的提出

1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。

（二）現代人力資源管理職能的劃分

美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，分別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

三、提升戰略性人力資源管理水平的措施

（一）戰略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導整個人力資源管理體系的建設

戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

（二）戰略性人力資源規劃是航標，其核心是實現人和戰略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向

戰略性人力資源管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

（三）戰略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現

戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰略要求的人力資源，輸出不滿足企業需要的人員，通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發，其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合；另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵，其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。

企業通過實現上述四項職能，可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

（四）戰略性人力資源管理平臺是基礎，其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能

戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發，設計出一套適合企業戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據企業外部環境進行優化，為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。

篇3

【關鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念

1.人力資源及其相關因素概述

人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。

人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。

2.現有人力資源管理方法分析

所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。

對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。

任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢?，方法本身也是需要研究和進一步規范的。

管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。

以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。

3.人力資源管理的方式和理念問題

“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：

其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。

其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。

其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。

其四、“人力資源管理”方法必須體現“時代性”和可持續發展性及“人性化”特點。

篇4

關鍵詞：人力資源管理；資本化；人力資本

知識經濟時代，人力資本對經濟效益提升的重要作用逐漸被重視起來，企業對人的管理也發生了顯著的變化，人才的重要性日漸凸顯。企業是人力資本運營管理的主體，不僅承擔著對人的管理責任，同時也承擔著對資本的管理責任。人力資源資本化的關鍵在于產權實現，而在實際資本化過程中，需要更多的考慮人的因素，即以人力資源管理為基礎。這就需要企業積極明確人力資源管理與人力資源資本化的關系，通過有效的人力資源管理來促進人力資源資本化，從而提升企業經濟效益?；谝陨?，本文簡要分析了人力資源管理促進人力資源資本化的相關問題。

一、人力資源資本化概述

1.人力資源與人力資本的關系分析

首先，人力資源與人力資本化的區別。人力資源屬于資源的范疇，有著資源性特點，指的是勞動者通過教育培訓所獲得的能夠創造價值的知識和技能。人力Y本有著運動性的特點，即在運動中實現增值。此外，人力資源是對簡單數量關系的一種反映，而人力資本則是對不同勞動者生產能力或收入能力差異性的反應，前者可以用來創造收益也可以被閑置，后者必須能夠實現價值增加。

第二，人力資源與人力資本的聯系。人力資源與人力資本之間有著密不可分的聯系，二者的載體都是人，在分析的過程中不能脫離人這一載體，而人力資源價值和實現和人力資本價值的實現都需要人的參與，因此二者有著互動性和相互依存性的聯系，即人通過后天培訓和教訓轉換為人力資源，之后投入到生產關系中轉化為人力資本，從本質上來講，人力資本就是人力資源的資本化。

2.人力資本化的核心內涵

人力資本化指的是通過人力資源管理激活人力資源存量、增加人力資源增量，實現人力資本與分人力資本結合，實現價值物化的過程。人力資源資本化是需要經過確認、計量、記錄等步驟實現產權的過程，每一個環節都需要一定的支持活動，在整個過程中不能脫離人，會受到人的因素影響。人力資源進入企業之后，通過人力資源管理活動來實現人力資源價值增值，促進經濟增長。

二、優化人力資源管理能夠促進人力資源資本化

通過上文中的分析可知，實現資本產權是資本化的關鍵所在，而價值計量則是產權實現的基礎，這就使得人力資源資本化與人力資源管理之間建立了密不可分的關系。期權等產權實現途徑都需要以人力資源管理為基礎，充分發揮人力資源的作用，提升組織績效。具體來說，需要通過有效的考核與選拔確定購買期權人員范圍，之后需要積極進行人員培訓和激勵，協調培訓與人崗匹配之間的關系，發揮人員作用，提升企業績效，同時要做好享受期權人員的職業規劃，將其職業發展目標與企業發展目標相統一，并在建立良好員工關系的基礎上有效管理。在整個過程中，都是以人力資源管理為基礎的，由此可見，充分優化人力資源管理活動有利于促進人力資源資本化。

三、人力資源管理促進人力資源資本化的途徑

中國人力資源開發研究會提出要從企業層面將人力資本納入到企業本運營中，加強對人力資源的重視程度，以人力資源管理來促進人力資源資本化。對于企業來說，人力資本是其經濟效益重要的內生因素，人力資源管理能夠促進人力資源向人力資本的轉化，具體來說體現在以下幾個方面：

1.環境管理促進人力資源資本化

人是人力資本的重要載體，人處于社會環境中，會受到相關社會條件的影響和制約，由此可見，社會性是人力資本的一個重要特點。此外，人力資本要想實現價值轉移和創造，必須要與物質資本相結合，而資本之間的配置需要以一定環境為基礎，因此，在人力資本運營的過程中，需要人力資本環境的管理。

人力資本的運動過程以物質條件為基礎，而所有影響人力資本作用的物質條件都屬于其運營環境。對于人力資源管理來說，環境管理雖然沒有明確規定是人力資源管理的職能，但許多企業都在積極實踐，對企業所處內外環境進行分析，研究物質條件對人力資本的影響，理清非人力資本產權關系，協調平衡人力資本與非人力資本之間的關系，以此來充分發揮人力資本的重要作用，促進人力資源資本化。

2.職業規劃促進人力資源資本化

人是人力資本的載體，因此，人力資本有著遺傳性和時效性的特點，對于投資和在投資來說，人力資本使用期限有著一定的時間限制，同時，在人力資本不斷累積的基礎上，可以隨著載體的轉移而轉移。

在資本物化實現的過程中，需要不斷進行再投資，積極提升人力資源技能知識和價值，同時需要對市場進行合理的判斷，從而選擇人力資本定價，這是一個漫長而又存在諸多風險的過程，無論對于企業還是個人，都需要合理的進行規劃。在此基礎上，就要求企業積極注重職業規劃，從職業周期跨度對職業發展角度進行考慮，實現價值最大化。人的職業發展過程并不是一帆風順的，隨著人狀況的變化，職業發展也會存在起伏波動，但這種波動并非無跡可尋，而是有著一定規律，需要保證職業規劃的科學性與合理性，以此來延長職業發展期，從而增加資本累計效益。從人力資本理論上來看，企業人力資源管理中的職業規劃管理實施的關鍵在于保證員工職業規劃與企業發展相吻合，即根據企業的發展預期來針對性的開展職業規劃工作。

3.人崗配置促進人力資源資本化

人力資本對物質資本有著依附性，需要以物質資本為基礎來實現人力資本物化，企業人力資源的能力有著一定的差異性，因此人力資本也有著層次性的特點，不同層次人力資本產生的回報不同，這就需要合理的配置人力資本，即通過合理的人崗配置來發揮其最大價值。

優化資本配置對于提升企業資本運營效率有著關鍵作用，而對于人力資本來說，則需要實現與物質資本的協調組合。人力資源管理中的人崗配置屬于技術配置方式，即以生產或勞務性質和物質資本配比為基礎，合理的進行人力資本崗位分配，從企業的角度來講就是要做到人崗匹配，保證每一個崗位有最合適的人員，同時需要對人口變量進行準確把握，以此來促進人力資源流轉，將人力資本與非人力資本有機的結合在一起，明確崗位對人力資本的要求，保證人崗配置的合理性，充分發揮人力資本的價值，即促進人力資源資本化。

4.測評選拔促進人力資源資本化

物質資本屬于實體資本的范疇，其是有形的、穩定的、可以觀察和測量的，借助相關檢測工具，能夠實現對物質資本品質的評估，從而量化表達。但人力資本是一個抽象化的概念，其是蘊含在人力資源中的無形資本，只有在特定的生產方式才會顯現，且難以用檢測工具計量人力資本存量和增量，而是需要用其他方法進行表述，不能夠直接度量。這就對人力資本的選擇提出了更高的要求，即企業需要做好人力資源管理中的測評和選拔工作，保證人力資本的優質性。

企業在測評和選拔的過程中，需要獲得人力資源的受教育程度、年齡、工作等基本信息，篩選優秀人員，肯定優秀人員的內在價值，并給予匹配其能力的匯報，從而實現人人匹配和崗崗匹配，具體實踐過程中，企業需要結合實際情況和崗位需求，選擇有效的評測工具，保證測評選拔的公平性、科學性與合理性。

5.培訓開發促進人力資源資本化

τ諶肆ψ時糾此擔載體結構及生物性能直接決定著其物質基礎，但知識技能則有著可積累性的特點，通過人力資源知識技能的累加能夠實現量變到質變的過程，通過積累工作經驗能夠提升和鞏固知識技能。因此，可以通過智力投資來改變人力資本存量，增加人力資本增量。

在人力資源管理中，人力資源培訓開發是重要的人力資本投資方式，通過培訓開發來提升人員的業務技能水平和意識水平，實現提升工效和降低內耗的作用，從而為企業獲得更多的效益。需要注意的是，培訓開發是一個長期性的過程，且內存高風險，從培訓開發到培訓效果在企業收益增長上反映是較為漫長，存在諸多不確定因素，難以評價培訓開發的具體效果。但這并不意味著企業人力資源管理中的培訓開發不重要，關鍵在于企業要具備培訓開發的意識和觀念，并能夠分析這項投資活動各個環節的收益，促進觀念轉變，從而提升培訓開發效果。

6.考核分享促進人力資源資本化

在生產和流通中尋求利潤是資本的本性，對于人力資本來說也是如此，其本質目的就是實現自身價值，因此人力資本對剩余價值有著索取權，如果人力資本的這項權利被剝奪，則會出現“產權殘缺”的問題，導致資本價值封閉，表現在企業實際中為人浮于事的現象。由此可見，人力資本并不穩定，需要企業通過合理的引導和激勵來促進人力資本向有利于價值實現的方向轉變和發展。

肯定人力資本的貢獻是最有效的激勵，以此來體現出其價值，人力資本以人為載體，人員的主觀能動性直接關系到人力資本使用效率，因此，需要在構建市場化人力資本價值實現機制的基礎上充分調動人員的積極性，及對人員進行激勵，這就涉及到人力資源管理中的考核與分享?？己耸侨肆Y本價值評價的環節，分享是人力資本收益兌現的環節，二者相輔相成密不可分，企業不同崗位員工職責不同，因此，在進行工作質量考核的過程中，需要以崗位為依據，避免出現“搭便車”的問題，即對每個員工的貢獻通過考核來區分，以考核結果為基礎體現在崗位變動和薪酬分配上，從而充分激勵人員，提升人員主觀能動性，發揮人力資源的重要作用，從而促進人力資源資本化，促進人力資本價值實現，而這也正構成了企業人力資源管理的應有之義，即通過人力資源管理中的考核分享來促進人力資源資本化。

7.人文關懷促進人力資源資本化

上文中提到，人是人力資本的載體，二者密不可分，不能脫離人來對人力資本進行單獨研究，要將二者看做一個整體進行分析，而人有著社會性的特點，在人力資源管理的過程中不可避免的會涉及到眾多社會因素影響，從而提升了人力資本運營難度。因此，為了提升人力資本的運營效率，就必須加強對其載體及人力資源的管理，人力資源管理的對象是有自主意識的員工，這就需要充分考慮員工需求，例如興趣愛好、職業目標、家庭情況、工作滿意度等，通過對這些需求的均衡化滿足來促進人力資源資本化，發揮人力資本的價值。

人文關懷是人力資源管理的重要方式，也是企業文化建設的核心內容，企業員工在企業中建立工作關系的同時也建立了聯系，需要通過工作和人文關懷來引導構建員工之間的關聯，這與企業人文關懷相關制度和管理者的人文化管理理念都有著密不可分的關系。在人文關懷實踐的過程中，關鍵在于了解和把握員工的真實需求，以此來針對性的制定管理措施，促進人力資源資本化。

四、實證分析

1.樣本選取

對北京、上海、浙江、江蘇等地部分企業人力資源管理情況和經濟效益數據進行調查，選取45家企業，每家企業選擇10名管理人員作為調查人員，其中45家企業包括5家軟件業企業、5家零售業企業、5家制造業企業、5家金融業企業、5家商務服務業企業、5家教育業企業、5家住宿業企業及物價房地產業企業，涵蓋不同體制及規模，10名調查人員包括5名人力資源從業者、2名高級管理人員、2名中層管理人員和1名黨員，通過問卷調查方式獲得企業調查數據，由各企業財務管理人員提供實證分析所需經濟數據。

2.分析方法

按照模糊綜合評價法對每個樣本企業的10份調查問卷結果進行分析，獲得評價結果描述，分為五個等級，評價人力資源管理對人力資源資本化促進程度的描述，之后進行加權計算。

采用數據工具及統計方法對樣本企業經濟效益進行分析和評價，主要包括生產經經營成果、消耗及消耗效果、資金占用及占用效果、近三年平均利潤率，以行業為根據，進行樣本企業經濟效益的高低排序。

3.SPSS相關性分析

利用SPSS統計分析軟件分析調查數據相關性，具體來說，獲得人力資本化程度排序和經濟效益排序，將這兩個變量導入SPSS統計分析軟件中，Spearman相關性分析結果如表所示：

4.結果討論

以統計學理論知識為基礎，用r來表示相關系數（取值范圍[-1，1]），以此來衡量變量之間相關程度，r等于0，代表變量之間不相關，r>0代表變量之間為正相關，r小于0代表變量之間為負相關，r的絕對值越接近1，則代表變量之間相關程度越大，當r的絕對值在0.75-1之間時代表變量之間相關性較強，當r的絕對值等于1時，代表變量之間完全相關。

結果顯示表明，人力資本化程度與經濟效益排序之間的相關系數r=0.756（p

五、優化企業人力資源管理的建議

通過上文中的分析可知，積極優化企業人力資源管理對于促進人力資源資本化實現，促進經濟效益提升有著重要的作用，下面給出優化和完善企業人力資源管理的幾點建議：

1.分析企業現狀

企業在優化人力資源管理工作的過程中，首先需要充分了解企業當前人力資源管理現狀，可借助人力資源管理職能評價模型等從多個維度深入分析管理中存在的問題，以此來對癥下藥，針對性的制定人力資源改進措施。

2.深入診斷人力資源管理工作

企業人力資源管理是一項系統性的工程，不僅涉及到眾多職能環節，且有著許多影響因素，這就需要企業進行深入診斷，查找制約企業人力資源管理發展的原因所在。企業可以借助談話記錄、員工調查、評價模型等進行整體性的診斷。

3.找準切入點

上文中提到，人力資源資本化的關鍵在于實現人力資本產權，但需要注意的是，在實施的過程中需要以人力資源管理為基礎，如果不具備產權實現條件，則需要積極注重對人力資源管理職能的優化和改進，提升人力資源管理成效，為人力資源資本化的實現奠定基礎。在實踐的過程中，應當分析和理解企業高層管理人員關注的焦點，并將其轉化為人力資源管理改進的切入點，保證人力資源管理目標與企業經營管理目標的一致性和統一性。

4.推動和改進

在找到人力資源管理薄弱環節并找準切入點之后，需要制定推動和改進人力資源管理活動的具體方案，在此過程中需要遵循以下三項原則：

首先，應當以內外環境為基礎，企業外部環境雖然不能改變，但需要在人力資源管理過程中積極適應，企業內部環境則應當以實際情況為基礎積極改進，避免人力資源管理改進前后出現脫節而對人力資本的積累和投資帶來不利影響。

第二，應當按部就班開展人力資源管理改進工作，人力資源管理是一項系統性的工程，涉及到各個職能模塊，且在長期實踐過程中各個職能模塊之間已經建立了密切的聯系，這就需要企業按部就班的開展改進工作，不僅需要對薄弱環節進行改善，同時還要注意與其他環節的協調。此外，在改進的過程中應當尊重企業實際情況，先就重點環節和薄弱環節進行改善，之后進行整體性提升，從而將人力資源管理各個職能模塊納入到整個管理系統中。

第三，應當注重人力資源管理理念和實踐的同步提升，人力資源管理手段和工具的改善是有形的，在此基礎上需要合理的人力資源管理理念加以引導，創造一個良好的環境，以此來提升人力資源管理效率，促進人力資源資本化實現。

5.持續鞏固

人力資源管理是一項長期的工程，需要長期堅持改進，持續鞏固，注重長期效率與短期效率的均衡，保證人力資源管理工作的可持續發展。

六、結論

綜上所述，人力資源與人力資本的載體都是人，有效的人力資源管理能夠促進人力資源資本化。人力資源管理的各個職能雖然相互獨立運行，但其根本目的都是促進人力資源資本化，以人力資源資本化來實現價值物化，從而提升經濟效益。因此，企業應當積極改善人力資源管理活動，發揮其對于促進人力資源資本化的作用，只有這樣才能夠提升企業競爭力，提升經濟效益，從而實現可持續發展。

參考文獻：

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篇5

【關鍵詞】人力資源 管理學

一、現代人力資源管理的科學和哲學定義

在哲學的意義上，人力資源是是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

從科學的意義上，人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標?？梢詮膬蓚€方面來理解人力資源管理，即對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。而在現在的社會活動中，在員工招聘的時候往往會出現要求待遇的問題，我們不得不從理論知識走向實際活動，從員工的需求為基礎出發尋找人力資源管理的最優化。

二、人生需求的八個層次

人生需求有不同的層次。美國社會心理學家馬洛斯曾經將人的需求劃分為五個層次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我實現的需求。馬洛斯的需求層次理論有兩個基本點：第一，人的需求是有層次的，一層次的需求得到滿足后，更高層次的需求才會出現；第二，某層次的需求一旦得到滿足，便不能再起激勵的作用。這個理論在管理學界廣為傳播，并占據著重要地位。

馬洛斯在晚年對這個理論進行了擴展研究，他的學生將這些研究成果發表出來，即為人生需求八層次理論。理論中，將人的需求層次從低到高分為：生理需求、安全需求、友愛和歸屬的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我實現的需求以及天人合一的最高需求。

生理需求和安全的需求。人剛出生時需要氧氣、水、食物，也需要被撫摸、舒適、休息等，長大以后還有對于性的需求等，這些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人對自己人格的尊重，對自己工作成功的尊重，對自己家庭地位及社會地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的過程是對原因、過程、方法和答案的探索過程?！扒笾笔侵肝覀儾坏鍪虑?，還要明白為什么要做、為什么要這樣做、怎樣才能做得更好。 “求美”是指我們不僅想做事，還非常想把事情做的更漂亮，做的讓自己欣賞，讓別人贊美。每個人做完工作，都希望他人對自己的工作結果表示贊賞，從而產生一種愉悅的心理體驗，這是人在滿足基本需求以后，自然而然會產生出來的高級需求。自我實現的需求。自我實現的需求是指美夢成真的需求，每個人都愿意將自己的美夢變成美好的現實。自我實現的需求是所有基本需求都滿足以后所產生的更進一步的一種需求。自我實現的需求能夠驅使我們將自身的潛能不斷發揮出來，從而實現我們更多的夢想。天人合一的需求。人生需求的最高層次事達到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客觀規律。天人合一就是認識客觀規律、遵循客觀規律、利用客觀規律，按照客觀規律辦事。

在人力資源管理活動過程中，管理者不僅僅參與到職工的工作管理當中，而且要知道他們在一段時間范圍內的需求，需求的重要性從而刺激了時間范圍內的工作積極性和能動性。當一個應聘員工已經達到了第二層或者第三層次，也就是擺脫了基本生活所迫的需求時，我們必須滿足的是他的更高一層的需求，這樣需求的刺激效應才可以使員工激發他的潛能。

三、滿足需求的規律

在人力資源管理的對象---職工在從事職業勞動的周期中，大可將一個人的職業生涯的正周期化為四個階段：職業生涯早期、職業生涯中前期、職業生涯中后期、職業生涯后期。將每個階段的任務和工作目的做出如下分析：20～30歲，職業生涯早期（探索期），學習，了解，鍛煉。30～40歲，職業生涯中前期（成長期），爭取職務輪換，增長才干，尋找最佳貢獻區，40～55歲，職業生涯中后期（成熟期），創新發展，輝煌貢獻。55～65歲，職業生涯后期（收獲期），總結、教授經驗，繼續創造價值。不難看出每個職業生涯的周期，都會有不同的任務，同時滿足這些任務的同時不能忽視他的需求規律。基本需求指向自己，高級需求指向環境，不同的人有不同的需求，同一個人在不同時期有不同需求，所以管理者一定要知道員工現在最大的需求是什么，自己能給他提供的條件是什么。否則根本達不到管理者想要的結果。

四、企業用人需求與員工需求的最優化

當然在這個問題中，最重要的問題在于用人單位的人力資源管理。管理階層在看到員工需求之后，不僅僅要做出招聘和用人策略，而且需要做到雙方需求最優化。企業單位需求與員工需求的交叉點，根據黃金交割點原理，雙方都能收獲最大成果。不僅能夠滿足企業單位的用人需要，發展需要以及競爭需要，也能滿足員工的各種需求，使員工更加熱愛企業，企業更具有競爭力，團隊更加團結，人力資源管理范疇能加廣泛。

參考文獻：