序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司的人力資源戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、民營航空公司人力資源戰略分析與建議

(一)民營航空公司人力資源戰略形成模型

(二)人力資源戰略與民營航空企業戰略的一致與協調

航空公司是高投入、技術密集、需要各部門系統合作的企業，因此在民營航空企業整體發展戰略的框架和基礎上，明確其人力資源戰略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創階段，企業尚未取得規模效益和穩定的市場，人力資源戰略的主要任務在于創造一個創新的環境，培養員工具有高度的創造性與協作精神。企業要聘用高素質的員工，提高管理的彈性。儲備多種專門技能的人才，重視員工的開發和培訓，與高素質的員工建立長期的工作關系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業生涯規劃。

(三)內外部環境分析

人力資源戰略的第一步就是進行民營航空企業內外部環境分析。環境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對企業的宏觀經營環境，尤其是競爭環境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應合作伙伴、旅客等市場主體；關注民營航空業發展空間，尤其是政策而的影響。同時著眼企業內部，從產品研發、生產流程、市場銷售、客戶服務、企業文化、員工關系等方面，分析企業內部環境――明確企業發展的優勢和劣勢，存在的威脅和機會。

從外部環境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關。

首先，2004年4月由國家發改委和民航總局聯合的《民航國內航空運輸價格改革方案》，民航總局對票價的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內自行制定機票價格，也可依據航班的時間、季節、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價系統。

其次，國內航線開放有了實質性進展。民航總局《國內航線經營許可規定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機場的航線，空運公司申請國內航線，只需到主管部門登記，不必再報民航總局審批。

從內部發展來看，民營航空公司普遍存在4個方面劣勢：資金短缺、機隊未形成規模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。

民營航空企業的人力資源戰略，要著重加強內部管理，合理設置組織機構，進行部門職能分解和崗位職責分工，更多地關注如何提高勞動生產效率，通過降低成本取得競爭優勢。

(四)存量、供求分析與預測

民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結構失衡。隨著業務的擴張，關鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業的健康成長，飛行員緊缺，機務維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。

自行培養飛行員成本高、周期長，引進阻力大――民營航空公司面臨飛行員培養難、引進難的局面。據民航總局統計，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數總共約12000人，剛能滿足配備國內約900架運輸飛機的需要。到2010年，我國航空運輸機將達到1250架，而現役飛行員約有1000人已經接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經過5-6年的飛行才可能勝任機長的工作。民營航空公司千方百計提供優惠條件引進飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養費。2005年5月，民航總局聯合人事部、勞動和社會保障部、國資委和國務院法制辦下發了《關于規范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩定的意見》“對招用其他航空運輸企業在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協商，……并參照70萬-210萬元的標準向原單位支付費用。對未與原用人單位終止或解除勞動合同的飛行人員，不得建立新的勞動關系、簽訂勞動合同。”

除了總量不足，民營航空公司還表現出人力資源結構失衡的現象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進人才，一手抓內部挖潛，提高勞動生產率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認識誤區，目前公司人機比例控制在88:1以內，不但大大低于國內全行業平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。

此外，公司內部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對較高，但亦不能與國外同行的優厚待遇相提并論；公司內部引進的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性。

1973年美國西南航空第一次贏利時，它就成為每個員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計劃。比較前沿的一些激勵手段，比如績效加薪、股票期權、長期儲蓄計劃，或者針對團隊的獎勵工資、多方位的福利計劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵的鏈條中缺少使員工與企業共存共榮的長效機制，很難讓員工將企業繁榮視為個人榮譽。

二、民營航空公司人力資源戰略的實施與控制

(一)企業文化建設是人力資源戰略實施的必要保障

組織文化蘊含了提升公司績效、個人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運營亞航學院。學院為工程師、飛行員和機艙工作人員進行多項訓練課程，更重要的是亞航學院成為“亞航文化”的培訓基地，并以此來確保服務的高品質。亞航的第19架飛機上有創意地粉刷著工作人員的照片；機艙服務人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰略建設的同時，亞航非常注意增強員工的凝聚力。良好的企業文化氛圍，對于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業生涯的具體背景。

(二)將組織結構設計納入人力資源戰略框架

現階段，民營航空公司努力尋求競爭優勢，在市場中求生存，普遍走產品差異化、成本低廉化的發展戰略。企業面臨機構重組、再造和戰略聯盟，比如深圳航空股份轉讓，比如奧凱航空從客運業務到貨運業務的轉型和調整，比如鷹聯、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰略聯盟。把組織結構設計納入人力資源戰略管理的框架之中，能夠幫助企業解決一些現實問題，比如人員之間如何安排才能產生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強滿足感等等。

(三)建立人力資源戰略規劃體系

人力資源戰略規劃的重要任務是如何將個人期望與企業戰略目標結合起來，尤其需要關注培訓規劃和薪酬福利規劃的建立和完善。針對人力資源短缺和結構失衡的現狀，建立人員補充計劃。建立終身培訓機制，幫助企業開發人才、發展人才；設計合理公平、具有強烈激勵效果的薪酬制度是其人力資源戰略管理的當務之急，設計以職位、業績、能力為核心的績效體系，幫助企業吸引人才、留住人才，從而在資源數量、素質、結構上均衡有效地實施人力資源戰略。

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[關鍵詞] 公司戰略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控

公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰略對人力資源管理管控的含義

公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。

二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析

公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。

管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。

管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。

三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建

在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。

管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。

管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

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[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀80年代開始，信息技術的快速發展， 促進了經濟的全球化，即在全球經濟的整合趨勢下，各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規模得以發展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰略困境有哪些，不同的戰略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關于國際HRM與國內HRM的差異性研究

關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發展、激勵和維持等功能，還需要執行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調整，比如由派遣人員薪酬和配置轉向為當地招聘甄選以及教育訓練和發展的工作等。由于面對著不同國家當地政治和經濟環境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環境”。影響環境不確定性的程度與環境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業經營的一些基本問題常會產生不同的態度，從而給企業的全面經營帶來風險。跨國企業是在一種不同的文化地域和背景下跨國經營，形成一個“多文化的機構”（Drucker，1974），在此情況下，企業會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞。總之，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內人力資源管理呈現出更復雜的特征。

二、國際人力資源管理戰略與戰略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰略的結合能作為人力資源戰略的指導，使公司執行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰略的結合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰略的概念，認為環境的變化會影響公司對整體戰略的制定，而人力資源戰略是依據公司整體戰略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結構的改變則形成個人態度與行為。文化與結構的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰略，產生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰略面臨著國內人力資源管理所不具有的困境及戰略模型。

（一）國際人力資源管理戰略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰略管理兩難困境主要表現在以下三個方面：即國家的文化和結構對當地人力資源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。

（1）文化—結構困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結構困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結構中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經過一個長時期的社會化過程，才能夠對一種文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結構問題。

（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調經濟的規模與規范；適應性支持者強調當地條件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當地公司多少自，控制力與協調力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統、戰略計劃和組織發展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。

（二）戰略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內生變量，保持跨國商業活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰略管理，強調不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰略性國際人力資源管理定義為：“產生于跨國公司的戰略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐。” 稱戰略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內人力資源管理和戰略管理的過程，也強調在不同人力資源管理實踐下的協調與一致性。另有學者認為，戰略國際人力資源是在國內的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰略之間的理論與經驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰略性人力資源就是使人力資源戰略與國際經營復雜環境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰略以適應復雜的國際商業環境。

戰略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業務運行方面，研究戰略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰略方面進行，并且吸收了一致性和戰略人力資源管理系統與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰略性國際人力資源管理的模型框架，探討內外部因素對戰略人力資源的影響和戰略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產業、國家和地區特征等）和內生因素（公司結構、組織與產業生命周期、國際進入方式和公司戰略等）。跨國公司戰略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰略性國際人力資源管理構架，表示戰略性人力資源管理主要是受單位間連接和內部運作的影響，同時還受到內外部因素的影響。外部因素包括產業特征、國家地區特征和國家文化，內部因素包括跨國公司國際運作結構、總部取向以及競爭戰略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐。跨國公司的目標除了追求競爭力、效率、當地回應之外，還包括彈性和知識與學習的轉移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現了戰略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發了跨國公司戰略人力資源管理系統的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰略國際人力資源系統有兩個主要方面：母國公司的戰略、人力資源管理導向和母國公司戰略國際人力資源管理功能。跨國公司的戰略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統的功能體系轉移到他的子公司或集中精力開發這些功能。母國公司的戰略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當地背景的子公司）、出口性導向（傳遞母國公司系統）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創造一個世界范圍的系統）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰略及戰略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經歷或高層管理的離職等會發生改變，公司也可能改變其國際戰略，所以，戰略國際人力資源管理導向會發生改變。

資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰略人力資源管理系統代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰略性國際人力資源管理的優勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰略的管理模式

國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區中心模式（Regiocentric）（使用區域內一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協調與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統（與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性）。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司（高度的內部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類。“地理中心型人力資源戰略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，并提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構建出了全球整合—當地回應的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略（低全球整合，高當地回應）、接受型人力資源戰略（高全球整合，低當地回應）和主動型人力資源戰略（高全球整合，高當地回應）。

四、戰略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區域管理者、業務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當地人力資源管理者、國際人力資源管理者、專業的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產業走向全球化，某些產業間的相互依賴程度越來越高、資源開發也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發、人員接續計劃、職業生涯管理、戰略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發和接續計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯系與區別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結

對國際人力資源管理的戰略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發展，人力資源管理的戰略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰略模式與管理模式、戰略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

篇4

關鍵詞：人力資源戰略；成長期；民營企業

作者簡介：何希娟（1980-），女，北京人，貴州財經大學MBA研究生，研究方向：戰略管理。

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章編號：1672-3309（2013）07-47-02

隨著知識和技術的不斷創新，市場競爭方式的重點也在不斷變化，由過去單純的產品競爭到市場技術的競爭，轉而又到了今天人才的爭奪。人才是企業發展的最直接最不可替代的因素，也是企業最為珍貴的財富。但是，人力資源如果要成為一家企業的競爭優勢，必須要有適合企業內外部環境的人力資源戰略，并通過層層分解，把人力資源戰略落實，形成具體的措施，并不折不扣地執行這些措施，才能夠使得人力資源轉化為真正的競爭優勢。然而，縱觀我國市場經濟基礎的民營企業的發展歷程，只有少數的民營企業能夠做到戰略性人力資源構建，還有大多數的民營企業特別是一些處在成長期的民營企業仍然處在人力資源管理的初級階段——人事管理階段，缺少現代的人力資源戰略構建和規劃。在當今人才競爭異常激烈的條件下，處在成長期的企業沒有先進的人力資源戰略規劃將會嚴重制約企業的發展。

一、人力資源戰略理論基礎

（一）人力資源戰略構建的內容

招聘策略構建。包括外部人員補充和內部人員流動構建。根據組織內外部環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的吸收外部人員來補充內部空缺或者通過內部人員的流動來實現。招聘策略是人力資源戰略構建的開始，也是非常重要的一個環節，因為招聘的員工質量直接決定了一個企業人力資源戰略甚至整個組織的長期發展。

績效和薪酬激勵策略構建。指的是根據組織內外部環境的變化和組織發展戰略，為了員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工的工作績效，激發員工的工作熱情，制定一系列績效考核和薪酬激勵策略。

培訓開發策略構建。指的是根據組織內外部環境變化和組織的發展戰略，考慮員工需要，通過對員工有計劃的培訓和開發，提高員工能力，引導員工態度，使員工適應未來崗位的策略構建。

職業生涯策略構建。指的是根據組織內外部環境變化和組織的戰略，引導員工自身發展方向，員工根據自己的能力、興趣和個性等制定職業發展規劃，從而組織可以系統安排內部員工職業發展路徑的策略構建。

組織文化構建。指的是根據組織內外部環境變化和組織戰略的需要，不斷完善組織文化，使其能夠在未來更好的引導員工，從而為組織提供更優秀的人力資源。

（二）人力資源戰略構建的步驟

調查分析企業人力資源信息并找出問題。在這個階段，首先要能夠對組織的情況進行調查，調查的內容可以分為兩部分，一部分是組織的發展歷史，目前總體的發展戰略以及人力資源戰略；一部分是公司員工的基本情況，例如員工的普遍興趣愛好，員工的個人目標和發展需求，這些信息往往可以通過訪談的方式來了解。最后，分析總結出組織的人力資源存在的問題。

人力資源戰略的構建。人力資源戰略構建主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標，企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明，企業員工招聘和晉升策略，企業員工的績效考核和薪酬激勵策略，員工培訓和職業發展策略，企業管理與組織發展策略。

企業人力資源戰略的實施與執行。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任能力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等內容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

二、案例分析——以A公司為例

（一）A公司人力資源現狀

A公司成立于2001年1月，是一家集網絡硬件設備、系統集成為一體的高新技術企業。公司宗旨是向客戶提供高性價比的網絡設備和符合客戶需求的應用軟件產品，提供完善的系統解決方案，確保客戶利益最大化。公司的經營理念是同心協力，你我共贏。 追求公司與客戶、公司與員工、公司與廠家之間的共同發展，尋求真正意義上的雙贏理念。公司的整體戰略目前是：公司通過技術領先帶來產品的差異化，并通過銷售的集中戰略，實現做一家國內領先的移動視頻監控公司的目標。公司實現該戰略的核心關鍵點在于：第一，核心團隊穩定；第二，技術創新領先；第三，以客戶為本，或者客戶關系拓展；第四，組織架構完善和管理能力提升。

（二）A公司的人力資源戰略存在的問題分析

1、文化不清晰帶來戰略執行的不清晰，帶來選人、留人的方向不清晰。公司由于處在成長期，還沒有度過初創期解決溫飽的問題，所以公司的規模相對比較小，沒有突破一定的規模，品牌沒有建立起來，所以人員流動性比較大，公司的文化沒有建立起來。文化的不清晰導致公司的選人和留人標準不明確。

2、缺乏完善的招聘體系，導致高薪吸引不到“合適的人”。由于規模比較小，目前為止，公司的招聘還是總經理一個人說的算，沒有專門的招聘部門負責，總經理既負責業務，又負責招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，這又給公司的人員穩定帶來負面影響。有些人呆了一段時間就拿著公司的資源離開公司單干，給公司帶來較大的損失。

3、缺乏有效的績效、薪酬和培訓機制，導致人才來了“呆不長”。公司雖然也有一套考核和薪酬體系，但是考核系統過于單一，“低底薪加高提成”讓員工沒有工作安全感，另外公司的銷售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本結構，有些員工就拿著采購的成本和公司人脈資源自己出去創業，或者把單子放到別的公司做，這樣的情況在以前經常發生。

（三）A公司人力資源戰略的構建

1、招聘策略。公司決定是購買還是培養，主要取決于公司的整體戰略。如果公司對于應聘者是采取購買的態度，那么公司重點需要關注求職者的技能，他的技能是不是能夠立即為我所用。而公司如果是培養人才的思想，就需要考慮應聘者是不是值得公司去培養，是不是能夠跟著公司一起成長，公司主要的關注點是求職者的才能、綜合素質以及對公司文化理念的認同。

2、晉升策略。組織中的員工往往最關注兩件事情，一是績效薪酬政策，二是晉升政策。晉升作為員工成長的重要標志，同時也是企業內部強化企業文化與價值觀的最佳手段。而企業的經營者往往忽略了這一點。企業經營者往往會提升那些在某些方面業績突出的員工，一方面是因為擔心這樣的員工被別的公司挖走，另一方面試圖通過這樣的方式激勵其他員工向他學習。

3、績效策略。管理的本質就是讓別人按照自己的意思把事情做好，企業管理即通過最大限度發揮員工的主觀能動性，讓員工的價值最大化，從而實現企業價值最大化。為實現雙重價值最大化，人力資源戰略設計就不可能脫離企業的近期業績目標和遠期戰略計劃。所以，績效考核體系是人力資源管理體系的核心，所以績效策略也是人力資源戰略的核心。

4、薪酬策略。薪酬策略的第一個戰略決策點是薪酬水平的高低。薪酬水平與同行業的平均水平相比處在什么位置，是企業的人力資源理念和企業對人力資源價值評估的表現。薪酬策略的第二個戰略決策點是薪酬結構的決策。簡單的薪酬結構能夠讓員工很容易就明白決定自己收入的重要因素是什么，從而導向作用比較明顯，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三個戰略決策點是不同崗位之間的薪資差異水平。不同的企業有不同的文化，而文化的差異決定了公司員工內部的薪資差異，從而更強化了公司文化。

三、策略實施的保障措施

實施人力資源策略時，對于像A公司這樣的成長期的民營企業來說，需要注意以下幾個方面：

1、制定人力資源策略以及結構化分析戰略，實現關鍵點和人力資源策略的匹配度后，在執行的時候一定要有優先級。很多人力資源策略都是互相聯系的，是一個整體，有的策略是另一個策略的根源，實施關鍵策略之后可能很多其他問題就迎刃而解或者解決起來就不那么困難了。

2、實施人力資源策略時，需要征得高管團隊的認同。高管團隊是一個公司的核心，如果他們和公司有了矛盾，那么很容易帶來公司的動蕩。即使人力資源策略看起來很好，如果沒有征得高管團隊的認同，這些策略實施起來也是一紙空談，如果企業領導者很強勢，可能會為高管出走埋下隱患。

3、系統調整并持續改進。因為許多策略執行起來節奏不一致，因此要定期對實施的效果進行監控和評估。對系統各個部分進行監控，對策略實施后的效果和影響進行衡量，保證實施的效果。

參考文獻：

篇5

第一項修煉：明確人力資源部門的價值定位

明確人力資源部門的價值定位是人力資源經理的第一項修煉。人力資源的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。

你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們在公司戰略制定與執行過程中應該扮演什么角色？應起到什么作用？應該達成什么目標？

在一個村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請教。

有一天聰明又調皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。

老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數，如果他回答小鳥是活的，小孩會暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”

每個人的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學也罷，就業也好，創業亦如此，只要奮發努力，均會成功。

一位哲人說： 人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會有成。

正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰略執行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰略、人力資源行動計劃（人力資源計劃與財務預算）以及人力資源管理流程。

第二項修煉：制定公司的人力資源戰略

為了獲得公司長期的成功，公司的戰略在某些時候會發生急劇變化。在那種情況下，人力資源經理應該貢獻超越客戶期望的高質量人力資源管理產出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經理在短期中要求的屬于長期需要的東西。

當公司處于轉型期，一個真正的問題出現了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉型，它必須超越直線經理和顧客的短期滿意度。因此我們應對公司的中長期戰略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產出與貢獻。

建立人力資源與公司戰略聯結的第一步就是理解企業戰略的核心，它能使公司完成為自己設定的使命。

然而對于中國很多企業來說，這無異于強人所難——“我們公司根本就沒有什么戰略”，其實你錯了。你的公司也許沒有規范的、正式的、清晰的戰略文本，但是你可以通過公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關于公司戰略的安排。

一旦我們明確了長期目標和三五個可以實現的高水平的戰略，我們就能夠識別真正支持公司戰略的人力資源戰略。

由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰略。

在制定人力資源戰略必須有二個同步：一是與公司戰略同步制定；二是與人力資源執行計劃同步制定。

完成了這二項修煉，恭喜你！你已經初步完成了一個人力資源管理者向戰略人力資源管理者的轉變。

第三項修煉：建立人力資源的 KPI

構建人力資源管理的平衡計分卡（BSC），改進人力資源管理的產出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經理的第三項修煉，這也是人力資源戰略的執行計劃。

只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務水平與客戶保持密切的聯系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。

英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰略帶來的威脅。

當然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產生影響。

SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產出的人力資源從業人員來制定。在思考與產出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度相關的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰略實現直接相關。

KPI一經制定，就應該著手制定人力資源管理產出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調整與優化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰略的人力資源管理能力與人力資源經理的能力的培養。

第四項修煉：HR流程再造與外包

在中國企業，人力資源管理產出改進計劃的主要障礙在于在現有狀態下提供日常服務，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現產出改進計劃，也無法從平時行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

如果企業還采用傳統的方式提供人力資源管理的產出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發以及公司戰略、公司核心能力的經營工作，這樣，人才在企業中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業重要資源的浪費，公司戰略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養；同時，如果企業內部不能堅持在統一的管理規則下進行人力資源管理，必然會導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內耗；最后如果缺乏信息系統的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業經營之間的關聯指標），也就無法從根本上引起企業領導對人力資源工作的重視。

可以說，企業人力資源管理要么實現信息化，進行 HR再造；要么其職能就會走向相對弱化。

人力資源經理應學會將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也即集中那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過業務外包將公司的一些重要而并非核心業務職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。

因為人力資源戰略確立了人力資源管理的優先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優先事項。

第五項修煉：部門重新配置職位與人員

改進人力資源管理的產出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結果就必然要求人力資源部門也發生相應的調整與變化。

Ulrich指出：“當權利與權威成為衡量人力資源工作的標準時，會盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線層次；但當創造價值成為人力資源的重心時，就可能有三種類型其他的提供機制：服務經紀人、服務中心和專家咨詢中心。”