序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇保險公司業(yè)務(wù)舉措，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

隨著人們保險需求增大，保險市場主體的增加，為了維護(hù)保險市場秩序，維護(hù)客戶權(quán)益，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對保險市場的監(jiān)管制度越來越嚴(yán)格，監(jiān)管手段越來越科學(xué)，因此，保險公司僅靠價格競爭的日子一去不復(fù)返了，只能潛心鉆研，通過科學(xué)管理，用心服務(wù)去贏得客戶，力爭在市場中爭取主動地位。

一、當(dāng)前保險服務(wù)中存在的問題

（一）服務(wù)意識未能牢固樹立

在產(chǎn)險公司一提服務(wù)，大家普遍認(rèn)為保險公司的服務(wù)僅限于承保、理賠及客戶服務(wù)相關(guān)的部門，保險公司其他人員與服務(wù)無關(guān)，其實(shí)不然，保險公司的服務(wù)工作體現(xiàn)在很多方面。包括：保險公司為客戶的服務(wù)；保險公司內(nèi)部二線為一線的服務(wù)，保險公司內(nèi)部應(yīng)形成大服務(wù)的格局。但是，目前，保險公司內(nèi)部人員服務(wù)意識存在較大差異，需要逐步提高認(rèn)識。

（二）服務(wù)舉措缺乏創(chuàng)新

保險公司的服務(wù)舉措總是局限在：一是為了更多贏得客戶，車險產(chǎn)品盡可能打折銷售；二是非車險的保險費(fèi)率打折，特別是大型招標(biāo)項(xiàng)目保險費(fèi)率一味下降，保費(fèi)收取過低，使得市場上非車險業(yè)務(wù)整體抗風(fēng)險能力急劇下降；三是為了投保項(xiàng)目中標(biāo)，總是犧牲保險利益過多迎合經(jīng)紀(jì)人條款。在一些統(tǒng)保或招標(biāo)項(xiàng)目上贈送多個免費(fèi)保險條款，無限制擴(kuò)大保險公司風(fēng)險，與保險費(fèi)率嚴(yán)重不匹配。

（三）保險產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、條款內(nèi)容存在不嚴(yán)密現(xiàn)象

主要表現(xiàn)為：一是產(chǎn)險公司的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，一些保險公司設(shè)計的保險產(chǎn)品不能將客戶需求與保險效益共同兼顧，因此，目前產(chǎn)險市場上保險產(chǎn)品比較局限；二是部分保險格式化條款內(nèi)容不明確，保險公司對保險條款內(nèi)容缺少解釋條款，致使客戶出險后不能確定是否為保險責(zé)任，因此，特別容易造成客戶與保險公司之間發(fā)生糾紛。三是大多保險公司不能根據(jù)市場快速反應(yīng)，設(shè)計與推出適時滿足市場需求的產(chǎn)品，而多是套用或跟隨其它保險公司已有的產(chǎn)品，這樣做嚴(yán)重制約了新產(chǎn)品的發(fā)展，與人們對保險產(chǎn)品的差異化需求相差甚遠(yuǎn)。

（四）服務(wù)體系不健全

一是大部分保險公司不能將保險服務(wù)計劃納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃來考慮，在服務(wù)方面缺少統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌規(guī)劃；二是大部分公司服務(wù)還處于初級階段，隨意性強(qiáng)，而不是將服務(wù)工作當(dāng)成公司百年大計來抓，保險公司管理末端人員對服務(wù)工作缺少落實(shí)。三是市場競爭中，一些保險公司僅重視兩端，忽視全程服務(wù)，即僅對承保、理賠服務(wù)重視，忽視提供保險咨詢、風(fēng)險評估、防災(zāi)防損等保險全程服務(wù)，從而造成市場競爭能力降低。

（五）存在銷售誤導(dǎo)消費(fèi)者的現(xiàn)象

保險消費(fèi)者對保險知識缺乏認(rèn)識，對保險產(chǎn)品不熟悉，銷售人員的推銷則成為客戶選擇保險產(chǎn)品的關(guān)鍵。在實(shí)際銷售過程中，部分銷售人員由于自身專業(yè)知識的限制或出于個人利益考慮，經(jīng)常會誤導(dǎo)客戶或做夸大保險責(zé)任的宣傳，客戶索賠、退?；蝾I(lǐng)取投資收益時，發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與購買時營銷人員描述的不一樣，從而使得消費(fèi)者產(chǎn)生受騙感覺，從而降低消費(fèi)者對保險公司的信任，嚴(yán)重挫傷大眾投保的積極性，對保險公司的形象帶來負(fù)面的影響

二、加強(qiáng)服務(wù)重要意義

（一）保險公司之間競爭，贏得客戶的需要

目前，我國產(chǎn)險公司中資42家，外資21家，我國保險市場中資產(chǎn)險公司銷售的產(chǎn)品都大同小異，國內(nèi)各家保險公司業(yè)務(wù)占比最多的是車險業(yè)務(wù)，大多省份車險業(yè)務(wù)執(zhí)行行業(yè)自律公約，費(fèi)率優(yōu)惠系數(shù)使用標(biāo)準(zhǔn)基本相同，因此，各家保險公司車險業(yè)務(wù)從價格競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)為服務(wù)的競爭，只有憑借給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，創(chuàng)新服務(wù)，才能在保險市場中爭取主動，才能贏得客戶。

（二）公司業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營的需要

外部環(huán)境上，保險行業(yè)從價格戰(zhàn)向服務(wù)戰(zhàn)轉(zhuǎn)化，以服務(wù)促業(yè)務(wù)，以服務(wù)促銷售深化，以服務(wù)促保險公司健康經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，需要保險公司建立完善的服務(wù)體系；內(nèi)部環(huán)境上，保險公司要實(shí)現(xiàn)全面、均衡、創(chuàng)新發(fā)展，需要通過實(shí)現(xiàn)服務(wù)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)服務(wù)效能最大化。

（三）符合保險市場監(jiān)管的需要

2010年，保監(jiān)會的工作重點(diǎn)之一就是改革管理體制，提升行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。保監(jiān)會頒布了《人身保險業(yè)務(wù)基本服務(wù)規(guī)定》，對人身險規(guī)范經(jīng)營提出了明確要求；2012年保監(jiān)會又頒布了《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)財產(chǎn)保險理賠質(zhì)量的意見》，對今后一段時間理賠質(zhì)量工作提出了新的更高、更明確的要求，各家主體紛紛出臺理賠服務(wù)承諾，所有這些工作，都是圍繞提升保險行業(yè)的整體服務(wù)水平展開的，只有保險公司建立強(qiáng)有力的服務(wù)體系，不斷提高保險公司整體服務(wù)能力與水平，才能符合監(jiān)管部門的要求。

三、提高產(chǎn)險公司服務(wù)競爭力之對策與建議

服務(wù)是保險行業(yè)生存的根本，也是各家保險公司的核心競爭力，只有通過保險服務(wù)創(chuàng)新保險公司才能有生命力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（一）樹立服務(wù)意識，培育服務(wù)文化

一是要牢固樹立服務(wù)理念，做好保險服務(wù)。保險公司首先應(yīng)當(dāng)建立全流程、全員服務(wù)的理念，應(yīng)充分認(rèn)識到保險服務(wù)是為客戶提供營銷、產(chǎn)品說明、信息服務(wù)、爭議處理等全方位的服務(wù)。二是樹立以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營管理觀念。在保險公司整個經(jīng)營過程中，牢固樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，并具體落實(shí)到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，不斷改善和優(yōu)化客戶服務(wù)，樹立誠信的良好企業(yè)形象。三是保險公司應(yīng)培育服務(wù)文化，以服務(wù)文化來引領(lǐng)員工的服務(wù)行為。四是倡導(dǎo)服務(wù)文化。在公司倡導(dǎo)勇于擔(dān)當(dāng)而不是追究責(zé)任；倡導(dǎo)互助協(xié)作而不是互相推諉的服務(wù)文化。提倡創(chuàng)建一流的服務(wù)團(tuán)隊，為客戶提供一流周到的服務(wù)。

（二）公司人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高服務(wù)能力

保險公司應(yīng)在服務(wù)模式、服務(wù)支持能力等方面著重加強(qiáng)工作，進(jìn)一步提升整體服務(wù)能力。一是保險公司應(yīng)當(dāng)著力完善軟硬件設(shè)施，要有運(yùn)轉(zhuǎn)高效的IT系統(tǒng)，要有高素質(zhì)的人員，為提升服務(wù)能力提供基礎(chǔ)保證。二是加強(qiáng)對員工的專業(yè)知識培訓(xùn)，使員工具備較強(qiáng)的專業(yè)力，保證對專業(yè)問題看得懂、說得清。

（三） 建立健全服務(wù)體系，提高服務(wù)品質(zhì)

一是提升服務(wù)環(huán)節(jié)間的協(xié)同性。加強(qiáng)銷售、承保、風(fēng)險評估等服務(wù)環(huán)節(jié)的支持與配合，努力實(shí)現(xiàn)全流程無縫聯(lián)接，高效運(yùn)轉(zhuǎn)；二是優(yōu)化流程，確保提供便捷高效果的服務(wù)。實(shí)行客戶首問負(fù)責(zé)制度、理賠單證材料一次告知單等；實(shí)行后臺集中處理方式，如將理算、核賠等理賠環(huán)節(jié)集中處理，為客戶提供一站式理賠服務(wù)；三是規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）建立服務(wù)質(zhì)量考核體系，重視考核結(jié)果的運(yùn)用

篇2

從目前國內(nèi)保險公司組織機(jī)構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實(shí)行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機(jī)構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務(wù)，保險公司分支機(jī)構(gòu)是保險公司運(yùn)營系統(tǒng)的終端和服務(wù)窗口，是保險公司微觀經(jīng)營基礎(chǔ)的重要組成部分，是保險公司業(yè)務(wù)收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。加強(qiáng)基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展能力和管理、服務(wù)水平，對于夯實(shí)保險公司發(fā)展的基礎(chǔ)、實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。

一、基層保險公司經(jīng)營管理中存在的主要問題

（一）在經(jīng)營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中，為了保證完成保費(fèi)計劃指標(biāo)，基層公司領(lǐng)導(dǎo)把主要精力集中在完成保費(fèi)計劃上，理賠管理、服務(wù)舉措、內(nèi)部建設(shè)等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風(fēng)險管理意識和風(fēng)險控制水平不高，部分業(yè)務(wù)質(zhì)量較差，為完成保費(fèi)任務(wù)不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務(wù)，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，產(chǎn)品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，國民經(jīng)濟(jì)所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，個體、私營經(jīng)濟(jì)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有跟上形勢的變化，大企業(yè)、大項(xiàng)目仍然是各公司競相爭奪的焦點(diǎn)，存在巨大市場潛力的個體、私營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和地域廣闊的農(nóng)村保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，部分市場需求接近飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)品仍然是基層公司的主要保費(fèi)收入來源，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、單一，不能適應(yīng)快速變化的市場需求；基層公司對新產(chǎn)品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領(lǐng)域亟待加強(qiáng)開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴(kuò)大了營銷業(yè)務(wù)和專、兼職業(yè)務(wù)，但在管理上沒有建立落實(shí)相應(yīng)的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現(xiàn)為“三高一低”的違規(guī)經(jīng)營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機(jī)構(gòu)和個人人受自身經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費(fèi)；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費(fèi)、高傭金、降低費(fèi)率等違規(guī)手段招攬業(yè)務(wù)，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴(yán)重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經(jīng)營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務(wù)水平上，技術(shù)含量較低，仍然存在過分依賴關(guān)系和人情的現(xiàn)象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務(wù)人員的“關(guān)系網(wǎng)”拉業(yè)務(wù)，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術(shù)”開拓市場，保險從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，誤導(dǎo)消費(fèi)，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務(wù)人員忽視消費(fèi)者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“關(guān)系業(yè)務(wù)”的過度膨脹，使國民對保險的作用產(chǎn)生誤解，有的甚至產(chǎn)生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽(yù)和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務(wù)過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關(guān)系不講原則地進(jìn)行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進(jìn)行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關(guān)系客戶另眼相待，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量差，違背保險經(jīng)營的損失補(bǔ)償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設(shè)上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團(tuán)隊協(xié)作精神不強(qiáng)?；鶎庸绢I(lǐng)導(dǎo)班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當(dāng)公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠(yuǎn)發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費(fèi)任務(wù)、掛費(fèi)用），忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。對公司文化建設(shè)重視不夠，忽視對員工的經(jīng)營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質(zhì)教育。在“績效掛鉤”的考核機(jī)制下，基層公司業(yè)務(wù)人員和營銷人員過分地注重自身的經(jīng)濟(jì)收入，沒有把從事保險工作當(dāng)作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團(tuán)隊協(xié)作精神。

二、基層保險公司經(jīng)營管理中問題產(chǎn)生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內(nèi)保險市場，沒有形成高效有序的市場運(yùn)行規(guī)則。改革開放以來，國內(nèi)保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務(wù)快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值規(guī)律在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進(jìn)一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統(tǒng)市場領(lǐng)域趨向飽和而導(dǎo)致競爭激烈，新興市場領(lǐng)域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應(yīng)。直接經(jīng)營業(yè)務(wù)和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務(wù)的壓力和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導(dǎo)致經(jīng)營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細(xì)化程度不高，內(nèi)控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃指標(biāo)時，缺乏對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的分析，下達(dá)的計劃指標(biāo)難免簡單化和針對性不強(qiáng)，導(dǎo)致基層公司完成保費(fèi)任務(wù)的壓力過大而盲目追求業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經(jīng)營，采取一些不正當(dāng)手段招攬業(yè)務(wù)。2.基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠(yuǎn)的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上，因?yàn)槭袌鰧ΡｋU的認(rèn)知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進(jìn)行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實(shí)上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實(shí)操作性，形同虛設(shè)，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面。部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強(qiáng)，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務(wù)管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術(shù)落后。部分基層公司電子化水平較低，運(yùn)用電子化管理的認(rèn)識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細(xì)化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務(wù)人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓(xùn)缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當(dāng)前，基層公司大部分業(yè)務(wù)員依靠經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認(rèn)識不清，缺乏市場營銷、風(fēng)險管理等學(xué)科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務(wù)水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項(xiàng)改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當(dāng)一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機(jī)制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認(rèn)識和綜合靈活地加以運(yùn)用。

三、提高基層保險公司經(jīng)營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認(rèn)真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實(shí)施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，變粗放式經(jīng)營為集約化經(jīng)營。我國加入WTO后，國內(nèi)保險公司發(fā)展已經(jīng)面臨各方面的挑戰(zhàn)。基層保險公司過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。基層保險公司在經(jīng)營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內(nèi)功，以增強(qiáng)盈利能力和提高市場競爭實(shí)力為中心，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調(diào)查了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展情況，認(rèn)真分析市場變化，不斷研究市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進(jìn)的經(jīng)營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)參與市場競爭，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷學(xué)習(xí)和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)自身的不足，增強(qiáng)發(fā)展的后勁。基層保險公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，避免經(jīng)營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經(jīng)營，加強(qiáng)公司各項(xiàng)管理和基礎(chǔ)建設(shè)，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實(shí)力的客觀要求。要加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎(chǔ)上，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領(lǐng)域，不斷形成新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，徹底擺脫業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于傳統(tǒng)險種的束縛。基層保險公司在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經(jīng)濟(jì)所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化要有充分的認(rèn)識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業(yè)上，應(yīng)充分挖掘個體、私營經(jīng)濟(jì)和廣大農(nóng)村市場的潛力，充分利用保險人、經(jīng)紀(jì)人等中介機(jī)構(gòu)資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質(zhì)高的營銷隊伍，完善落實(shí)好營銷員管理制度、人管理制度、經(jīng)紀(jì)人管理制度，開辟新的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。要加快服務(wù)創(chuàng)新，創(chuàng)新服務(wù)的內(nèi)涵和形式。基層保險公司要突破保險服務(wù)僅限于承保和理賠的局限，強(qiáng)化對客戶的延伸服務(wù)，倡導(dǎo)增值服務(wù)和跟蹤服務(wù)。加強(qiáng)對承保前的風(fēng)險評估和承保后的風(fēng)險管理，對客戶提出全面合理的風(fēng)險防范建議，既有利于提升服務(wù)質(zhì)量和水平，又有利于提高公司經(jīng)營效益。

篇3

關(guān)鍵詞：保險；中小保險公司；對策研究

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）03-0047-03

一、在津中小財產(chǎn)保險分公司整體發(fā)展情況及經(jīng)營特點(diǎn)

（一）發(fā)展情況

2000年以來，伴隨國內(nèi)非壽險法人主體在津設(shè)立分支機(jī)構(gòu)力度加大，中小財產(chǎn)保險分公司（以下簡稱“中小分公司”）如雨后春筍般紛紛在津嶄露頭角，帶動天津財險市場產(chǎn)險分公司隊伍迅速壯大。自2000年華泰分公司落戶天津后，人保、太保、平安分公司三足鼎立市場的局面即被打破，截至2009年末天津財險市場內(nèi)中小分公司已達(dá)15家。其中太平、大地、中華聯(lián)合、陽光、安邦5家公司2009年保費(fèi)收入均突破億元大關(guān)，整體實(shí)力較為雄厚，已成為在津中小分公司發(fā)展中的領(lǐng)跑者。

（二）經(jīng)營特點(diǎn)

1.市場份額快速增長。2004年在津中小分公司整體保費(fèi)收入占天津財險市場保費(fèi)比重為9.13%，2009年這一數(shù)字已上升至32.24%。在2005年至2008年的快速發(fā)展階段，中小分公司保費(fèi)規(guī)模始終保持每年35%以上的快速增長勢頭，雖然受金融危機(jī)影響2009年中小分公司整體業(yè)務(wù)規(guī)模同比下滑明顯，但仍高于財險市場平均增速（9.3%）4.4個百分點(diǎn)。

2.建立以車險為中心的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。2009年除民安、渤海兩家公司外，其它在津中小分公司車險業(yè)務(wù)占比均高于67.39%的財險市場車險業(yè)務(wù)占比，其中占比超過80%的中小分公司達(dá)到10家。同時中小分公司整體車險業(yè)務(wù)份額占車險市場比重近年來持續(xù)增長，由2005年的25.46%上升至2009年的39.57%，對天津車險市場快速發(fā)展起到了積極推動作用。

3.盈利能力較差。受競爭實(shí)力有限、缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)控管理薄弱等諸多因素影響，在津中小分公司盈利水平普遍偏低。2007―2009年，市場內(nèi)僅有1家中小分公司實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利，三年內(nèi)累計僅有12家中小分公司實(shí)現(xiàn)盈利。大多數(shù)中小分公司業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，其中5家公司連續(xù)三年虧損，持續(xù)經(jīng)營能力較差。

二、制約中小分公司持續(xù)健康發(fā)展的原因分析

（一）總公司經(jīng)營導(dǎo)向偏激致使中小分公司發(fā)展偏離理性

部分中小財險總公司尚未建立科學(xué)的經(jīng)營考核體系，片面追求市場份額和業(yè)務(wù)規(guī)模增長，疏于對業(yè)務(wù)和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核。更有部分總公司為實(shí)現(xiàn)上市計劃變本加厲推行規(guī)模激勵政策，鮮有考慮分公司實(shí)際發(fā)展?jié)摿?。近年來各總公司下達(dá)給在津中小分公司的經(jīng)營指標(biāo)中規(guī)模保費(fèi)始終占據(jù)考核首位，而對利潤幾乎不納入考核。即使在2009年各總公司迫于金融危機(jī)壓力加強(qiáng)效益考核的背景下，15家在津中小分公司中也僅有6家被要求年度綜合成本率低于100%（即實(shí)現(xiàn)盈利）。疲于應(yīng)對業(yè)務(wù)增長指標(biāo)使各中小分公司被迫降低承保標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)率，吸攬高風(fēng)險低質(zhì)業(yè)務(wù)，致使大量風(fēng)險隱患積聚，經(jīng)營偏離理性軌道。

（二）人才流失削弱中小分公司穩(wěn)定經(jīng)營根基

截至2008年末，在津中小分公司擁有的高管人員（分公司層級）中，從其他公司挖角“請”來的多達(dá)29人，占各公司全部高管（分公司層級）的54.72%。但引進(jìn)的人才往往忠誠度不高，再度跳槽，留存率低。此外伴隨市場內(nèi)新成立公司日漸增多，對管理人員需求日益增長，同時市場自身人才供給能力有限，致使部分成立較早的中小分公司高管及中層流失嚴(yán)重，部分公司中層流失率甚至超過50%。管理人員大量流失如釜底抽薪，嚴(yán)重破壞中小分公司內(nèi)部管理體系完整性和經(jīng)營思路一貫性，削弱公司基礎(chǔ)管理能力和市場競爭實(shí)力，動搖公司穩(wěn)定經(jīng)營根基。

（三）公司內(nèi)部控制體系不完善

一是內(nèi)部風(fēng)險管控不到位。調(diào)查顯示，15家在津中小分公司中管理崗位員工大多背負(fù)業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作重點(diǎn)為督促業(yè)務(wù)規(guī)模完成，明顯背離其本身負(fù)有的監(jiān)督執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度的崗位職責(zé)。同時各公司對合規(guī)管理這一實(shí)施有效內(nèi)部風(fēng)險管控的基礎(chǔ)性工作重視程度偏低，15家公司無一單獨(dú)設(shè)立合規(guī)管理部門，單獨(dú)設(shè)立合規(guī)崗位的公司也僅有6家，其余公司此部門及崗位的設(shè)置均為兼職。二是內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制不健全。內(nèi)部稽核審計是保險公司對內(nèi)部控制的健全有效性進(jìn)行檢查評價的重要工作，是公司自我監(jiān)督制約的有效手段，但目前上至中小財險總公司下至分支機(jī)構(gòu)均對內(nèi)部稽核審計工作重視不夠。截至2009年末15家在津中小分公司中自成立以來總公司每年都對其開展稽核審計的僅有2家，同時尚無一家中小分公司自成立以來堅持每年自主開展內(nèi)部稽核審計。同時經(jīng)審計公司的審計報告大多審計內(nèi)容簡單，與監(jiān)管機(jī)關(guān)下發(fā)的審計指引要求相去甚遠(yuǎn)。此外部分中小分公司存在內(nèi)部稽核審計部門兼職合規(guī)管理部門，內(nèi)部稽核審計人員兼任合規(guī)管理人員的情況，這種監(jiān)督執(zhí)行合一的管理格局，從根本上動搖了監(jiān)督制約機(jī)制的根基，嚴(yán)重妨礙公司對經(jīng)營風(fēng)險的有效防范。

（四）產(chǎn)品創(chuàng)新意識缺乏

一是將主要精力用于投入少、見效快的傳統(tǒng)車險業(yè)務(wù)，但與大公司開展同質(zhì)化競爭勢必陷入以己之短搏他人之長的局面。二是對非車險產(chǎn)品開發(fā)缺乏主動性，采取“亦步亦趨”的跟隨政策，針對大公司產(chǎn)品銷路好的非車險產(chǎn)品，將總公司類似條款也推向市場。但中小總公司開發(fā)的條款往往由于缺乏調(diào)研基礎(chǔ)忽略大量可保風(fēng)險，不能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆２蛔⒅刭N近市場實(shí)際設(shè)計產(chǎn)品使中小分公司在與大公司的各險種領(lǐng)域競爭中均處于下風(fēng)。

（五）業(yè)務(wù)銷售體系狹窄

一是銷售渠道單一。目前各在津中小分公司賴以生存的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)――車險業(yè)務(wù)基本依靠與合作。各公司車險業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)占比基本達(dá)80%，個別公司高達(dá)95%。對機(jī)構(gòu)過度依賴不僅影響公司業(yè)務(wù)來源穩(wěn)定性，高額的手續(xù)費(fèi)也會使公司被迫提升經(jīng)營成本。此外雖然個別公司展開連鎖門店營銷，但由于過度依賴門店鋪設(shè)，坐等客戶上門，未能做到機(jī)構(gòu)發(fā)展與產(chǎn)品營銷同步，經(jīng)營效果并不理想。二是缺乏銷售模式創(chuàng)新。涉足車險電銷及產(chǎn)壽互代業(yè)務(wù)等新型銷售模式的中小分公司相對較少且業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。截至2009年末僅有4家在津中小分公司開展車險電銷，其中3家電銷業(yè)務(wù)份額占車險比重不足1%，這與平安分公司電銷業(yè)務(wù)份額占車險比重超過30%的情況相差甚遠(yuǎn)。產(chǎn)壽互代業(yè)務(wù)發(fā)展情況也不理想，僅有兩家在津中小分公司與系統(tǒng)內(nèi)壽險分公司開展產(chǎn)壽互代業(yè)務(wù)，累計僅實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入150萬元。

三、促進(jìn)中小分公司健康發(fā)展的對策建議

（一）保險監(jiān)管部門應(yīng)積極扶持中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展

1.引導(dǎo)中小財險總公司科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)。督促其摒棄急功近利的偏激經(jīng)營理念，科學(xué)制定績效考核政策，對分公司合理設(shè)定考核指標(biāo)，確保分公司實(shí)現(xiàn)速度與質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與效益協(xié)調(diào)發(fā)展。同時建立保險公司考核指標(biāo)管理機(jī)制，要求總公司將考核指標(biāo)向保險監(jiān)管部門備案，保險監(jiān)管部門通過建立自上而下的全方位監(jiān)管防線，加強(qiáng)對總、分公司整體聯(lián)動監(jiān)管，全面監(jiān)測總分公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況。

2.加大對中小財產(chǎn)保險公司內(nèi)控建設(shè)和稽核工作監(jiān)管力度。一是引導(dǎo)各總公司完善內(nèi)控制度建設(shè)，健全承保、理賠、資金、費(fèi)用、單證、印章、IT系統(tǒng)管理等方面的核心內(nèi)控制度，并定期對下屬分支機(jī)構(gòu)加強(qiáng)內(nèi)控管理培訓(xùn)，提高各級分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度執(zhí)行的自覺性和水平，增強(qiáng)各級高管人員依法合規(guī)經(jīng)營意識。二是督促總公司強(qiáng)化針對各級分支機(jī)構(gòu)的稽核工作，加大稽核頻度，改進(jìn)稽核手段，擴(kuò)展稽核內(nèi)容。同時完善分支機(jī)構(gòu)稽核工作后續(xù)跟蹤查處機(jī)制，強(qiáng)化對發(fā)現(xiàn)問題機(jī)構(gòu)及人員的處理和整改力度，切實(shí)提高針對分支機(jī)構(gòu)的稽核審計工作質(zhì)量。三是督促在津中小分公司強(qiáng)化內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)制衡要素，確保內(nèi)部稽核審計部門獨(dú)立性，切實(shí)提高內(nèi)部管控執(zhí)行力和約束力。

3.為中小分公司發(fā)展提供政策支持。給予中小財險總公司電話車險銷售、集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)壽以及與非關(guān)聯(lián)性中小壽險公司交叉銷售保險產(chǎn)品等新型業(yè)務(wù)銷售模式相應(yīng)政策支持，確保中小分公司能夠依托各類銷售渠道開展特色化經(jīng)營，提升核心競爭力。

（二）中小分公司應(yīng)積極增強(qiáng)自身實(shí)力

1.積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新。一是借助濱海保險改革試驗(yàn)區(qū)優(yōu)勢，積極開發(fā)符合區(qū)內(nèi)各類企業(yè)在生產(chǎn)、銷售等不同階段需求的多樣化保險產(chǎn)品。同時對家財、意外、健康等面向大眾的險種積極開展調(diào)研，以消費(fèi)者需求為產(chǎn)品設(shè)計核心，及時將消費(fèi)者提出的差異性保險保障需求補(bǔ)充進(jìn)條款，修改完善現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷提升市場占有率。二是進(jìn)駐社區(qū)保險服務(wù)領(lǐng)域，積極設(shè)計以社區(qū)家庭為單位的家庭財產(chǎn)安全保險、應(yīng)對意外事件的社區(qū)責(zé)任保險和居民意外保險，將保險商業(yè)模式和社區(qū)救助模式有機(jī)結(jié)合，為社區(qū)居民提供全方位保險保障。

2.推進(jìn)銷售體系建設(shè)。一是摒棄單純依賴的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，探索通過公司內(nèi)人員渠道專屬等方式開拓業(yè)務(wù)，在降低手續(xù)費(fèi)支出的同時規(guī)避自身業(yè)務(wù)炒作行為。二是借鑒個別公司的連鎖經(jīng)營模式，選擇社區(qū)、街道等保險資源密集區(qū)域開展門店式連鎖營銷，壓縮中介成本。并切實(shí)加強(qiáng)對連鎖門店的展業(yè)技能培訓(xùn)，引導(dǎo)門店業(yè)務(wù)員結(jié)合門店周圍地域特點(diǎn)展開營銷，做到機(jī)構(gòu)發(fā)展與產(chǎn)品營銷同步。三是探索發(fā)展電子商務(wù)，通過推行網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)降低銷售和管理成本。同時不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)和信息技術(shù)，進(jìn)一步將成本節(jié)約壓縮。四是優(yōu)化銷售渠道選擇。與規(guī)模大、誠信度高的專業(yè)機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、售后服務(wù)等方面開展深層次合作，使機(jī)構(gòu)成為公司發(fā)展的有利后盾。

篇4

為避免最終走向“停售”，醞釀推出房貸險保險費(fèi)分期支付，似乎已成為保險商們的最終選擇。但房貸險保費(fèi)分期支付的路還有多遠(yuǎn)呢？

關(guān)注

保險界：

太平洋產(chǎn)險開先河

長期以來，消費(fèi)者向銀行申請貸款年限為20年的房貸，必須一次性全部繳清（躉繳）為期20年的保費(fèi)，此舉一度引發(fā)消費(fèi)者的不滿。記者近日獲悉，太平洋財產(chǎn)保險公司杭州分公司率先推出房貸險的分期支付，首家向房貸險躉繳保險費(fèi)“開刀”。

昨天，記者以消費(fèi)者的身份打電話到太平洋產(chǎn)險杭州公司向工作人員咨詢獲悉，保監(jiān)會及太平洋產(chǎn)險總公司已批準(zhǔn)新的房貸險條款，今后，太平洋產(chǎn)險的客戶在投保房貸險時，除了原有的一次性付費(fèi)方式外，還可選擇分期付款方式。

記者隨后又聯(lián)系了太平洋產(chǎn)險廣州分公司的有關(guān)負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人表示，目前尚未收到在廣州實(shí)行房貸險分期支付的通知。他同時透露，目前，幾家大的產(chǎn)險公司，因?yàn)槭站o了對銀行手續(xù)費(fèi)的支付，房貸險業(yè)務(wù)基本處于停滯狀態(tài)。

保險公司無疑樂意采取分期支付保費(fèi)的方式，這樣一來，保險公司可以分期支付銀行手續(xù)費(fèi)，面臨的退保風(fēng)險亦將降低。據(jù)知情人士透露，廣州產(chǎn)險界，正集體醞釀啟動房貸險的改革，但由于眾口難調(diào)，一時在業(yè)界難以達(dá)到一致。不過，太平洋產(chǎn)險在杭州的大膽舉措，無疑也讓廣州的保險商看到了希望。

銀行業(yè)：三緘其口并不積極

雖然保險界已開始變革，但推出房貸險保費(fèi)分期支付，還必須得到銀行的緊密配合?！胺抠J險本來就是配合銀行住房信貸而推出的一個保險產(chǎn)品，眼下，廣州大多數(shù)銀行都要求客戶到指定保險公司投保。因此，如果銀行不接受這種分期支付保險費(fèi)的方式，保險公司也推行不起來?！蹦潮ｋU公司房貸險業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人如此坦言。

那么，廣州銀行的態(tài)度又如何呢？采訪中，幾乎所有的銀行都對此三緘其口，稱目前尚未接到保險公司要改變房貸險保費(fèi)支付方式的建議，因此，不便發(fā)表意見。

但某國有商業(yè)銀行負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)的資深業(yè)務(wù)人員向記者分析，在這件事上，銀行的態(tài)度并不會積極，房貸險保費(fèi)一次性繳清，銀行可以一次性拿到20年甚至30年的手續(xù)費(fèi)，客戶是否提前還貸都不會影響銀行這筆收入。如果改為逐年支付，銀行也只能逐年收取手續(xù)費(fèi)了，客戶一旦退保，銀行也就收不到手續(xù)費(fèi)了。

“在目前這種情況下，廣州沒有一家保險公司會輕舉妄動，只要還有一家保險公司仍實(shí)行躉繳制，其他保險公司的業(yè)務(wù)就根本做不下去，因?yàn)?，出于利益考慮，銀行當(dāng)然會選擇手續(xù)費(fèi)高的保險公司?！?/p>

太平洋產(chǎn)險為何首開先河

太平洋產(chǎn)險杭州公司業(yè)務(wù)部門的工作人員告訴記者，有關(guān)房貸險保費(fèi)分期支付的保險條款，早已設(shè)計好了，之所以選擇現(xiàn)在推出，主要是由于杭州三家銀行修改了“問題條款”，其中一條便是“消費(fèi)者可以自主選擇保險公司和保險險種進(jìn)行投?！薄?/p>

這也意味著，消費(fèi)者在辦理住房按揭貸款時，可以自由選擇保險公司投保房貸險，這樣，保險公司推出房貸險的多種付款方式便有了可行性?！翱蛻艨梢宰杂蛇x擇保險公司，為了吸引客戶，保險公司當(dāng)然會在產(chǎn)品、服務(wù)上作文章，而不是僅僅圍繞著銀行在手續(xù)費(fèi)上比拼?！?/p>

也正因?yàn)榇耍炽y行界人士表示，“如果廣州的銀行也能像浙江三家銀行一樣，主動更改‘問題條款’，房貸險分期支付的改革啟動也會加快?！?/p>

消費(fèi)提醒

房貸險保費(fèi)分期支付有招數(shù)

太平洋財產(chǎn)保險公司杭州分公司率先推出房貸險分期支付，成為國內(nèi)首家向房貸險躉繳保險費(fèi)“開刀”的保險公司。那么，對消費(fèi)者來說，房貸險保費(fèi)實(shí)行躉繳和分期支付，到底有哪些不同呢？

在躉繳模式下，如果消費(fèi)者向銀行申請貸款年限為20年的房貸，就必須一次性全部繳清20年的保費(fèi)，這樣，一次性支付的保險費(fèi)往往高達(dá)數(shù)千元。

如果提前還貸的話，需要依據(jù)原來約定的保險期限和實(shí)際有效保險期限的不同來計算退保保費(fèi)。更主要的是，躉繳保費(fèi)率因保險期限不同而變化，消費(fèi)者不僅不易弄懂，而且容易引發(fā)爭議甚至糾紛。

但改成分期支付后，就簡單明了得多了，消費(fèi)者可以按保險年度每年繳納一次保費(fèi)，年繳保費(fèi)以貸款余額為基數(shù)計算，每年的費(fèi)率也是固定為1‰，這樣，首期保費(fèi)一般不過幾百元，而且隨著貸款余額的減少，支付的保費(fèi)會逐年降低。如果提前還貸，保險合同即時自動終止，也不存在退保問題。

篇5

一、國有保險公司面臨的困境及成因

當(dāng)前，國有保險公司面臨的困境主要是管理體制和經(jīng)營機(jī)制造成的機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，管理粗放，技術(shù)落后，服務(wù)滯后，經(jīng)費(fèi)困擾，遺留問題多等。

形成這些困境的主要原因在于：一是機(jī)制缺乏靈活性。由于國有保險公司的組織機(jī)構(gòu)形式是一種以縱向管理為主的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)，人員實(shí)行的是檔案工資制，工資總額卡得很死，沒有松動的余地。由于機(jī)制不靈活，形成了外部的優(yōu)秀人才難進(jìn)、公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才難留、經(jīng)費(fèi)緊張，發(fā)展業(yè)務(wù)難抓的困境。二是改革缺乏力度。目前，國有保險公司對改革往往只是流于形式。三是有的基層公司缺乏全局觀念。當(dāng)前，本位主義嚴(yán)重，為了本單位的利益，鉆總公司一級法人為經(jīng)營核算單位的空子。為了多撈業(yè)務(wù)費(fèi)，弄虛作假，搞水分保費(fèi)，泡沫保費(fèi)，造成整體經(jīng)營虧損。四是人才缺乏優(yōu)良環(huán)境。在人才培養(yǎng)上，只用不培養(yǎng)；在人才使用上，論資排輩，壓抑了人才的成長；在人才的發(fā)展上，缺少空間，缺乏現(xiàn)代化設(shè)備，使人才難于創(chuàng)造出新的科研成果；在福利待遇上，低位、低工資、獎金少，使人才難于養(yǎng)家糊口，分散了人才精通自己本行業(yè)業(yè)務(wù)的精力。五是發(fā)展缺乏整體性。因國有保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和定位只有原則性和方向性，沒有明確的目標(biāo)和發(fā)展步驟，業(yè)務(wù)的發(fā)展只能是“八仙過?！备黠@神通，各級經(jīng)營管理層唯有在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行有限的調(diào)整，制約了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。六是生產(chǎn)產(chǎn)品缺乏自。原《保險法》第106條規(guī)定：“商業(yè)保險的主要險種的基本保險條款和保險費(fèi)率，由金融監(jiān)管部門制訂。”這條規(guī)定限制了國有保險公司對保險產(chǎn)品只有銷售權(quán)，而無生產(chǎn)權(quán)，造成了產(chǎn)銷分家。因而，使有些保險產(chǎn)品脫離實(shí)際，客戶不歡迎，銷售不順暢，給發(fā)展業(yè)務(wù)帶來了一定的影響。七是業(yè)務(wù)管理缺乏新經(jīng)驗(yàn)。國有保險公司現(xiàn)階段對業(yè)務(wù)的管理仍然是處于粗放型。其表現(xiàn)在管理不細(xì)、制度不嚴(yán)、缺乏典型的成功經(jīng)驗(yàn)。八是缺乏高科技。外資保險公司入境后，能夠迅速進(jìn)入角色，發(fā)展業(yè)務(wù)，搶占國內(nèi)保險市場，分割市場份額，其中一個很重要的原因，就是其具有現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)水平。為此，國有保險公司要認(rèn)真鉆研科技，依靠科技大干快上，快速發(fā)展業(yè)務(wù)。九是經(jīng)費(fèi)缺乏來源。國有保險公司經(jīng)費(fèi)的主要來源靠營業(yè)費(fèi)，業(yè)務(wù)發(fā)展速度慢，保費(fèi)收入少，營業(yè)費(fèi)就少。資金運(yùn)用不活，途徑狹窄，因而經(jīng)費(fèi)來源缺乏多種途徑。十是反腐缺乏嚴(yán)格的制度。近年來，國有保險公司雖然對反腐倡廉采取了許多措施，但往往是寫在紙上，喊在口上，出現(xiàn)了問題，查處不夠得力，形成了防不勝防、堵不勝堵的被動局面。當(dāng)前，國有保險公司治理腐敗，著重要抓好對“三亂”的治理，即亂賠款、亂送錢送禮、亂花錢。同時，對于已經(jīng)制訂的有關(guān)反腐倡廉的制度，一定要嚴(yán)格執(zhí)行，并加大查處力度，嚴(yán)格制止腐敗的滋生和蔓延。

二、國有保險公司走出困境的對策

第一、改革體制，適應(yīng)發(fā)展。目前，國有保險公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制，這種體制不利于從金融資本市場和勞動力市場實(shí)現(xiàn)資源配置。難以實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，難以增強(qiáng)償付能力，嚴(yán)重阻礙著按要素分配和按勞分配相結(jié)合的分配機(jī)制的建立，不利于向現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展。為此，對國有保險公司的經(jīng)營體制必須要進(jìn)行徹底的改革。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，實(shí)行規(guī)范的公司制改革，建立起股份制保險公司，使之成為適應(yīng)市場的法人實(shí)體和競爭主體。

第二、精兵簡政，減員增效。由于國有保險公司是按行政區(qū)域設(shè)立保險機(jī)構(gòu)，因而，形成了機(jī)構(gòu)龐大而臃腫，人員多，增加了費(fèi)用開支，影響了創(chuàng)利。為此，必須精簡機(jī)構(gòu)，減少人員。把按行政區(qū)域設(shè)立保險機(jī)構(gòu)，改為根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況、業(yè)務(wù)量大小來設(shè)立機(jī)構(gòu)。對促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系不大的行政機(jī)構(gòu)，要予以撤銷或合并，要通過買斷工齡、內(nèi)退、縮短退休工齡期提前退休、采取末位淘汰制等多種辦法來進(jìn)行減員，實(shí)現(xiàn)減員增效。

第三、培養(yǎng)人才，啟用人才。人才是推動企業(yè)發(fā)展的寶貴財富，是推動生產(chǎn)力發(fā)展的真正動力，因此，啟用人才必須要引起各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。加入WTO后，為使國有保險公司在與外資保險公司的市場競爭中立于不敗之地，必須加緊培育各類專業(yè)人才，通過各種途徑加大培養(yǎng)力度，有計劃地培養(yǎng)和引進(jìn)一大批短缺的各類專業(yè)人才和高級管理人才，逐步建立一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍。同時，還要有計劃、分層次地加強(qiáng)對員工隊伍的教育培訓(xùn)，不斷提高員工隊伍的整體素質(zhì)。只有堅持不懈地抓好人才培養(yǎng)，把員工隊伍建設(shè)好，造就一批懂經(jīng)營、善管理、有能力的專業(yè)管理人才隊伍，并大膽使用他們，充分發(fā)揮他們的作用，才能適應(yīng)未來市場競爭的需要，促進(jìn)保險業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。

第四、優(yōu)化產(chǎn)品，推動暢銷。新《保險法》第107條規(guī)定：關(guān)系社會公眾利益的保險險種、依法實(shí)行強(qiáng)制保險的險種和新開發(fā)的人壽保險險種等的保險條款和保險費(fèi)率，應(yīng)當(dāng)報保險監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)審批。這一規(guī)定解決了過去保險產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售分家的矛盾，實(shí)現(xiàn)了保險生產(chǎn)與銷售的統(tǒng)一，有利于保險產(chǎn)品貼近市場，貼近客戶，產(chǎn)銷對路。國有保險公司應(yīng)很好抓住這個契機(jī)，生產(chǎn)更多更好的適應(yīng)客戶需要的保險產(chǎn)品，進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)品暢銷和市場繁榮，推動保險業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第五、業(yè)務(wù)涵蓋，走向國際。目前，經(jīng)濟(jì)全球化、競爭自由化、信息化的發(fā)展，使競爭的范圍由區(qū)域擴(kuò)展到全球，由國內(nèi)擴(kuò)展到了國際。為此，國有保險公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，不但要面向國內(nèi)市場，還要面向國際市場，參與國際競爭。有專家認(rèn)為，“區(qū)域性的公司必然走向滅亡”。保險業(yè)不但存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且也存在范圍經(jīng)濟(jì)，保險公司只有不斷擴(kuò)張保險業(yè)務(wù)范圍，參與國際市場競爭，才有廣闊的發(fā)展前景。

第六、培養(yǎng)中介，降低成本。充分利用保險中介機(jī)構(gòu)和人展業(yè)理賠，既有利于國有保險公司開拓保險市場，增加保費(fèi)收入，又可以節(jié)約自營機(jī)構(gòu)場地、人員等費(fèi)用開支，降低經(jīng)營成本，達(dá)到增收節(jié)支的效果。據(jù)有關(guān)資料顯示，若將中資保險公司的展業(yè)與理賠分流到中介機(jī)構(gòu)，每年可以節(jié)省費(fèi)用50億元。目前，我國的保險中介成份比較單一，正式啟用時間比較長的還只有壽險營銷人，他們在從事業(yè)務(wù)中，還存在許多不規(guī)范之處。為此，在開展中介業(yè)務(wù)時，要注意做到：一是要抓緊培育保險中介市場；二是要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時進(jìn)行推廣。當(dāng)前，開展中介市場還缺少成功經(jīng)驗(yàn)，因此，及時總結(jié)推廣這方面的經(jīng)驗(yàn)十分重要；三是要加強(qiáng)監(jiān)管力度，堅決糾正保險中介機(jī)構(gòu)和人在開展中介業(yè)務(wù)中的不規(guī)范行為，使這支隊伍迅速健康成長。

第七、運(yùn)用科技，提高效益。普遍推廣和運(yùn)用高科技，是推動生產(chǎn)力發(fā)展的強(qiáng)大動力，世界各國保險公司都已經(jīng)普遍運(yùn)用了高科技發(fā)展保險業(yè)務(wù)，取得了很好的成績。加入WTO后，國有獨(dú)資保險公司展業(yè)理賠、業(yè)務(wù)管理、客戶服務(wù)等要迅速達(dá)到和超過外資公司的水平，就必須要運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，用高科技來推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

第八、集約經(jīng)營，集中管理。實(shí)行集約經(jīng)營，集中管理，是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、防范經(jīng)營風(fēng)險的有效途徑，也是國有保險公司從根本上與外資保險公司抗衡的戰(zhàn)略選擇。應(yīng)按照“發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢、擴(kuò)大獨(dú)特優(yōu)勢、培植后發(fā)優(yōu)勢、聚合整體優(yōu)勢”的指導(dǎo)思想，堅持以市場為導(dǎo)向，以發(fā)展業(yè)務(wù)為中心，了解市場、融入競爭，提升經(jīng)營層次，突出經(jīng)營重點(diǎn)。在產(chǎn)品銷售上，要不斷擴(kuò)大保險園地；在市場開拓上，要把主攻點(diǎn)和增長點(diǎn)放在搶占大中城市的市場份額上；在經(jīng)營方式上，要從小而全、零而散的經(jīng)營向集約化、規(guī)范化、塊狀化方向拓展，把根本點(diǎn)放在提高經(jīng)營效益上；在資源配置上，要體現(xiàn)出自己的經(jīng)營特色，實(shí)行壯強(qiáng)擇優(yōu)政策，不搞扶貧濟(jì)困，盡量避免費(fèi)用上的平均主義和“一刀切”。