序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：航空企業(yè)；經(jīng)營(yíng)；發(fā)展；戰(zhàn)略

1 航空企業(yè)戰(zhàn)略重要性分析

作為我國(guó)國(guó)防科技工業(yè)核心分支的航空企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過程中并不像一般企業(yè)模式一樣。航空企業(yè)不僅擔(dān)負(fù)著為我國(guó)國(guó)防軍隊(duì)及附屬部門提供完整航空作戰(zhàn)裝備的重大責(zé)任，還具有推動(dòng)社會(huì)建設(shè)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大使命。以航空技術(shù)作為經(jīng)營(yíng)主體的航空企業(yè)將航空技術(shù)作為主要研究對(duì)象，并且不斷研發(fā)新型航空技術(shù)以滿足我國(guó)高科技領(lǐng)域的需求。航空企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品通常具有投資大、回收慢、高質(zhì)量、高難度、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，因此，需要國(guó)家政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)的大力扶持，才能夠繼續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

航空企業(yè)不但要發(fā)揮保證軍用武器支撐的作用，還要發(fā)揮為航空領(lǐng)域研發(fā)高科技航空產(chǎn)業(yè)的作用，在維護(hù)國(guó)防隊(duì)伍進(jìn)行國(guó)家保護(hù)工作的同時(shí)，還應(yīng)該積極參與到市場(chǎng)，不斷吸引更多機(jī)構(gòu)前來(lái)投資支持，不斷增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠脫穎而出。如此看來(lái)，我國(guó)的航空企業(yè)日前正面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，采用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式及手段，已經(jīng)無(wú)法使航空企業(yè)具備壓倒性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且無(wú)法對(duì)原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，無(wú)法具備面對(duì)國(guó)內(nèi)外各實(shí)力企業(yè)的沖擊的能力。基于此，加強(qiáng)航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究，是社會(huì)進(jìn)步和市場(chǎng)發(fā)展的需要，也是航空企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，關(guān)乎航空企業(yè)的發(fā)展前途。

2 航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)概念及特征

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)就是在市場(chǎng)大環(huán)境下，為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、在市場(chǎng)沖突下更好生存，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境及自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展理念的指導(dǎo)下，制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、明確企業(yè)發(fā)展方向、制定針對(duì)性企業(yè)發(fā)展方針，并將上述發(fā)展理念和戰(zhàn)略方針貫徹落實(shí)在發(fā)展過程中。正確無(wú)誤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠明確企業(yè)的市場(chǎng)地位，指導(dǎo)企業(yè)向著最準(zhǔn)確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)避免企業(yè)發(fā)展中走入誤區(qū)，在戰(zhàn)略理念的指導(dǎo)下充分發(fā)揮主動(dòng)性，進(jìn)而提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。制定科學(xué)合理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后需要完成的重要工作。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)定、可行、含有風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)等特征，基于上述特征的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)可以保證企業(yè)在市場(chǎng)中長(zhǎng)久發(fā)展。作為企業(yè)管理的一項(xiàng)工作，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的過程中屬于面向市場(chǎng)進(jìn)行的戰(zhàn)略管理。

2.2 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分類

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)研究，本世界七十年代西方國(guó)家就已經(jīng)研究此戰(zhàn)略理論，并將該理論成功應(yīng)用實(shí)踐當(dāng)中。國(guó)內(nèi)方面，目前我國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于初級(jí)發(fā)展階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立時(shí)間并不長(zhǎng)久，因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度緩慢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論及實(shí)踐應(yīng)用歷程也不多。近一二十年來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究取得了良好成果。

從不同角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有不同分類，不同的層次、戰(zhàn)略導(dǎo)向需要制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略各不相同，但是出發(fā)點(diǎn)都是為了保證企業(yè)又好又快發(fā)展，為企業(yè)持續(xù)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)容要從下面部分著手：首先，要認(rèn)真分析企業(yè)所在的外部、內(nèi)部環(huán)境，為了解航空企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯危鶕?jù)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)每一個(gè)階段制定合理的目標(biāo)。再次，從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向。最后，依據(jù)制定的大目標(biāo)和各階段戰(zhàn)略目標(biāo)展開工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。

3 航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合理制定的注意事項(xiàng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從醞釀、指出、決策到實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期漫長(zhǎng)的過程，不僅要考慮到企業(yè)規(guī)劃，還要涉及到戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。因此，航空企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，同樣需要重點(diǎn)關(guān)注下面幾點(diǎn)。

3.1 按照正確思想，制定戰(zhàn)略

航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定不是為了短期利益，而是站在企業(yè)的角度為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作打算。在當(dāng)前社會(huì)，眾多利益沖突讓許多企業(yè)防不勝防，因此，必須要選擇長(zhǎng)久發(fā)展，從大局出發(fā)維持企業(yè)的發(fā)展。很多企業(yè)為了應(yīng)付上級(jí)而選擇短期利益，既影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略制定，又削弱了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于航空企業(yè)的健康發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

3.2 借助信息系統(tǒng)，制定規(guī)劃

信息化發(fā)展推動(dòng)了社會(huì)各企業(yè)的快速發(fā)展，借助于信息技術(shù)，航空企業(yè)能夠發(fā)掘自身最大的發(fā)展?jié)摿Γ铱梢詫⑿畔⑾到y(tǒng)用于企業(yè)發(fā)展的各部門管理當(dāng)中，信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的應(yīng)用能夠?yàn)槠髽I(yè)提供較為科學(xué)合理的指導(dǎo)和依據(jù)。因此，企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，將企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點(diǎn)放在信息系統(tǒng)管理上，為推動(dòng)航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定，要挑選精通電子技術(shù)的人，成立專門的企業(yè)信息管理部門，為企業(yè)提供強(qiáng)大的決策數(shù)據(jù)支撐。

3.3 合理評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃

航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃不能盲目進(jìn)行，航空企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門也應(yīng)用心進(jìn)行，與企業(yè)各部門聯(lián)合為企業(yè)做出正確決策和規(guī)劃。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非只是按照上級(jí)指示完成的一項(xiàng)工作，而是對(duì)企業(yè)發(fā)展及發(fā)展中遇到的瓶頸、戰(zhàn)略實(shí)施效果作出的正確反映，制定航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要謹(jǐn)慎對(duì)待發(fā)展中的任何環(huán)節(jié)，方方面面都會(huì)影響戰(zhàn)略決策和實(shí)施。只有對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門制定的眾多戰(zhàn)略方案合理抉擇、客觀評(píng)價(jià)才能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用。

4 結(jié)語(yǔ)

總而言之，航空企業(yè)的順利發(fā)展直接保證了國(guó)防武器防備生產(chǎn)及市場(chǎng)航空用品的制造，航空企業(yè)不僅要完成一般企業(yè)的業(yè)務(wù)，還要額外擔(dān)負(fù)其他責(zé)任。因此，航空企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中切實(shí)制定戰(zhàn)略顯得尤為重要，企業(yè)一定要從長(zhǎng)計(jì)議，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)中更好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇2

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)管理；經(jīng)營(yíng)理論

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

1.1企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。后來(lái)，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來(lái)描述一個(gè)企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定將要實(shí)行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來(lái)講，一個(gè)成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括二個(gè)層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實(shí)和具體化，一般包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

1.2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實(shí)施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對(duì)低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時(shí)，在一定時(shí)期和一定條件下，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又具有相對(duì)獨(dú)立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實(shí)施。不考慮企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與單一經(jīng)營(yíng)的區(qū)別，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)，相互印證的辨證關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者在特定環(huán)境下，依據(jù)已定的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中經(jīng)營(yíng)情況，環(huán)境等因素的變化對(duì)理財(cái)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理全局的總體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所關(guān)注對(duì)象是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所依賴的關(guān)鍵資源之—資金。因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

2.成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率、人員增長(zhǎng)率、資本增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段。

2.1成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析

2.1.1財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著銷售的順利增長(zhǎng)，利潤(rùn)逐漸增加，財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢(shì)頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會(huì)面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2.1.2權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時(shí)，企業(yè)效益、資信等級(jí)的提高開始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對(duì)企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財(cái)務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

2.1.3財(cái)務(wù)收益狀況

企業(yè)成長(zhǎng)期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場(chǎng)份額，并不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長(zhǎng)階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營(yíng)業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)在成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會(huì)使企業(yè)比小規(guī)模時(shí)更具有成本優(yōu)勢(shì)。在價(jià)格敏感的市場(chǎng)中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會(huì)提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實(shí)施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤(rùn)率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長(zhǎng)期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無(wú)限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，如果再擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會(huì)再提高效率，相反會(huì)帶來(lái)新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時(shí)，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時(shí)存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。

2.4成長(zhǎng)期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實(shí)現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動(dòng)資料為主要手段來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2.4.2內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對(duì)落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)采購(gòu)等等。

2.4.3兼并投資實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對(duì)其它企業(yè)兼并實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼并方式最突出的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省投資時(shí)間。一般情況下，凡是實(shí)行兼并的企業(yè)大都因被兼并企業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生產(chǎn)序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)和管理人員。這就大大縮短投資時(shí)間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。兼并方式的另一個(gè)明顯特征是投資風(fēng)險(xiǎn)小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價(jià)格的上漲，都會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)。而采用兼并的方式，投資時(shí)間很短，上述風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低。總之，企業(yè)兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購(gòu)?fù)顿Y實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。收購(gòu)?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對(duì)另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢(shì)地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購(gòu)和杠桿收購(gòu)兩種。

3.結(jié)論

隨著我國(guó)加入WTO，發(fā)展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。一個(gè)企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)仍停留在某一個(gè)地區(qū)或國(guó)家，仍滿足于對(duì)人、財(cái)、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必須要敢于面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場(chǎng)變化，向市場(chǎng)融資、投資，向市場(chǎng)要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場(chǎng)利率的變化、國(guó)家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場(chǎng)的變動(dòng)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和政策，保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

篇3

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)整合 戰(zhàn)略 文化 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、企業(yè)并購(gòu)整合概述

企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，但取得了被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，僅僅走完了第一步，并購(gòu)前、后整合的好壞將更直接影響企業(yè)并購(gòu)的效益和并購(gòu)后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至并購(gòu)整體的生存。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的整合分為四個(gè)方面，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合、財(cái)務(wù)的整合、人力資源的整合和企業(yè)文化的整合。一個(gè)成功的并購(gòu)整合方應(yīng)具備三個(gè)代表的特質(zhì)：一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力；二是公司應(yīng)當(dāng)有著先進(jìn)的，代表著社會(huì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；三是并購(gòu)方能為被并購(gòu)企業(yè)的利益相關(guān)者帶來(lái)更好的利益或提供更好的服務(wù)。

二、企業(yè)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)整合是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，在早期，由于企業(yè)對(duì)并購(gòu)整合重視程度不夠或者機(jī)制不成熟等原因，時(shí)常出現(xiàn)整合時(shí)間長(zhǎng)、成本高等特點(diǎn)。近年來(lái)，伴隨著并購(gòu)交易數(shù)量與規(guī)模的增長(zhǎng)，企業(yè)越發(fā)感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業(yè)并購(gòu)整合過程中存在著以下的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合的風(fēng)險(xiǎn)。在兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之前，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同。當(dāng)這些企業(yè)經(jīng)過并購(gòu)后形成的并購(gòu)企業(yè)便存在一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)發(fā)展方向，提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購(gòu)整合后的企業(yè)，難以形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，使得并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展沒有呈現(xiàn)一定的規(guī)律。

（2）財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合對(duì)于一個(gè)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的部分，良好的財(cái)務(wù)制度是企業(yè)運(yùn)行的根本。而對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)講，財(cái)務(wù)整合存在著這樣一些風(fēng)險(xiǎn)：被并購(gòu)企業(yè)對(duì)資產(chǎn)的不良處理風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)融資來(lái)源整合的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)財(cái)務(wù)制度整合的風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。

（3）人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后，根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并購(gòu)企業(yè)會(huì)重新對(duì)企業(yè)的人員架構(gòu)進(jìn)行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層人員整合風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)整合活動(dòng)的完成，會(huì)使得被并購(gòu)企業(yè)的管理人員產(chǎn)生一種失落感，會(huì)造成人才流失的狀況。

（4）企業(yè)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是在企業(yè)的發(fā)展過程中所形成的員工的一種工作價(jià)值觀、工作習(xí)慣、生活習(xí)慣，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。企業(yè)文化的整合是并購(gòu)企業(yè)的核心部分，由于并購(gòu)企業(yè)之間的企業(yè)文化存在一定程度上的差異性，導(dǎo)致了并購(gòu)企業(yè)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏信心，使得企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)，在同行業(yè)之中缺少競(jìng)爭(zhēng)力；員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)不強(qiáng)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、有效控制企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)建議

有效地對(duì)并購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制是企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展的需要，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)提出以下一些建議：

（1）對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。首先并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究、預(yù)測(cè)分析，并結(jié)合當(dāng)前的局勢(shì)、政策制定適合企業(yè)實(shí)施的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然后，根據(jù)已制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略細(xì)分企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、工作任務(wù)以及實(shí)施方案。最后，做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的宣傳工作，使企業(yè)的每一層次的每一個(gè)員工都能理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并為之付出實(shí)踐。

（2）對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)企業(yè)的核心活動(dòng)，對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，首先要建立一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)整合制度；然后對(duì)財(cái)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，合理安排財(cái)務(wù)人員的崗位，明確每個(gè)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)；再者，拓寬企業(yè)的融資渠道；最后，創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，尋求一種新的利潤(rùn)。

（3）對(duì)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)的發(fā)展主要是通過人的活動(dòng)形成的，所以，人力資源決定了企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心系統(tǒng)。控制人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的方法有：一方面，實(shí)施人才挽留制度，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的管理；另一方面，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)制度積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，消除員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的心理障礙。

（4）對(duì)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制是有利于并購(gòu)企業(yè)發(fā)展的。最開始要做的事情是將并購(gòu)方的每個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行有效的分析，吸取各個(gè)文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化；然后，運(yùn)用有效的手段區(qū)分每個(gè)文化之間的差異性，進(jìn)一步對(duì)并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行新企業(yè)文化的培訓(xùn)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業(yè)文化中的作用，科學(xué)合理地利用非正式組織，使之為企業(yè)服務(wù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的并購(gòu)整合是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，企業(yè)并購(gòu)后能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)與并購(gòu)后的整合有著密切的聯(lián)系，整合也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的保證，同樣也決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在企業(yè)并購(gòu)整合過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)阻礙到企業(yè)的發(fā)展，為此，采取合理有效的措施對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)加以控制，使并購(gòu)企業(yè)在一定期間內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)正常化，達(dá)到良好的整合狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)

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篇4

[關(guān)鍵詞] 多元化經(jīng)營(yíng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)展戰(zhàn)略

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)加入世界貿(mào)易組織的形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，需要解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問題。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品單一已不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，尤其是國(guó)外大企業(yè)投資逐漸向中國(guó)滲透，企業(yè)要想生存發(fā)展，縮小與世界先進(jìn)水平的差距，適應(yīng)全球化的趨勢(shì)，發(fā)展多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一條走向發(fā)展壯大的道路。

二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)分為相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)和非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以最大化地利用價(jià)值富裕資源，降低管理成本；分散單一產(chǎn)品、行業(yè)技術(shù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。利用獨(dú)特的企業(yè)文化、質(zhì)量享譽(yù)的品牌效應(yīng)等無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)拉動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是企業(yè)做大做強(qiáng)、提高其競(jìng)爭(zhēng)力的有效經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，面臨風(fēng)險(xiǎn)多。如果多元化的發(fā)展范圍、規(guī)模和速度超出了經(jīng)營(yíng)者能夠有效管理、運(yùn)營(yíng)自如的能力極限，就有爆發(fā)生存危機(jī)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。因此實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

三、企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要注意以下幾個(gè)方面的問題：

1.要分析新進(jìn)行業(yè)的外部環(huán)境，該行業(yè)的供求矛盾和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度

它是企業(yè)制度和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)分處不同的行業(yè)，外部環(huán)境也不相同。如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)，企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，企業(yè)戰(zhàn)線過長(zhǎng)，只會(huì)適得其反，一敗涂地。

2.企業(yè)要預(yù)測(cè)或判斷行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

產(chǎn)品的發(fā)展要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，不同時(shí)期市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度供求關(guān)系，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度不同。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)開拓新領(lǐng)域要適時(shí)地進(jìn)入有發(fā)展?jié)摿Γ幱谕度肫诨虺砷L(zhǎng)期的領(lǐng)域，避免進(jìn)入成熟期或衰退期的領(lǐng)域，以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.企業(yè)要積聚企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)――核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)要形成強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力就要在核心技術(shù)、管理體制、品牌運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化、資本運(yùn)營(yíng)、人力資源等方面加強(qiáng)管理，為企業(yè)多元化奠定基礎(chǔ)。

(1)創(chuàng)新和改進(jìn)核心技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。科技是第一生產(chǎn)力，科技是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，同時(shí)也是企業(yè)減少投資風(fēng)險(xiǎn)的主要措施之一。名牌產(chǎn)品的共性是不斷融進(jìn)各階段世界上最先進(jìn)的新材料、新工藝、新技術(shù)和新原理。誰(shuí)在高科技的擁有量、使用量上具有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中處于主導(dǎo)地位。

(2)建立高效企業(yè)內(nèi)部管理體制。企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行效率的高低，決定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)必須具有超越具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)或管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業(yè)務(wù)，可以在不同業(yè)務(wù)中實(shí)行轉(zhuǎn)移，如娃哈哈的渠道織網(wǎng)能力、寶潔的品牌管理等。構(gòu)造一個(gè)嚴(yán)密而有效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，保證高層制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)可以讓企業(yè)中不同行業(yè)的部門遵從統(tǒng)一的管理模式、業(yè)務(wù)流程，保證信息順暢和相互協(xié)同，避免企業(yè)因大而亂。發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須追求卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都做到數(shù)一數(shù)二，否則會(huì)影響原核心產(chǎn)業(yè)。

(3)經(jīng)營(yíng)品牌戰(zhàn)略。品牌是帆，是企業(yè)和產(chǎn)品的象征和代表，品牌在企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中發(fā)揮著重要作用。銷售階段利用品牌戰(zhàn)略提高單價(jià)和銷量，從而增加銷售額和利潤(rùn)總額。這種潛在的品牌效應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中非常有利用價(jià)值的資源，可以形成名牌產(chǎn)品系列，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品的崛起。用品牌效應(yīng)擴(kuò)大銷售市場(chǎng)，建立起以名牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)”。另外品牌背后所承載著企業(yè)文化，具有知名品牌的企業(yè)在內(nèi)部組織管理中更容易統(tǒng)一意志，協(xié)調(diào)行動(dòng)。企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也可通過品牌戰(zhàn)略而培養(yǎng)提高。而推行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是要充分利用品牌這共享資源提高相關(guān)產(chǎn)業(yè)和非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。用品牌壟斷市場(chǎng)。

(4)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)之魂，是企業(yè)精神的集中體現(xiàn)。它能激發(fā)員工的熱情、統(tǒng)一全體員工的意志，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，使企業(yè)每個(gè)員工以共同的信念為共同追求的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)文化把企業(yè)的管理形象、品牌形象、服務(wù)形象有力地整合為一體，它是影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力地重要因素。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施就是要以企業(yè)文化為載體放大產(chǎn)品的品牌效應(yīng)，提高品牌的知名度和美譽(yù)度。而搞好企業(yè)文化的定位至關(guān)重要，這其中要考慮文化的民族性，時(shí)代性，以及文化的差異性，否則就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

(5)培育人力資本。人是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)的活動(dòng)要靠人去操作。以人為中心的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢(shì)。在人才問題上不僅要有量的優(yōu)勢(shì)，還要注意其結(jié)構(gòu)和層次性。多元化經(jīng)營(yíng)中跨行業(yè)跨地區(qū)，對(duì)人才的要求更加嚴(yán)格，要多培養(yǎng)企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面的管理型的人才，應(yīng)盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應(yīng)注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會(huì)減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)今國(guó)內(nèi)企業(yè)正向多元化發(fā)展，本文探索多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，只希望為企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不要盲目地進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，與經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)理念，全面提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]張煒:核心競(jìng)爭(zhēng)力辨析.經(jīng)濟(jì)管理，2002.7

篇5

[關(guān)鍵詞]沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化

在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(zhǎng)。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國(guó)有3619家，美國(guó)國(guó)外的9個(gè)國(guó)家中有1520家（包括在中國(guó)的39家）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在《財(cái)富》2003、2004評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的榜首位置。當(dāng)然這其中蘊(yùn)含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個(gè)世界商業(yè)巨人如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

關(guān)于什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要關(guān)心企業(yè)外部，而很少關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有這樣兩個(gè)問題：我們的企業(yè)目標(biāo)是什么？它應(yīng)該怎樣去實(shí)現(xiàn)？總之，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。據(jù)人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述認(rèn)識(shí)，我們?cè)谶@里把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈高速變化的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學(xué)地規(guī)定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。具體些說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)并創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定好企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

這里需要特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。現(xiàn)代企業(yè)生存在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過不斷革新來(lái)創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來(lái)的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來(lái)的動(dòng)向，尋求著未來(lái)事業(yè)的機(jī)會(huì)，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，選擇通向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方案。

二、沃爾瑪改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因

2001年以年?duì)I業(yè)額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中最大的企業(yè)，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003年、2004年和2005年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜的頭號(hào)位置（沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化詳見表）然而，根據(jù)2006年全球財(cái)富500強(qiáng)的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據(jù)了頭號(hào)位置。

資料來(lái)源:主要根據(jù)1995年～2006年《財(cái)富》雜志中的有關(guān)數(shù)據(jù)。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來(lái)自美國(guó)，稅后收入超過100億美元。但是，經(jīng)過多年的大幅增長(zhǎng)和擴(kuò)張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢(shì)。雖然在全美各地?fù)碛?000多家特大購(gòu)物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長(zhǎng)緩慢，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)淖畲蟮囊粔K業(yè)務(wù)——美國(guó)沃爾瑪收益的增長(zhǎng)速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價(jià)下躍了10%，達(dá)到了1999年以來(lái)的最低點(diǎn)。同時(shí)，公司銷售額的增長(zhǎng)速度還落后于它主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長(zhǎng)了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國(guó)外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國(guó)的分支阿斯達(dá)已不敵英國(guó)的特斯科超市公司，德國(guó)的沃爾瑪還在持續(xù)虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價(jià)格將沃爾瑪韓國(guó)分公司全部股權(quán)出售給當(dāng)?shù)氐男率澜绨儇浌荆瑥亩€撤離韓國(guó)市場(chǎng)。

三、改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策

公司對(duì)在美國(guó)做生意的方式進(jìn)行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結(jié)構(gòu)，修改“僅僅吸引低收入核心消費(fèi)者”市場(chǎng)戰(zhàn)略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會(huì)問題上的立場(chǎng)，包括承諾每年投入5億美元開設(shè)對(duì)環(huán)境無(wú)害的商店，并努力改進(jìn)和監(jiān)督其全球供應(yīng)鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強(qiáng)位置，擺脫公司出現(xiàn)的一些問題，具體的對(duì)策如下1.改變經(jīng)營(yíng)管理層的管理模式

經(jīng)營(yíng)管理層的變化只是大規(guī)模改組計(jì)劃的一部分。自從上世紀(jì)七八十年代在全美擴(kuò)張以來(lái)，沃爾瑪一直以集中性組織結(jié)構(gòu)著稱。每周一，公司5個(gè)部門和30個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人都會(huì)乘坐公司自己的飛機(jī)從本頓維爾出發(fā)，視察美國(guó)各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會(huì)。

經(jīng)營(yíng)管理層的變化是5個(gè)部門的主管被派駐全國(guó)各地，并在當(dāng)?shù)貐⒓与娨曤娫挄?huì)議。沃爾瑪已經(jīng)宣布，公司將在芝加哥開設(shè)中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達(dá)的經(jīng)理或沃爾瑪（墨西哥）公司經(jīng)理那樣的自。沃爾瑪仿效國(guó)際模式。5個(gè)部門的主管將擁有沃爾瑪外國(guó)公司總經(jīng)理那樣的權(quán)力。這樣做對(duì)管理沃爾瑪這么大規(guī)模的公司有好處，這種管理模式在國(guó)外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國(guó)。

2.以變求通

實(shí)際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調(diào)整是承襲了以前的營(yíng)銷戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變計(jì)劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國(guó)商店市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人以來(lái)，沃爾瑪?shù)膹V告風(fēng)格大變：它與時(shí)尚界的頂級(jí)雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內(nèi)將投放116頁(yè)的沃爾瑪廣告。同時(shí)，沃爾瑪一反常態(tài)地棄用了在原來(lái)電視廣告中代表低廉價(jià)位的笑臉商標(biāo)。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級(jí)了購(gòu)物廣場(chǎng)由內(nèi)到外的設(shè)計(jì)。

沃爾瑪廣告風(fēng)格的變化，沃爾瑪廣告的重點(diǎn)已經(jīng)從價(jià)格轉(zhuǎn)向生活方式，包括在《時(shí)裝》雜志上刊登的時(shí)裝廣告。當(dāng)前的圣誕廣告宣傳動(dòng)用了大量名人，這對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)是前所未有的。