序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇商業(yè)模式具體內(nèi)容，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

流程規(guī)劃

流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關鍵流程、部門級業(yè)務流程和崗位級工作流程。

關鍵流程的實質(zhì)，是對商業(yè)模式的清晰描繪。如果商業(yè)模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務表述來加以澄清和呈現(xiàn)，往往說明這個商業(yè)模式的構想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業(yè)往往容易發(fā)生這樣的問題。商業(yè)模式不清，就不可能有清晰的企業(yè)定位，戰(zhàn)略、差異化、組織設計和資源配置等關鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務實地描繪出組織運行的關鍵流程，一方面檢驗和澄清商業(yè)模式的構想，一方面為組織模式的設計提供直接指引。這是流程規(guī)劃關鍵的首要步驟。

然后才是部門級業(yè)務流程規(guī)劃。這里的業(yè)務流程是廣義的概念，包括狹義的業(yè)務流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業(yè)務流程的規(guī)劃，需要基于關鍵流程與組織模式的雙重約定，進一步匹配具體業(yè)務流程與組織單元功能。從對商業(yè)模式進行直接描述的關鍵流程中，基于客戶需求、組織響應、供應商協(xié)同的邏輯順序，按照過程具體、目標明確、責任落實的基本原則，細分出若干個具體的業(yè)務流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎上，進一步設計組織結構的整體框架和關鍵脈絡，需要明確設定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責定位。在實務中，一般首先基于具體流程規(guī)劃提出組織單元設置的假設，然后再基于假設的組織單元設計，反向驗證其與流程執(zhí)行的匹配度，通過若干個回合的假設與匹配驗證過程，最后把流程和組織優(yōu)化調(diào)整到一個滿意的匹配程度，即可認定業(yè)務流程規(guī)劃與組織單元設計的成果。在實務中，根據(jù)業(yè)務特性和組織規(guī)模的差異，可能需要多層次部門設置，所以，部門級業(yè)務流程，也可能需要進行多層次規(guī)劃。其具體結果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業(yè)務流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內(nèi)容、目標、責任部門、執(zhí)行時限、責任邊界和成果記錄等具體內(nèi)容。

最后是崗位級工作流程設計。責任必須落實到具體崗位和具體的責任人，才能夠被有效執(zhí)行。把上述部門級業(yè)務流程進一步細化，確保每一個業(yè)務流程，按照責任到崗的原則，細化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業(yè)務流程規(guī)劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規(guī)劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執(zhí)行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規(guī)則。

組織設計

篇2

關鍵詞：功能型CVP；構成要素；競爭性績效；關系；結構方程模型

中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1001—8409（2012）09—0120—07

Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises

—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies

ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2

（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；

2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）

Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.

Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）

引言

在數(shù)字化技術、Internet技術和經(jīng)濟全球化等快速發(fā)展的今天，商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到實踐界的高度重視，企業(yè)對其商業(yè)模式創(chuàng)新的能力已成為一個至關重要的成功因素[1，2]。盡管人們對商業(yè)模式的理解和定義各不相同，但都緊緊圍繞企業(yè)如何為客戶和自身創(chuàng)造價值這個核心[3]。

在構成商業(yè)模式的基本要素中，最一致認同的要素是價值主張[4～6]，它既能為公司創(chuàng)造卓越業(yè)績提供一盞指路明燈，又能為創(chuàng)造卓越業(yè)績打下堅實的基礎[7]，而合理構建、妥善傳遞的客戶價值主張可以對公司戰(zhàn)略和業(yè)績做出重大貢獻[8]。制定合理的客戶價值主張有助于公司抓住重點，集中精力向客戶推出真正有價值的產(chǎn)品。本文主要借助于結構方程模型，探索功能型客戶價值主張（customer value proposition， CVP）與企業(yè)競爭性績效的作用關系。

一、功能型CVP界定與假設推演

1.功能型CVP界定

目前對價值主張較系統(tǒng)的研究，還主要集中在如何有效組織價值訴求，以最大限度影響目標客戶的購買行為以及品牌忠誠這些議題上[7]，最常見的應用領域是營銷中作為廣告的促銷宣傳口號。

關于價值主張的定義，眾多學者給出界定，根據(jù)提出的時間順序，典型的價值主張定義有以下幾種：

篇3

關鍵詞：商業(yè)模式：創(chuàng)新；顧客價值

一、引言

近年來，有關商業(yè)模式的問題日益引起關注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創(chuàng)意，從產(chǎn)品轉向服務。這里，“創(chuàng)意”的主要內(nèi)容就是對商業(yè)模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業(yè)創(chuàng)新運用新商業(yè)模式能幫助企業(yè)在日益變化的環(huán)境中更好的立足。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和模式。

二、商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是企業(yè)為持續(xù)達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動，如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。綜合看來，商業(yè)模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。這種創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)依據(jù)它獲利。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創(chuàng)新理論”認為，產(chǎn)品和流程創(chuàng)新多為延續(xù)性創(chuàng)新(支持的技術)，而商業(yè)模式的創(chuàng)新則屬于破壞性創(chuàng)新，它常常要求打破原有組織障礙，發(fā)展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業(yè)帶來更多的財富和發(fā)展機會。李東根據(jù)商業(yè)模式的Meta結構，認為商業(yè)模式創(chuàng)新可以表達為以下基本類型創(chuàng)新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。

三、基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新只有從消費者角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發(fā)，綜合各學者在商業(yè)模式創(chuàng)新及價值創(chuàng)新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。

(一)精心研究分析客戶需求

以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據(jù)目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業(yè)經(jīng)營的起點。客戶期望值比產(chǎn)品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業(yè)必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產(chǎn)品或服務的期望值。通過合適的產(chǎn)品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業(yè)需要持續(xù)地做好的工作，能夠幫助企業(yè)更好地服務顧客，發(fā)現(xiàn)新的市場機會。從根本上創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。

(二)顧客價值創(chuàng)新

基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創(chuàng)新。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)價值創(chuàng)造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業(yè)可以努力豐富產(chǎn)品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業(yè)顧客價值創(chuàng)新途徑包括增加產(chǎn)品或服務的功能屬性、重新定義產(chǎn)品價值、降低顧客代價等。對創(chuàng)新途徑的選擇首先取決于企業(yè)對市場的充分了解。同時也取決于企業(yè)的資源條件。

(三)鞏固企業(yè)資源能力建設

基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業(yè)資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業(yè)更好服務顧客的前提，具體包括：企業(yè)組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統(tǒng)的建設等。顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新尤其注重信息系統(tǒng)和產(chǎn)品平臺的建設，它為顯著改進產(chǎn)品的功能和質(zhì)量提供了基礎。如信息系統(tǒng)中的客戶關系管理系統(tǒng)，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產(chǎn)品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統(tǒng)和條碼識別技術方便零售業(yè)更好地服務顧客，數(shù)字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業(yè)的整合提供了平臺。

四、四大商業(yè)模式的顧客價值創(chuàng)新模式

(一)顧客價值轉移(收縮)模式

顧客價值轉移模式是指企業(yè)采取措施減少對無利可圖客戶的產(chǎn)品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統(tǒng)觀念下認為賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環(huán)境的觀念下，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)在追求“市場份額”過程中客戶群和業(yè)務種類擴大的同時利潤卻在穩(wěn)步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業(yè)務成本引起的。當企業(yè)業(yè)務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內(nèi)部管理運營成本和難度也在持續(xù)上升，導致企業(yè)凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業(yè)模式能扭轉陷入這種不利局面的企業(yè)，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統(tǒng)的建立使企業(yè)能夠通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型，來挑選并發(fā)展可以產(chǎn)生巨大長遠價值的戰(zhàn)略性客戶，達到優(yōu)化業(yè)務類別的目的，使投資最大化發(fā)生效用。隨著環(huán)境條件改變，定價水平調(diào)整和投資的重新分配，企業(yè)形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。

(二)顧客價值細分模式

顧客價值細分模式是企業(yè)通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業(yè)的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質(zhì)。市場發(fā)展早期，大部分客戶得到標準產(chǎn)品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產(chǎn)品市場被不斷分割，以滿足客戶對產(chǎn)品的不同應用目的和不同程度需求。企業(yè)旨在改進產(chǎn)品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發(fā)現(xiàn)顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發(fā)了定做業(yè)務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業(yè)務已經(jīng)占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模

式實施要求企業(yè)市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產(chǎn)品和服務個性化，即要求企業(yè)提供更多產(chǎn)品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產(chǎn)品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業(yè)更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現(xiàn)利潤增長。

(三)顧客價值擴展模式

顧客價值擴展模式是企業(yè)根據(jù)客戶需要，開發(fā)將產(chǎn)品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產(chǎn)品到“產(chǎn)品+附加產(chǎn)品(服務)”形式，產(chǎn)品到解決方案形式等，強調(diào)顧客的體驗過程，而不是產(chǎn)品本身。惠普的商業(yè)模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創(chuàng)造價值的具體內(nèi)容。市場發(fā)展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產(chǎn)品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產(chǎn)品的樂趣，使用產(chǎn)品的體驗過程，甚至是產(chǎn)品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統(tǒng)的經(jīng)濟性和在供應商尋求區(qū)別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業(yè)更加投入研究客戶系統(tǒng)，比客戶更了解其系統(tǒng)的經(jīng)濟性，創(chuàng)造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統(tǒng)。這種方案是從整體上考慮顧客消費產(chǎn)品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發(fā)對產(chǎn)品或者服務的形式和內(nèi)容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經(jīng)濟性。要求企業(yè)必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。

(四)顧客價值重定位模式

顧客價值重定位模式是企業(yè)為扭虧為盈或因發(fā)現(xiàn)更好機遇，重新定義產(chǎn)品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現(xiàn)：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統(tǒng)客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業(yè)面臨行業(yè)不景氣低利潤情況下，開始強調(diào)產(chǎn)品外觀，傳達產(chǎn)品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業(yè)獲得巨大成功。二是重新定義產(chǎn)品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業(yè)務，實現(xiàn)向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環(huán)節(jié)。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰(zhàn)略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環(huán)節(jié)用戶，現(xiàn)在英特爾已經(jīng)是顧客選擇電腦的重要依據(jù)。正如企業(yè)采取藍海戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業(yè)都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業(yè)市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發(fā)，預測和利用這種模式就為企業(yè)創(chuàng)造新顧客價值增加了機會。

篇4

豐富多彩的移動數(shù)據(jù)應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務和應用的變化而發(fā)生變化。

適合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的商業(yè)模式

商業(yè)模式的概念。當前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業(yè)模式”、“商業(yè)運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)領域，都存在著一個模式問題。

商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結構；第二，各組成因素之間具有內(nèi)在聯(lián)系，可以將各因素有機地關聯(lián)起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環(huán)。要理解這一定義，必須抓住商業(yè)模式的兩個關鍵特征：

(1)商業(yè)模式是一個由多種因素組成的整體的、系統(tǒng)的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質(zhì)量上競爭)、組織架構(各業(yè)務部門、整合網(wǎng)絡)等，雖然這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

(2)在商業(yè)模式中，各組成因素之間具有非常高的內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關聯(lián)。但是要準確的把握這一聯(lián)系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業(yè)活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關聯(lián)、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。

因此，商業(yè)模式在具體應用時，如果從商業(yè)組織的角度來看，商業(yè)模式是企業(yè)為公司、客戶、合作伙伴創(chuàng)造價值的來源，是企業(yè)通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業(yè)為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網(wǎng)絡，是能夠產(chǎn)生效益并繼續(xù)維持的客戶資源。

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特點。在傳統(tǒng)行業(yè)中，環(huán)境變化速度比較慢，而且業(yè)務模式也比較固定，基于價值鏈的商業(yè)模式設計可以較好的給出企業(yè)面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統(tǒng)價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業(yè)在價值鏈完成多個環(huán)節(jié)，都是在對上、下游企業(yè)競爭性分析的基礎上經(jīng)營。可是，如果環(huán)境變化快，業(yè)務模式也不是十分穩(wěn)定，那么在產(chǎn)業(yè)鏈上的任何環(huán)節(jié)的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新的業(yè)務層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業(yè)務。移動產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務和應用的變化而發(fā)生變化。產(chǎn)業(yè)鏈的外延不斷擴大，內(nèi)部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網(wǎng)絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內(nèi)容服務提供商、獨立軟件開發(fā)商、渠道和客戶在內(nèi)的龐大網(wǎng)絡。電信運營商在行業(yè)中的中心地位不再穩(wěn)如泰山，內(nèi)容提供商、終端生產(chǎn)商正在努力與用戶建立更密切的關系，對電信運營商的傳統(tǒng)強勢地位逐步形成威脅。

基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設計。移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變?yōu)閮r值網(wǎng)，網(wǎng)絡效應得以在關系型網(wǎng)絡中實現(xiàn)。

價值網(wǎng)是交互式的網(wǎng)絡關系，是一種以客戶為核心的價值創(chuàng)造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環(huán)節(jié)的企業(yè)成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩(wěn)定的聯(lián)系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網(wǎng)的結構模型。價值網(wǎng)不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應商合作、信息交流活動的高業(yè)績網(wǎng)絡，對客戶習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。

基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業(yè)務能力，針對其目標市場尋找準確的價值定位，并以此為依據(jù)實現(xiàn)內(nèi)、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創(chuàng)新的價值網(wǎng)絡商業(yè)模式。

伴隨著三網(wǎng)融合、行業(yè)融合趨勢的加快，在移動互聯(lián)時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產(chǎn)品的要求，顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優(yōu)先權(偏好)的業(yè)務模式。價值網(wǎng)的設計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進培養(yǎng)客戶關系、實現(xiàn)服務與支持的數(shù)字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應商網(wǎng)絡，確保快速、低成本運作。在價值網(wǎng)的運作中，移動運營商若要保持競爭優(yōu)勢，應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優(yōu)勢，充當著新的價值網(wǎng)絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。

蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)市場的快速發(fā)展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產(chǎn)品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應用服務。

在線應用商店的產(chǎn)品及服務主要包括手機應用產(chǎn)品、在線應用服務、運營商業(yè)務、增值業(yè)務等四大部分，具體內(nèi)容如圖二所示：

蘋果公司這種終端加內(nèi)容應用的獨特商業(yè)模式，正是基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯(lián)網(wǎng)增值服務產(chǎn)業(yè)。我們可以將蘋果基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)商業(yè)模式的成功歸納為以下四點。

成為價值網(wǎng)的組織者。作為以iPhone產(chǎn)品為核心而構建的價值網(wǎng)，任何時候Apple都會是該價值網(wǎng)的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網(wǎng)中蘋果充當綜合性內(nèi)容和應用的整合和在線銷售平臺的角色，當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經(jīng)開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進一步的強化。

與應用和內(nèi)容提供商聯(lián)盟構建共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在市場啟動期，Apple的應用和內(nèi)容服務提供方面，只包括基于iTunes的影音內(nèi)容提供方和Google作為iPhone內(nèi)置互聯(lián)網(wǎng)應用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發(fā)商(由于App Store沒有資質(zhì)限制，軟件開發(fā)的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。

Apple作為價值網(wǎng)組織者根據(jù)客戶選擇的產(chǎn)品和服務，選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節(jié)點企業(yè)，構建業(yè)務模式。并實現(xiàn)整個網(wǎng)絡價值的最大化，使網(wǎng)絡價值在價值網(wǎng)所有參與者之間進行再分配，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡中所有參與者共贏。

通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯(lián)系。在iPhone基于移動互聯(lián)網(wǎng)的應用服務方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網(wǎng)絡的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。

由于客戶是創(chuàng)造價值的源泉，在眾多的價值網(wǎng)節(jié)點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網(wǎng)的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯(lián)系，來確保自身能牢牢把握價值網(wǎng)的主導權。

為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調(diào)查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產(chǎn)品和服務給予高度重視的，其次使用產(chǎn)品和服務能為提供者創(chuàng)造價值。

篇5

【關鍵詞】京東商城；商業(yè)模式；價值主張；核心能力；渠道通路

一、前言

對于一個真正成功的企業(yè)，它的背后總有取不完的“勝利經(jīng)”。而一個具備市場競爭性強、操作性高等顯著特點的商業(yè)模式的建立，是每一個企業(yè)健康發(fā)展的先決條件和必要準備。自2004年初正式涉足電子商務領域以來，始終堅持以純電子商務模式運營的京東商城一直呈現(xiàn)高速成長的態(tài)勢，連續(xù)六年增長率超過200%，力壓以實體店經(jīng)營為主的傳統(tǒng)“家電大亨”的國美和蘇寧。京東商城目前實現(xiàn)了遍及全國各地2000萬以上的注冊用戶量，在線銷售家電、數(shù)碼通訊、服裝服飾、母嬰、家居裝飾、圖書、食品等10大類數(shù)萬個品牌70余萬種優(yōu)質(zhì)商品，日訂單處理量超過15萬單，在B2C（business-to-customer，電子商務的一種模式）市場脫穎而出，占據(jù)了中國網(wǎng)絡零售市場份額近40%，連續(xù)12個季度蟬聯(lián)行業(yè)頭名。一時間京東商城的“商業(yè)模式”也成為了行業(yè)人士議論的熱點，京東商城的經(jīng)營之道也引起了同行競爭對手和經(jīng)濟學者們的廣泛關注；而從京東商城商業(yè)模式的具體內(nèi)容來看，它的成功有其必然性。

二、從京東商城的核心能力、價值主張來看

核心能力是企業(yè)后續(xù)生存發(fā)展?jié)摿Φ闹苯芋w現(xiàn)，是企業(yè)產(chǎn)品價值增值、市場競爭力提高的重要途徑。京東商城的核心能力則主要在以下方面：

（1）產(chǎn)品定價的合理性。價格競爭往往是企業(yè)速勝法寶，價格也是廣大消費者購買產(chǎn)品、銷售服務最為敏感的因素。與同行業(yè)銷售“等質(zhì)量”產(chǎn)品不同，京東商城定價通常要比之便宜20%左右，這是吸引廣大消費者眼球和購買欲望的有效手段，也為其迅速占據(jù)市場提供了有利條件。

（2）在線服務及產(chǎn)品配送的先進性。“價格保護”、“延保服務”等舉措的推出，體現(xiàn)了京東以客戶為中心的經(jīng)營理念。京東商城物流服務能力強，它建立了龐大而健全的物流體系，擁有自己的快遞公司，并隨時都為用戶提供物流配送、貨到付款、移動 POS 刷卡、上門取換件等服務，以最大限度的解決消費者的后顧之憂，讓消費者享受迅捷而高質(zhì)的服務，這些都樹立了京東商城良好的企業(yè)形象和口碑。

（3）售后服務的周全性。售后服務的質(zhì)量能從側面體現(xiàn)一個企業(yè)對其服務理念的貫徹和落實情況，只有更為貼心、周全的服務才能長期贏得消費者的心。隨著市場發(fā)展程度的提高，“保修、保送”等傳統(tǒng)售后服務已經(jīng)不能構成商品流通企業(yè)吸引客戶消費的服務特色了，這就對所有要想讓產(chǎn)品長期占據(jù)市場份額的企業(yè)的售后服務戰(zhàn)略提出了挑戰(zhàn)。京東為此引入了“家電以舊換新、積分兌換、上門服務”等服務，并在全國實現(xiàn)“售后100分”服務承諾，這都能很好地滿足不同客戶的不同層次的需求。

企業(yè)價值主張融于其產(chǎn)品及服務中，持著“做中國最大，全球前五強電子商務公司”的企業(yè)目標和“讓購物變得簡單、快樂”的使命，京東形成了“以更低廉的價格為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務”的價值主張，贏得了消費者的心，贏得了新高的市場占有率。

三、從京東商城實現(xiàn)的客戶與產(chǎn)品的渠道通路來看

保證產(chǎn)品產(chǎn)銷鏈完整、給產(chǎn)品及服務附加價值，并讓客戶樂于消費這已“增值”的產(chǎn)品及服務是企業(yè)創(chuàng)收盈利的主要途徑，這就涉及到了京東對客戶與產(chǎn)品兩者之間的渠道通路的處理。

首先在產(chǎn)品關節(jié)，京東積極建立并穩(wěn)固與其產(chǎn)供銷鏈上的長期合作伙伴之間的合作關系，精心編織了產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商全程鏈接組成的結構網(wǎng)。其具體操作就是：通過從正規(guī)渠道從貨源穩(wěn)定、有著長期友好合作意愿的供應商處進貨，依靠其B2C網(wǎng)站進行銷售，為客戶消費產(chǎn)品提供多樣化的支付方式、快捷方便的配送方式和其特有的優(yōu)質(zhì)服務，以這些方式實現(xiàn)產(chǎn)品的增值和更快銷售。

其次在客戶關節(jié)，京東針對目標客戶、市場需求進行了準確定位，其主要面對的是20到35歲、樂衷于計算機、通信、電子產(chǎn)品、服飾等產(chǎn)品消費的、包括公司白領、公務人員、在校大學生在內(nèi)的“網(wǎng)購愛好者”，所以京東也主要往這個方向發(fā)展，貫徹之“以人為本”的服務理念，開展“211限時達”和“售后100分”激素等服務，努力改善、發(fā)展與客戶間的關系，逐步建立起互相信賴機制，這是從其成功中可借鑒的寶貴經(jīng)驗。

四、從京東商城的收入來源和成本結構來看

收入與成本的差額直接形成了企業(yè)的收益，如何擴大這個差額也就是企業(yè)拓展利潤賺取空間的關鍵。增收減支相比單方面的只顧增收不管支出、只顧減支不管收入取得的成效更大、更快，京東從傳統(tǒng)的實體店脫離出來，通過搭建產(chǎn)品網(wǎng)上銷售平臺，相對于線下連鎖，網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。京東關掉線下連鎖店后，各種費用大為減少，經(jīng)營成本的降低更是使京東商城做大的原因。

同時，京東積極拓展收入來源途徑，目前京東主要形成了四類收入來源：（1）直接銷售收入。這是京東的主營收入，其賺取采購價和銷售價之間的差價在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種，產(chǎn)品價格比線下零售店便宜10%―20%；庫存周轉率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結，毛利率維持在5%左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。實現(xiàn)的京東的“低應力大規(guī)模”的商業(yè)模式；（2）資金沉淀收入。利用收到顧客貨款和支付供應商的時間差產(chǎn)生的資金沉淀進行再投資從而獲得贏利。京東商城上第三方支付平臺有“財付通”、快錢和支付寶；（3）商業(yè)廣告費收入。目前，網(wǎng)絡廣告逐步被人們接受，對于一些大型的媒體網(wǎng)站而言，網(wǎng)絡廣告已經(jīng)成為其重要的經(jīng)營收入來源之一。

京東商城的成功有目共睹，它的成功絕非偶然所致，先進的商業(yè)模式和經(jīng)營管理模式是促進其不斷發(fā)展的主要動力，它的電子商務模式是“亞馬遜”模式在中國市場的創(chuàng)新運用，幸運的是它也成功了，也成為了其他同行企業(yè)爭相借鑒的典范。

【參考文獻】

[1]李宏偉.京東商城商業(yè)模式分析與建議[J].電子商務，2013（05）.