序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的概念，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 效應(yīng)分析； 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

一、引言

喬治·斯蒂格勒（1996）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，美國(guó)的大企業(yè)都是以某種方式，在某種程度上利用并購(gòu)發(fā)展起來(lái)的。20世紀(jì)90年代開(kāi)始，全球掀起了第五次并購(gòu)浪潮。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以進(jìn)軍海外市場(chǎng)、提高經(jīng)濟(jì)效率、降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等為目的的跨國(guó)并購(gòu)成為我國(guó)企業(yè)“走出去”的重要方式。特別是2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，國(guó)外很多企業(yè)受到重創(chuàng)，使得我國(guó)企業(yè)可以花費(fèi)更低的成本購(gòu)買高性價(jià)比的國(guó)外資產(chǎn)。但是，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)案例中，成功的不到三分之一。特別是在如今全球經(jīng)濟(jì)下滑、國(guó)外企業(yè)不景氣的情況下，不可以盲目加入海外并購(gòu)大軍，因?yàn)橥谡T惑面前，其背后可能潛藏著重大的風(fēng)險(xiǎn)。

為了認(rèn)清跨國(guó)并購(gòu)的本質(zhì)，首先了解一下跨國(guó)并購(gòu)的概念：謝佩荃（1998）指出跨國(guó)并購(gòu)是說(shuō)某國(guó)為了對(duì)外國(guó)某企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)實(shí)施控制，通過(guò)一定的渠道，利用一定的支付手段，購(gòu)買外國(guó)企業(yè)部分或全部資產(chǎn)的并購(gòu)行為；李東福（2005）提出跨國(guó)并購(gòu)有直接向目標(biāo)企業(yè)投資的狹義跨國(guó)并購(gòu)，也有通過(guò)并購(gòu)公司在外國(guó)注冊(cè)的子公司完成并購(gòu)目標(biāo)公司的廣義跨國(guó)并購(gòu)。

本文在跨國(guó)并購(gòu)的背景下研究跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，探討風(fēng)險(xiǎn)與效應(yīng)實(shí)現(xiàn)存在的關(guān)系，提出合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方法，發(fā)揮跨國(guó)并購(gòu)的效應(yīng)。

二、效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)理論概述

美國(guó)的H.伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍?965）首次提出協(xié)同理念，他認(rèn)為協(xié)同是并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)相互匹配的理想狀態(tài)。他提出的是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)理的協(xié)同帶來(lái)好處的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，是一種取得利益的潛在機(jī)會(huì)。而日本戰(zhàn)略家伊丹廣之（1987）在區(qū)別有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)不同作用的基礎(chǔ)上，把H.伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虻膮f(xié)同概念區(qū)分為互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，他強(qiáng)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)才是真正的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)提出了動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)概念。馬克·L.賽羅沃（1997）則是借用了伊丹廣之的動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)思路，將協(xié)同效應(yīng)放入競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境考慮，他提出并購(gòu)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)是并購(gòu)后的企業(yè)價(jià)值要比并購(gòu)前單個(gè)企業(yè)價(jià)值之和大。協(xié)同效應(yīng)概念逐步完善，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)概念隨之產(chǎn)生。魯梅爾特（1974）將協(xié)同效應(yīng)分為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。J.弗雷德·威斯頓（1990）進(jìn)一步將并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。我國(guó)學(xué)者許明波（1997）提出并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式有合理避稅、價(jià)值低估、預(yù)期等效應(yīng)。本文分析的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，財(cái)務(wù)資源整體協(xié)調(diào)，合并企業(yè)財(cái)務(wù)能力得到增強(qiáng)，企業(yè)價(jià)值得到增加。

效應(yīng)的對(duì)立面就是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單的理解就是一種不確定性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是眾多風(fēng)險(xiǎn)中的一種，跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有其獨(dú)特的地方。杰弗里·C.胡克（2000）認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是收購(gòu)借債融資限制了并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)融資和償債能力的風(fēng)險(xiǎn)。杜攀（2000）、趙憲武（2002）指出企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是融資和資本結(jié)構(gòu)改變引起財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。屠巧平（2002）認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)舉債籌集資本使企業(yè)喪失償債能力的風(fēng)險(xiǎn)。陳共榮、艾志群（2002）對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定是：并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)時(shí)發(fā)生的各項(xiàng)活動(dòng)引起企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。趙保國(guó)（2008）從跨國(guó)并購(gòu)流程指出了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義，即由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。可以認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是在并購(gòu)中出現(xiàn)中外財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報(bào)預(yù)測(cè)假設(shè)條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險(xiǎn)、有形與無(wú)形資產(chǎn)的定價(jià)、融資成本等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)

Bradley，Desai and Kim（1988）的實(shí)證結(jié)果顯示，股票市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)的完成顯現(xiàn)了積極的效應(yīng)，為公司帶來(lái)了理想的回報(bào)率，指出協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效的源泉，使公司提高了管理效率、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高了產(chǎn)品技術(shù)、合理地配置了資源、充分地利用了資產(chǎn)和挖掘了市場(chǎng)潛力等。Healy，Palepu and Ruback（1992）利用會(huì)計(jì)指標(biāo)法研究得出并購(gòu)后公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力獲得提高，但資本和研發(fā)支出維持行業(yè)水平，表明并購(gòu)增加了公司的整體價(jià)值。Parrino and Harris（1999、2001）的研究也發(fā)現(xiàn)并購(gòu)?fù)瓿珊螅镜慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到提高。陸國(guó)慶（2000）采用會(huì)計(jì)指標(biāo)法研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)可以顯著改善上市公司績(jī)效。余光和楊榮（2000）對(duì)我國(guó)滬市上市公司的實(shí)證研究結(jié)果表明，被并購(gòu)企業(yè)的股東在并購(gòu)活動(dòng)中可以得到正的異常收益。

篇2

反向收購(gòu)也叫買殼上市，是指非上市公司通過(guò)收購(gòu)適合自己的上市公司（殼公司），并取得其控股權(quán)，再由上市公司收購(gòu)非上市公司的實(shí)體資產(chǎn)，從而將非上市公司的主體資產(chǎn)注入上市公司而實(shí)現(xiàn)上市。在反向并購(gòu)中，借殼公司是非上市公司，被借殼公司為上市公司。在這里值得關(guān)注的是，由于種種原因自2010年3月以來(lái)在海外上市的部分中國(guó)概念股公司被紛紛要求停牌或者退市。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2010年到2011年之間，在美國(guó)三大交易所上市的中國(guó)概念股中，約有46家被長(zhǎng)期停牌或者已經(jīng)退市，其中40家因收到會(huì)計(jì)質(zhì)疑被責(zé)令停牌或退市。在涉嫌會(huì)計(jì)違規(guī)的這40家中國(guó)概念股公司中，有37家公司都是采取反向收購(gòu)方式在美上市的中小民營(yíng)企業(yè)。因此，有必要理智地看待反向收購(gòu)，尤其是海外反向并購(gòu)，評(píng)價(jià)其存在的風(fēng)險(xiǎn)，并分析可能的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，以便可以在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下增加企業(yè)融資渠道，并優(yōu)化資源配置、活躍資本市場(chǎng)。

二、企業(yè)海外反向并購(gòu)存在的問(wèn)題

本文從外部宏觀環(huán)境、擬上市公司本身、目標(biāo)殼公司、中介機(jī)構(gòu)、及整合五個(gè)方面，闡述我國(guó)企業(yè)海外反向并購(gòu)中存在的問(wèn)題。

（一）受外部宏觀環(huán)境的影響大 這里的外部宏觀環(huán)境主要包括政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這也是在所有的海外并購(gòu)中都會(huì)存在的問(wèn)題。政治動(dòng)蕩、戰(zhàn)爭(zhēng)以及殼公司所在國(guó)有關(guān)政策的變化和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境等都會(huì)對(duì)借殼公司產(chǎn)生影響。例如一些國(guó)家出于保護(hù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或者國(guó)家安全的考慮，采用政治手段干預(yù)、阻撓，迫使反向收購(gòu)失敗。又如，在美國(guó)金融危機(jī)后，中國(guó)概念股可以算得上是美國(guó)資本市場(chǎng)上的強(qiáng)心劑。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年在美國(guó)上市的中國(guó)公司股價(jià)幾乎全線上漲，平均收益在130%左右。

（二）擬上市公司本身資質(zhì)低，對(duì)游戲規(guī)則不熟悉 不具備國(guó)內(nèi)上市條件的中小企業(yè)得以通過(guò)反向收購(gòu)在海外證券市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)間接上市，是因?yàn)楹Ｍ鈭?chǎng)外交易市場(chǎng)的上市條件相對(duì)較低，對(duì)擬上市企業(yè)的盈利能力、資金狀況沒(méi)有嚴(yán)格限制。擬上市公司本身盈利能力偏弱、信息披露不透明、公司治理不足、內(nèi)部控制薄弱，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。

深入分析上文提到的遭受會(huì)計(jì)質(zhì)疑40家公司，可以發(fā)現(xiàn)其中23家是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、美國(guó)上市規(guī)則以及監(jiān)管要求不熟悉造成的，這占了全部受質(zhì)疑公司的58%。可見(jiàn)，不了解境外上市規(guī)則就像一根隨時(shí)都能引爆炸彈的導(dǎo)火線，蘊(yùn)藏著風(fēng)險(xiǎn)，一旦操作不當(dāng)企業(yè)就有可能因?yàn)檫`反有關(guān)法律法規(guī)而陷入訴訟、甚至遭受并購(gòu)失敗。

（三）目標(biāo)殼公司內(nèi)部不確定性 由于參與并購(gòu)的雙方在信息認(rèn)識(shí)上的不對(duì)稱，以及殼公司的所有者想盡快將公司出售或者根本不想完成并購(gòu)，目標(biāo)企業(yè)有條件也有動(dòng)機(jī)隱藏內(nèi)部不利信息、阻礙整合過(guò)程。并購(gòu)之前，借殼公司面臨的不確定性主要體現(xiàn)在獲取準(zhǔn)確信息以評(píng)估殼公司的真實(shí)價(jià)值上。

（四）中介機(jī)構(gòu)“唯利是圖” 中介機(jī)構(gòu)為了其自身經(jīng)濟(jì)利益，往往夸大上市的好處，故意忽略可能遭受的損失，更有甚者幫助企業(yè)“包裝”業(yè)績(jī)。另外，會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所在經(jīng)濟(jì)上依賴于客戶，難以做到完全的客觀獨(dú)立。有些海外會(huì)計(jì)師事務(wù)所還會(huì)把業(yè)務(wù)外包給中國(guó)當(dāng)?shù)氐闹行⌒褪聞?wù)所，難以保證審計(jì)質(zhì)量。

（五）并購(gòu)雙方整合障礙 在并購(gòu)后期階段，問(wèn)題主要存在于企業(yè)合并后的機(jī)會(huì)主義行為和整合障礙中。Mirvis和Marks（1992）作為企業(yè)跨國(guó)兼并專家曾指出，企業(yè)兼并失敗的原因除了兼并交易價(jià)格、目的、對(duì)象和兼并時(shí)間等方面的原因外，另一個(gè)重要的原因就是企業(yè)兼并后的整合控制失當(dāng)。我國(guó)企業(yè)海外反向并購(gòu)不僅要面臨一般企業(yè)并購(gòu)整合中存在的如管理制度整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、人員整合、經(jīng)營(yíng)理念整合等方面的問(wèn)題，還存在兩個(gè)不同國(guó)家之間語(yǔ)言、文化等方面差異帶來(lái)的整合困難，這都是海外反向并購(gòu)中存在的問(wèn)題。

三、企業(yè)海外反向并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

由于存在上文所述的種種問(wèn)題，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外反向并購(gòu)存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，且貫穿反向并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，每個(gè)階段都存在不同類型的風(fēng)險(xiǎn)。在這里，本文根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的種類分別分析并購(gòu)過(guò)程中存在的隱患和風(fēng)險(xiǎn)。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)前，目標(biāo)企業(yè)故意隱瞞財(cái)務(wù)狀況或者借殼公司沒(méi)有充分做好并購(gòu)前的價(jià)值評(píng)估工作，都有可能造成借殼公司完成反向收購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)逐漸暴露的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，陷入財(cái)務(wù)困境，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)效果。

并購(gòu)中，通過(guò)反向并購(gòu)實(shí)現(xiàn)上市的公司一般為難以滿足IPO上市條件的中小型企業(yè)，缺乏海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，在并購(gòu)過(guò)程中往往會(huì)付出更高的成本，加大了并購(gòu)后面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)并購(gòu)所需的巨額資金很難以單一的融資方式加以解決，而不能嫻熟運(yùn)用殼公司所在地的法律法規(guī)，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)不能進(jìn)行充分的稅收籌劃，也會(huì)增加并購(gòu)成本。

當(dāng)并購(gòu)雙方談判失敗，借殼方發(fā)起惡性收購(gòu)時(shí)，殼公司很可能采取的反收購(gòu)措施將使并購(gòu)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期，一旦借殼方融資不力，企業(yè)將會(huì)面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，收購(gòu)過(guò)程中還會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意報(bào)復(fù)，也會(huì)提高并購(gòu)成本。

在并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)還面臨著再融資風(fēng)險(xiǎn)。若整合后的上市公司經(jīng)營(yíng)無(wú)以為繼，無(wú)法滿足再融資的資格，借殼公司將不能實(shí)現(xiàn)上市的目的，除了前期投入的資金難以回籠外，還可能使公司陷入財(cái)務(wù)困境。另外，所有的并購(gòu)都需要一個(gè)過(guò)程，反向并購(gòu)相對(duì)所需的時(shí)間較短，但也需要至少3～6個(gè)月的時(shí)間，在這期間匯率的變化也會(huì)使借殼公司發(fā)生匯兌損失，帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）信用風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)前，目標(biāo)殼公司所有者為了盡快出售企業(yè)，可能會(huì)粉飾或隱瞞其表外事項(xiàng)、或有負(fù)債、資產(chǎn)質(zhì)量等不利信息，借殼公司面臨著完成并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)其欺詐行為的信用風(fēng)險(xiǎn)。投行、券商、銀行、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)為了自己的經(jīng)濟(jì)利益，有鼓吹企業(yè)進(jìn)行海外反向并購(gòu)上市的動(dòng)機(jī)。另外，海外一些中介機(jī)構(gòu)在反向收購(gòu)公司中持有比例很小的一定股份。這都使得這些中介機(jī)構(gòu)有可能包裝公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，甚至篡改數(shù)據(jù)、偽造經(jīng)營(yíng)成果。

（三）整合風(fēng)險(xiǎn) 整合是對(duì)并購(gòu)雙方資源的重新配置，整合得好會(huì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)，整合不當(dāng)則會(huì)造成企業(yè)成本上升，價(jià)值下降。根據(jù)整合的內(nèi)容不同，整合風(fēng)險(xiǎn)可以分為戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)和文化整合風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)是指借殼公司和殼公司戰(zhàn)略不匹配所帶來(lái)的并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)后整合的重中之重，不僅可以發(fā)揮財(cái)務(wù)的傳統(tǒng)作用，還可以通過(guò)財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有效的管理、對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制以及跨區(qū)域之間的價(jià)值認(rèn)同。然而，通過(guò)對(duì)1950年至1977年95家樣本公司的實(shí)證研究，Ravenscraft&Scherer（2007）發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)息稅前收益與總資產(chǎn)的比率低于同期同行業(yè)控制樣本的1%，且差異顯著，從而得出大部分并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不明顯的結(jié)論。這說(shuō)明財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)廣泛存在于各種并購(gòu)中。人力資源整合和文化整合是兩個(gè)公司之間軟實(shí)力的整合過(guò)程，如若整合不當(dāng)可能會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗，因而不容小覷。

（四）政治、政策風(fēng)險(xiǎn) 政治風(fēng)險(xiǎn)主要包括政權(quán)不穩(wěn)定、政治動(dòng)蕩、戰(zhàn)爭(zhēng)給企業(yè)帶來(lái)投資損失的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)指目標(biāo)公司所在國(guó)相關(guān)法律法規(guī)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，其可能規(guī)定采用差別稅率來(lái)降低并購(gòu)企業(yè)價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

四、企業(yè)海外反向并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)解決對(duì)策

受政治、經(jīng)濟(jì)、法律等諸多因素的制約，反向并購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作，只有采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能提高并購(gòu)的成功率和效率，繼而使我國(guó)企業(yè)資本運(yùn)作更加國(guó)際化和規(guī)范化。根據(jù)并購(gòu)的流程，本文將反向并購(gòu)劃分為四個(gè)階段：制定戰(zhàn)略規(guī)劃，尋找目標(biāo)公司、整合和評(píng)價(jià)，并基于反向收購(gòu)的階段以借殼企業(yè)的視角闡述如何防范風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并戰(zhàn)略規(guī)劃階段 首先要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括整體宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等等。其次是對(duì)企業(yè)自身情況進(jìn)行分析，可以利用swot分析法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，識(shí)別自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是要正確評(píng)估自身的財(cái)務(wù)能力。最后要結(jié)合這些分析調(diào)查確定并購(gòu)目標(biāo)，制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，最重要的是制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，包括財(cái)務(wù)預(yù)算和融資計(jì)劃以及內(nèi)部控制制度，以將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍之內(nèi)。

（二）尋找殼公司階段 借殼公司應(yīng)該根據(jù)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃尋找符合條件的目標(biāo)殼公司。符合條件是指目標(biāo)公司能夠與殼公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配、與殼公司的資源能夠做到兼容或者互補(bǔ)，且具有可觀的潛在協(xié)同效應(yīng)，以降低整合風(fēng)險(xiǎn)。另外，可以雇傭?qū)I(yè)可信的中介機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)，全面考察殼公司的財(cái)務(wù)狀況，尤其要關(guān)注其隱性債務(wù)。這就要求要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行審慎的全面性調(diào)查，并評(píng)估方案的可行性和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）整合階段 整合階段是反向并購(gòu)中的關(guān)鍵階段。不同于一般的并購(gòu)，海外反向并購(gòu)涉及到的是兩個(gè)不同的國(guó)家，語(yǔ)言、文化、人事、會(huì)計(jì)核算等都是不可忽略的因素。企業(yè)應(yīng)該建立符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)管理體系、會(huì)計(jì)核算體系、人力資源計(jì)劃和文化氛圍。在整合的過(guò)程中遇到阻礙要及時(shí)與利益相關(guān)者溝通，以解決問(wèn)題順利完成并購(gòu)。

（四）評(píng)價(jià)階段 整個(gè)并購(gòu)的過(guò)程都離不開(kāi)監(jiān)控和評(píng)估。借殼公司要建立風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)體系，設(shè)計(jì)選取合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)各個(gè)階段的完成情況，以控制風(fēng)險(xiǎn)、保證并購(gòu)活動(dòng)順利完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔永梅、余璇：《基于流程的戰(zhàn)略性并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究》，《會(huì)計(jì)研究》2011年第6期。

[2]楊敏、歐陽(yáng)宗書、葉康濤、杜美杰：《在美上市中國(guó)概念股會(huì)計(jì)問(wèn)題研究》，《會(huì)計(jì)研究》2012年第4期。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；民營(yíng)企業(yè)；海外并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購(gòu)相關(guān)理論概述

1.海外并購(gòu)的概念

海外并購(gòu)涉及的雙方為并購(gòu)發(fā)出企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)（被并購(gòu)企業(yè)）。并購(gòu)發(fā)出企業(yè)出于戰(zhàn)略布局、資源、技術(shù)等目的，在某種渠道和支付手段下，購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)一定份額的股權(quán)甚至整個(gè)資產(chǎn)。并購(gòu)渠道包括直接向目標(biāo)國(guó)投資或并購(gòu)目標(biāo)國(guó)所在地子公司兩種形式，支付手段包括現(xiàn)金支付、發(fā)行債券等多種形式。

2.海外并購(gòu)現(xiàn)狀

近幾年，海外并購(gòu)的發(fā)展勢(shì)頭很強(qiáng)勁，就數(shù)量來(lái)說(shuō)民企毫不示弱。數(shù)據(jù)顯示，民企在海外并購(gòu)方面進(jìn)行了更多的嘗試，國(guó)企的交易數(shù)量大約為民企的一半且變動(dòng)不大；2013年數(shù)量下降主要是由于上半年活動(dòng)的疲軟，下半年的強(qiáng)勁反彈創(chuàng)下了2010年以來(lái)的半年度之最。

3.民企海外并購(gòu)的特點(diǎn)

（1）政治風(fēng)險(xiǎn)小。國(guó)企財(cái)力雄厚，緊盯行業(yè)巨頭，目標(biāo)國(guó)擔(dān)心威脅國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全，會(huì)以政治手段阻撓，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，選取目標(biāo)較少涉及國(guó)家安全，規(guī)模有限，有利于避免目標(biāo)國(guó)過(guò)度敏感，易實(shí)現(xiàn)全資并購(gòu)。

（2）交易數(shù)量大，交易金額小。民企產(chǎn)權(quán)清晰，決策自由，適應(yīng)市場(chǎng)，不論申請(qǐng)數(shù)量還是最終成交數(shù)量都較多；但是其自身實(shí)力有限，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱，多渠道融資受限。

（3）領(lǐng)域多元，地域擴(kuò)展。民企的投資領(lǐng)域不斷拓寬，不僅保持對(duì)資源、能源和工業(yè)三大領(lǐng)域的熱情，高科技、電訊、娛樂(lè)等很行業(yè)也被納入海外并購(gòu)范疇。投資亞洲國(guó)家便于文化整合，而今美國(guó)、歐洲等技術(shù)品牌比較成熟的市場(chǎng)更受民營(yíng)企業(yè)的青睞，且金融危機(jī)下的歐美市場(chǎng)對(duì)民企來(lái)說(shuō)未必不是一個(gè)機(jī)遇。

二、海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在海外并購(gòu)中必須面對(duì)的問(wèn)題。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)受不合理資本結(jié)構(gòu)或融資的影響，償債能力下降或喪失，阻礙企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；廣義來(lái)講則是財(cái)務(wù)活動(dòng)中的不確定因素使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況受損的可能性。本文采用廣義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念。

1.并購(gòu)前――戰(zhàn)略與估值

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)制定自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行的海外并購(gòu)活動(dòng)只有符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到推動(dòng)作用，相關(guān)的財(cái)務(wù)資源消耗才是合理的，也才能夠在后期起到協(xié)同作用。不合理的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性及風(fēng)險(xiǎn)的破壞力，危及企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命不超過(guò)5年，這表明民企，尤其是中小民企對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理不到位。戰(zhàn)略規(guī)劃在許多民企內(nèi)沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，企業(yè)缺乏合理完整的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針、市場(chǎng)定位等；有些中小民企的戰(zhàn)略規(guī)劃更多是對(duì)大型成功企業(yè)的復(fù)制，沒(méi)有針對(duì)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境，也不適合自身的發(fā)展特點(diǎn)，且在制定后一成不變，以致于挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。

（2）估值風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值評(píng)估結(jié)果直接影響后續(xù)的融資決策和初期的資金投入，一個(gè)合理的價(jià)格對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

民企獲取的信息資源非常有限，尤其是在對(duì)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不同的文化背景和市場(chǎng)環(huán)境更是增加了判斷難度；而且目標(biāo)企業(yè)有可能隱瞞信息、提供假信息或者通過(guò)媒體造勢(shì)夸大品牌價(jià)值，如進(jìn)行債務(wù)評(píng)估時(shí)，交割期產(chǎn)生的新債務(wù)需要評(píng)定，被并購(gòu)方故意隱瞞的債務(wù)也很難發(fā)現(xiàn)。目前的經(jīng)濟(jì)狀況并不穩(wěn)定，海外企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，任何來(lái)自通貨膨脹、匯率等因素的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)使并購(gòu)方承擔(dān)損失。

2.并購(gòu)中――融資與支付

（1）融資風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)融資數(shù)額大，獲取時(shí)間有限，運(yùn)作復(fù)雜，因此如何在有限時(shí)間內(nèi)獲得所需資金對(duì)海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我國(guó)落后的資本市場(chǎng)、不完善的法律政策等對(duì)民企融資有很大限制，民企融資不到位無(wú)法完成收購(gòu)，結(jié)構(gòu)不合理在后續(xù)管理和償債時(shí)會(huì)很被動(dòng)。

資金來(lái)源按照融資方式可以分為內(nèi)源融資和外源融資。自有資金不足、高負(fù)債率是我國(guó)民企普遍存在的問(wèn)題，內(nèi)源融資金額十分有限；金融機(jī)構(gòu)畏懼民企機(jī)制所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在信貸方面嚴(yán)格限制。有些民企會(huì)甚至選擇非法借貸，背負(fù)高額的利息，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

（2）支付風(fēng)險(xiǎn)。在支付方式的選擇上，雖然存在現(xiàn)金、股權(quán)等方式，但民企海外并購(gòu)多選擇現(xiàn)金方式，這對(duì)并購(gòu)方而言，不會(huì)導(dǎo)致股東結(jié)構(gòu)的變化，不會(huì)稀釋控制權(quán)和股東權(quán)益；但是現(xiàn)金支付需要強(qiáng)大的融資能力，巨額的現(xiàn)金流出對(duì)民企來(lái)說(shuō)是很大的壓力，易引發(fā)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在購(gòu)后整合中也很容易帶來(lái)財(cái)務(wù)困難。

3.并購(gòu)后――整合與運(yùn)營(yíng)

（1）整合風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制，民營(yíng)企業(yè)本身在財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控、績(jī)效考核體系方面存在不足，又面臨差異的會(huì)計(jì)制度，容易影響財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。整合是多方面的，廣義來(lái)講，文化、管理、人力、技術(shù)等在整合時(shí)也會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)問(wèn)題，比如財(cái)務(wù)成本，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生間接但是不容忽視的影響，這也是整合風(fēng)險(xiǎn)所在。

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關(guān)鍵詞：資本運(yùn)營(yíng)；跨國(guó)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施

中圖分類號(hào)：F7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)概況

（一）跨國(guó)并購(gòu)的概念

1、資本運(yùn)營(yíng)與并購(gòu)。所謂資本運(yùn)營(yíng)，就是對(duì)集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無(wú)形的存量資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)增值；是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商品經(jīng)營(yíng)之后，以所擁有的資本為對(duì)象，通過(guò)資本更大范圍的流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。并購(gòu)作為企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心方式，涉及大量資產(chǎn)的有償轉(zhuǎn)移。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)目前對(duì)企業(yè)并購(gòu)融資問(wèn)題的研究還處于起步階段。現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)展不完善，金融體制還不健全，因此企業(yè)并購(gòu)尤其是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、跨國(guó)并購(gòu)的概念。并購(gòu)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)結(jié)合在一起，企業(yè)的資源支配權(quán)隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)行為，分為兼并與收購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)也包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)兩部分；在跨國(guó)收購(gòu)中，資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)向外國(guó)公司，前者成為后者的子公司；跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)為了維持其生存和謀求發(fā)展，根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化及時(shí)對(duì)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等重新進(jìn)行組合的一種變革或制度創(chuàng)新，是世界對(duì)外直接投資的一種主要方式。我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)正處于一個(gè)新的發(fā)展階段且有著廣闊的發(fā)展前景。

（二）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)概況。根據(jù)WTO權(quán)利和義務(wù)對(duì)等原則，在我國(guó)對(duì)成員國(guó)開(kāi)放的同時(shí)，成員國(guó)也對(duì)我國(guó)開(kāi)放，這為我國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)提供了契機(jī)。通過(guò)國(guó)際資本市場(chǎng)兼并、收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)，從而有利于我國(guó)企業(yè)充分利用兩個(gè)市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)兩種資源。世界范圍內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)的成功率僅在30%左右，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)成功率則在20%～30%之間，低于世界平均水平。我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)始于20世紀(jì)八十年代，至今已經(jīng)有多年的歷史，從并購(gòu)規(guī)模上來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)主要可以劃分為兩個(gè)階段，早期階段與活躍階段。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)與我國(guó)的改革開(kāi)放的步伐基本上是一致的，1984年初中銀集團(tuán)與華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手組建的新瓊實(shí)業(yè)有限公司收購(gòu)了香港最大的上市電子集團(tuán)公司康力投資有限公司，開(kāi)創(chuàng)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之先河。近幾年，一支中國(guó)國(guó)際化領(lǐng)頭軍已形成一定規(guī)模，包括海爾、聯(lián)想、萬(wàn)向等一批有膽有識(shí)的民營(yíng)或民間資本參股的大型企業(yè)，以及像中石油、中石化、中海油等銳意進(jìn)取的國(guó)有企業(yè)。

二、我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

1、中國(guó)。是美國(guó)人在冷戰(zhàn)慣性思維的指導(dǎo)下，認(rèn)為中國(guó)需求因素是世界石油價(jià)格上漲的主要推動(dòng)力，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尤其是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)美國(guó)的石油企業(yè)，給美國(guó)的能源安全帶來(lái)極大威脅，美國(guó)政府必須全力阻止。

2、東道國(guó)戰(zhàn)亂。中亞、中東、非洲等地資源豐富，但是戰(zhàn)亂頻繁，安全局勢(shì)仍然非常嚴(yán)峻，因而我國(guó)企業(yè)對(duì)這些地區(qū)的企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)困難重重，因此我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)須格外謹(jǐn)慎。

3、東道國(guó)政策限制。出于保護(hù)本國(guó)弱小和重要行業(yè)的需要，東道國(guó)經(jīng)常對(duì)外國(guó)企業(yè)并購(gòu)本國(guó)企業(yè)進(jìn)各種行政策限制。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所做出的價(jià)值評(píng)估，并不等于實(shí)際的并購(gòu)成交價(jià)格，雙方談判力量對(duì)實(shí)際并購(gòu)價(jià)格起著至為關(guān)鍵的作用，如何制定有效的并購(gòu)價(jià)格，既不過(guò)高，又不過(guò)低，是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。由于市場(chǎng)不確定因素的存在，匯率的變動(dòng)也會(huì)給企業(yè)造成很大的風(fēng)險(xiǎn)損失。

（三）融資風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，經(jīng)常會(huì)使用幾十億美元的資金，由于不確定因素的存在，以及不同利益的沖突與協(xié)調(diào)，從融資結(jié)構(gòu)上看，債務(wù)融資和權(quán)益融資都會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，如果采用現(xiàn)金支付，企業(yè)就要考慮到此舉會(huì)影響到企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的可能性，而且我國(guó)企業(yè)可以選擇的融資方式和融資渠道并不很多。

（四）支付風(fēng)險(xiǎn)。縱觀我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支付方式，有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、杠桿支付、期權(quán)支付等各種方式，不同的支付方式有著不同的支付風(fēng)險(xiǎn)。一方面預(yù)期現(xiàn)金凈流量的增量的貼現(xiàn)值之和大于現(xiàn)金支付額就會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)；另一方面預(yù)期現(xiàn)金凈流量的不確定性也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

（五）文化整合風(fēng)險(xiǎn)。在不同國(guó)家不同經(jīng)濟(jì)、政治體制下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，有著不同的企業(yè)文化，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，不得不考慮企業(yè)并購(gòu)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)并購(gòu)是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的徹底重組，被并購(gòu)企業(yè)員工的情感態(tài)度和工作行為都會(huì)受到顯著影響，導(dǎo)致他們有一種不安全感，對(duì)未來(lái)迷茫，信任度下降，因此被并購(gòu)企業(yè)員工紛紛采取自我保護(hù)行為，這樣公司的凝聚力就遭到破壞。

（七）治理結(jié)構(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。公司治理結(jié)構(gòu)在我國(guó)也叫法人治理結(jié)構(gòu)，它是企業(yè)結(jié)構(gòu)中最關(guān)鍵的組成部分之一。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主體是國(guó)有企業(yè)，被并購(gòu)企業(yè)以歐美企業(yè)為主，兩者的治理結(jié)構(gòu)顯著不同，產(chǎn)生了治理結(jié)構(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)。

（八）法律風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)外投資中的法律風(fēng)險(xiǎn)是指由于東道國(guó)法律及其體制方面的原因給投資者造成的損失，世界各國(guó)由于歷史傳統(tǒng)、社會(huì)發(fā)展水平、政治經(jīng)濟(jì)制度等因素的不同，相應(yīng)地在投資方面的立法也就存在著體制完備程度、側(cè)重點(diǎn)等差異。

（九）市場(chǎng)制度風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中涉及到的中介機(jī)構(gòu)、資本市場(chǎng)和并購(gòu)法規(guī)等統(tǒng)稱為企業(yè)并購(gòu)的市場(chǎng)制度。由于資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，中介機(jī)構(gòu)不健全等市場(chǎng)制度的功能缺位，影響企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而帶來(lái)?yè)p失的可能性。

（十）反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候目標(biāo)企業(yè)對(duì)主并購(gòu)企業(yè)的收購(gòu)行為會(huì)持不歡迎和不合作的態(tài)度，還有可能不惜一切代價(jià)組織反并購(gòu)。若目標(biāo)公司同意被收購(gòu)，則通常稱為善意并購(gòu)；而如果目標(biāo)企業(yè)反對(duì)被并購(gòu)，我國(guó)企業(yè)又不顧目標(biāo)企業(yè)意愿，無(wú)疑這種并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致反收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與障礙。

（十一）決策風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)決策時(shí)，可能會(huì)由于缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)認(rèn)識(shí)模糊，致使并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)增加，如果高層決策者對(duì)本公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)清晰的框架結(jié)構(gòu)和認(rèn)識(shí)，不是出于戰(zhàn)略需要，而是偶然的因素而突然對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機(jī)會(huì)就抓住的機(jī)會(huì)主義心理，或出于盲目跟風(fēng)，在毫無(wú)準(zhǔn)備之下就卷入并購(gòu)浪潮，所有這些都很容易出現(xiàn)決策上的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（十二）信息風(fēng)險(xiǎn)。由于各國(guó)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，有關(guān)法規(guī)、習(xí)慣差異較大，很容易形成信息上的風(fēng)險(xiǎn)，以致人們看不清目標(biāo)企業(yè)及其環(huán)境的真實(shí)情況。

三、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范的具體對(duì)策

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)涉及各個(gè)方面，因此風(fēng)險(xiǎn)的防范不僅需要企業(yè)及社會(huì)有關(guān)方面引起警覺(jué)并采取相應(yīng)的措施，更重要的是我國(guó)政府規(guī)范、引導(dǎo)和推進(jìn)中國(guó)企業(yè)向外發(fā)展，降低其進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）我國(guó)政府方面

1、融資風(fēng)險(xiǎn)防范。開(kāi)拓、拓寬并購(gòu)融資新渠道以降低融資風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展股票融資，并且充分利用可轉(zhuǎn)換債券，借鑒杠桿收購(gòu)融資市場(chǎng)。

2、提高金融政策支持力度。商業(yè)銀行發(fā)放并購(gòu)貸款在拓寬企業(yè)并購(gòu)融資渠道上，首先可以考慮的就是鼓勵(lì)商業(yè)銀行向企業(yè)提供并購(gòu)專項(xiàng)貸款。

3、多方面建構(gòu)融資外部環(huán)境。調(diào)整稅收優(yōu)惠政策，提高并購(gòu)融資收益，重點(diǎn)發(fā)揮投資銀行的作用。投資銀行在企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)中主要扮演收購(gòu)經(jīng)紀(jì)人財(cái)務(wù)顧問(wèn)的角色，主要為并購(gòu)方策劃或?yàn)椴①?gòu)方實(shí)施反收購(gòu)措施，參與并購(gòu)合同的談判。

4、增強(qiáng)跨國(guó)并購(gòu)意識(shí)。政府主管部門要加快調(diào)整我國(guó)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和對(duì)外貿(mào)易發(fā)展戰(zhàn)略，完善市場(chǎng)機(jī)制，開(kāi)放資本市場(chǎng)，健全法律體系，引導(dǎo)支持一些企業(yè)盡快成為跨國(guó)公司并購(gòu)主體或并購(gòu)對(duì)象，參與經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)與合作。

5、轉(zhuǎn)變政府職能。從企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中退出，轉(zhuǎn)而履行對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的管理職能，建立健全中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的管理體制，并且政府應(yīng)集中力量，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)組建一批大型企業(yè)和公司。

6、貫徹“引進(jìn)來(lái)”與“走出去”相結(jié)合。

（二）企業(yè)方面。1、充分了解并購(gòu)雙方所在國(guó)關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的法律規(guī)定，這是做出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略決策的先決條件。2、聘請(qǐng)專業(yè)的律師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)咨詢?nèi)藛T參與并購(gòu)過(guò)程，營(yíng)造培養(yǎng)和使用跨國(guó)購(gòu)并人才的制度環(huán)境，專業(yè)人員針對(duì)不同國(guó)家的法律制度來(lái)選擇不同的支付方式，雖然可能不能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成本的最小化。3、制定清楚的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略。企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃是全面并購(gòu)整合的基礎(chǔ)，在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)企業(yè)目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃非常重要，它應(yīng)該拓展到如何獲得一個(gè)積極進(jìn)取的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)與一個(gè)清晰定義的結(jié)構(gòu)藍(lán)圖相結(jié)合。4、強(qiáng)調(diào)文化融合。要想把文化沖突的影響降至最低限度，就需要通過(guò)相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的企業(yè)文化主體，而不是簡(jiǎn)單的文化替代與并存。5、加強(qiáng)溝通。這里的溝通可以是文化的、語(yǔ)言的、員工之間等的了解與溝通。6、企業(yè)需要培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注重產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

篇5

1.企業(yè)并購(gòu)及內(nèi)部控制概述

1.1并購(gòu)的概念及分類

企業(yè)并購(gòu)就是指一家企業(yè)以獲取相應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)為目的，通過(guò)購(gòu)買對(duì)方資產(chǎn)或者股權(quán)的方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易的活動(dòng)。并購(gòu)的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購(gòu)雙方是否出在同一產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行劃分，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)以及混合并購(gòu)三種類型；如果按照并購(gòu)雙方是否協(xié)商一致來(lái)劃分，可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)兩種。

1.2并購(gòu)內(nèi)部控制的概念

企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制是在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，劃分并購(gòu)流程，并根據(jù)相應(yīng)的并購(gòu)流程找到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而制定防范和控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系的全面的、規(guī)范化的過(guò)程。

2.企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

2.1對(duì)并購(gòu)中的內(nèi)部控制問(wèn)題重視不夠

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，內(nèi)部控制承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)防控的重要作用，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，甚至是融資或投資活動(dòng)，人力資源或其他內(nèi)部管理活動(dòng)，都需要嚴(yán)格控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，這也使得內(nèi)部控制顯得尤為重要。對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，在近年來(lái)的并購(gòu)案例中，雖有不少成功的經(jīng)驗(yàn)，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購(gòu)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，有些也是因?yàn)槲幕喜坏轿唬瑢?shí)際上這些都是并購(gòu)中內(nèi)部控制制度不完善所導(dǎo)致的。

2.2缺乏針對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的有效內(nèi)控體系

由于企業(yè)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制缺乏重視，沒(méi)有建立一整套可行的內(nèi)控體系，大部分的企業(yè)都是僅僅制定了一些零散的內(nèi)部規(guī)章和制度，各項(xiàng)規(guī)定之間缺乏系統(tǒng)性和整合性，沒(méi)有將制度同并購(gòu)活動(dòng)緊密結(jié)合起來(lái)，更沒(méi)有站在風(fēng)險(xiǎn)控制的角度對(duì)并購(gòu)后內(nèi)部控制體系建設(shè)予以關(guān)注。一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有清晰地把握風(fēng)險(xiǎn)管理的是指，使得內(nèi)部控制在操作上流于形式，很難在預(yù)防并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮積極的作用。尤其是沒(méi)有從并購(gòu)的流程和各個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)，因此也就無(wú)法采取有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

2.3過(guò)于注重并購(gòu)結(jié)果的控制

在企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制過(guò)程中，企業(yè)往往過(guò)于注重對(duì)并購(gòu)結(jié)果的控制，而忽視了對(duì)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，這樣一來(lái)就會(huì)使得并購(gòu)結(jié)果的控制面臨失控的風(fēng)險(xiǎn)，極容易造成并購(gòu)結(jié)果偏離并購(gòu)目標(biāo)，甚至導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。實(shí)際上，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)是貫穿于并購(gòu)活動(dòng)始終的，對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得更為重要。例如，并購(gòu)前企業(yè)沒(méi)有做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，在后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)中，就會(huì)帶來(lái)被動(dòng)的局面，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)控制就是一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)防控行為，如果重視并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)的控制，就會(huì)使得后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)更為順利。而在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)需要及時(shí)的監(jiān)控和反饋，如果并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，到了并購(gòu)結(jié)束時(shí)，就會(huì)演變?yōu)楦鼮閲?yán)重風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，使得并購(gòu)結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.提升企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制水平的建議

3.1強(qiáng)化人力資源的分配和整合

一是計(jì)劃整合控制規(guī)劃。應(yīng)當(dāng)做好規(guī)劃，規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括人員的溝通策略、企業(yè)主管的角色定位、總部及相關(guān)部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)明確整合的程序、步驟、方法及補(bǔ)償措施等，同時(shí)還要注明行動(dòng)的方案、重點(diǎn)環(huán)節(jié)等內(nèi)容。二是領(lǐng)導(dǎo)控制。收購(gòu)方的高管層和決策層應(yīng)當(dāng)從實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)由收購(gòu)方組建，并安排相應(yīng)的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現(xiàn)狀及人才結(jié)構(gòu)和員工管理問(wèn)題及時(shí)向高層反映。三是主管人員控制。在現(xiàn)有的操作方法中，大多數(shù)收購(gòu)方企業(yè)選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時(shí)也不能忽略被收購(gòu)方的人員，因?yàn)槠渲幸灿胁簧偈窍嚓P(guān)領(lǐng)域的管理專家和業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)為其提供合適的發(fā)展平臺(tái)和空間。四是確保人才不流失。對(duì)收購(gòu)方而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發(fā)展前景，并給予和本企業(yè)員工一樣的待遇，穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.2建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

一是建立產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)可以采取不同的持股方式，對(duì)于核心企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以發(fā)展垂直持股的方式；對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)合并的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)。不同的企業(yè)對(duì)此控制程度不盡相同，并購(gòu)公司必須對(duì)其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時(shí)進(jìn)行分析。三是合并企業(yè)存量資產(chǎn)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接管后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。

3.3強(qiáng)化企業(yè)文化整合

企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突類型主要是由雙方企業(yè)自身的文化強(qiáng)弱、文化的包容性以及企業(yè)雙方的戰(zhàn)略規(guī)劃等因素決定的。但由于企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境和發(fā)展經(jīng)歷的不同，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業(yè)之間進(jìn)行文化整合，企業(yè)價(jià)值觀與員工行為模式存在較大差異時(shí)必將產(chǎn)生并購(gòu)企業(yè)之間的文化沖突問(wèn)題，甚至可能由此影響到企業(yè)并購(gòu)的成功。解決企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突問(wèn)題，不應(yīng)該是一個(gè)誰(shuí)吃掉誰(shuí)的問(wèn)題，或者是一個(gè)誰(shuí)輸誰(shuí)贏的問(wèn)題，而應(yīng)該是一個(gè)共創(chuàng)未來(lái)，共創(chuàng)輝煌，進(jìn)行正確的文化整合的問(wèn)題。確定了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識(shí)，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突問(wèn)題。