序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇成本控制機制，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞:成本計量模式;成本控制機制;健康成本結(jié)構(gòu);可持續(xù)競爭力

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的終極目標不是簡單的企業(yè)所有環(huán)節(jié)成本耗費的絕對降低,而是追求一定成本水平(約束條件)下的綜合效益最大,體現(xiàn)著一種均衡觀念。將這種均衡觀念延伸開來,就是基于成本的競爭模式不能僅拘泥于低成本策略。實際上傳統(tǒng)觀念的低成本策略與差異化經(jīng)營都只是極端的競爭策略安排或選擇,現(xiàn)實則是兩種策略在某種程度上的組合。然而,均衡觀念卻包含著不同層面的成本效益對稱情形,它們之間不是簡單的替代關(guān)系而是層次間的演進。也就是說,不同成本效益對稱情形代表著不同成本計量模式,它們之間有著層級劃分,體現(xiàn)著對成本形態(tài)認識上的深化及可持續(xù)性程度。成本計量模式可從制造環(huán)節(jié)、價值鏈與商業(yè)模式三個視角透視。

一、傳統(tǒng)成本控制特征:基于制造環(huán)節(jié)的視角

傳統(tǒng)制造視角的成本控制是與會計核算及其相關(guān)規(guī)范所構(gòu)造的語境相對應(yīng)的,這種語境下企業(yè)真實成本體現(xiàn)著新企業(yè)會計準則中資產(chǎn)要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現(xiàn)為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產(chǎn)裝置和不科學(xué)管理等等。另外,變更會計核算方法也會導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業(yè)成本核算由品種法轉(zhuǎn)為作業(yè)成本法而出現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統(tǒng)制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。

傳統(tǒng)會計核算語境的特點是企業(yè)投入資源按照顯性資產(chǎn)確認入賬而產(chǎn)出結(jié)果表達為基于貨幣計量的財務(wù)報表綜合數(shù)據(jù),其信息含量又是簡單圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)利展開的。從理論上講,資產(chǎn)是一個被財務(wù)會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經(jīng)濟關(guān)系的物質(zhì)載體,其上一層面是制度性資本及其關(guān)系,下一層面是生產(chǎn)性可單獨辨認的能夠計量的單一資產(chǎn)或資產(chǎn)組。隨著資產(chǎn)概念越來越表現(xiàn)出經(jīng)濟學(xué)特征,諸如時間、風險等影響因素都開始通過資產(chǎn)計價而進入到成本范疇。

偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式?jīng)]有充分利用利益相關(guān)者關(guān)系來優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),而過分依賴規(guī)模、生產(chǎn)線等重資產(chǎn),制造體系單一,完全由企業(yè)自身來承擔成本耗費風險。實際上,制造的真實內(nèi)涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產(chǎn)品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業(yè)讓位于美國大規(guī)模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產(chǎn)單元,而是企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),體現(xiàn)著社會文化對企業(yè)制度演化的影響,車間里的勞資關(guān)系以及由此相關(guān)的技術(shù)路徑構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內(nèi)涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節(jié)的自然體現(xiàn),這也就說明了美國福特公司不可能學(xué)習(xí)到豐田精益制造之“精神”。

概言之,傳統(tǒng)成本控制觀念還是企業(yè)內(nèi)部分工創(chuàng)造效率,并通過內(nèi)部組織過程挖掘生產(chǎn)率潛力,企業(yè)內(nèi)部行為定位于追求產(chǎn)品價值鏈上特定加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值,成本作為企業(yè)內(nèi)部行為的后果,對其控制體現(xiàn)了如下特征:(1)分耗費環(huán)節(jié)并呈現(xiàn)出與利潤額的簡單線性負相關(guān)關(guān)系,短期利益導(dǎo)向明顯;(2)面臨良好資產(chǎn)負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質(zhì)上是在進行未來對現(xiàn)在影響的預(yù)期安排;(3)強化數(shù)字游戲而弱化數(shù)字管理的趨勢,這主要表現(xiàn)為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現(xiàn)基于能力提升的現(xiàn)場化;(4)不具嵌入性的結(jié)構(gòu)化方法論,且各種方法之間呈現(xiàn)出“零和”博弈狀態(tài)。

二、傳統(tǒng)成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角

從演進角度看,成本控制范疇開始由生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸至企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值實現(xiàn)的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營及終端零售,它們創(chuàng)造了90%的價值,而加工制造創(chuàng)造的價值為10%。全球化使產(chǎn)品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈條的品牌與技術(shù)集中,優(yōu)秀跨國公司幾乎在每一個產(chǎn)業(yè)鏈條上都是依靠品牌與技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)最高位置,進而控制產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。

蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產(chǎn)價值在全球的分割如下:美國批發(fā)渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產(chǎn)并不在日本境內(nèi)完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產(chǎn)價值20美元,但其生產(chǎn)也不在日本境內(nèi);芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產(chǎn)品的組裝在中國大陸(通過臺灣商)完成,分得的生產(chǎn)價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產(chǎn)商分割。

顯然,iPod產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)形成了完整的產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工體系,這種產(chǎn)品內(nèi)的生產(chǎn)分工體系使得以往在一個地方完成的產(chǎn)品,按照生產(chǎn)要素的全球生產(chǎn)成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產(chǎn)模塊在全球范圍選擇在其生產(chǎn)成本最低的地方進行生產(chǎn),然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產(chǎn)品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產(chǎn)品生產(chǎn)要素全球生產(chǎn)成本不同而選擇在全球不同地區(qū)進行生產(chǎn)的新型產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工模式,使國際貿(mào)易從原來最終消費品的生產(chǎn)與交換,轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品內(nèi)的國際生產(chǎn)與產(chǎn)品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經(jīng)賣掉了自己的制造工廠,將產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業(yè)”。這表明產(chǎn)品在很大程度上是通過市場交易出來的。

偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式開始向價值鏈的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變,發(fā)生該轉(zhuǎn)變的重要原因是生產(chǎn)的社會分工的變化,即從產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工、產(chǎn)品內(nèi)分工、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)或工序分工的演化,產(chǎn)品完全由自我組織生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式被打破,互利交換思想的企業(yè)間行為成為企業(yè)生產(chǎn)組織選擇的基本動因,企業(yè)價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業(yè)把注意力從內(nèi)部控制、流程再造轉(zhuǎn)移到企業(yè)聯(lián)盟,以發(fā)揮其借助信任來降低交易成本的優(yōu)勢,管理也由關(guān)注顯著生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業(yè)自身生產(chǎn)成本原本就包含著上游間接交易成本。可以說,交易成本就是為生產(chǎn)分工而支付的價格。

企業(yè)間交易成本水平取決于企業(yè)價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現(xiàn)各利益相關(guān)者間的價值共享,企業(yè)價值鏈貫穿于自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間,任何企業(yè)都只是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學(xué)的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關(guān)企業(yè)集體創(chuàng)造一類市場秩序。這表明現(xiàn)代企業(yè)不能局限于自身內(nèi)部單純自我協(xié)同化的成長,而應(yīng)置身于整個價值鏈上的協(xié)作。從價值鏈的視角看,集體適應(yīng)環(huán)境是先進做法。

傳統(tǒng)成本控制開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業(yè)價值鏈相融合,盡管在融合形態(tài)上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產(chǎn)品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預(yù)測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環(huán)節(jié)的成本控制,尤其是事前的預(yù)測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業(yè)組織簡單兩分法的傳統(tǒng)觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部定價機制上。

三、現(xiàn)代成本控制機制:基于商業(yè)模式的視角

將企業(yè)定位于市場經(jīng)濟活動主體并作為復(fù)雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統(tǒng)以產(chǎn)品生產(chǎn)與交付為核心的供應(yīng)鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也著眼于實物資本及技術(shù)等的有效配置而設(shè)置,人的價值實現(xiàn)也是在配合物的價值實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出來的,沒有實現(xiàn)專業(yè)人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業(yè)組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網(wǎng)絡(luò)性組織等更具創(chuàng)新性的管理理念和方式的出現(xiàn),市場經(jīng)濟活動主體演變?yōu)榉羌兇馄髽I(yè)內(nèi)部或企業(yè)間關(guān)系,企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)交互作用成為企業(yè)發(fā)展的動力源泉,集決策與執(zhí)行為一體的新企業(yè)基本單元便被提及,比如海爾的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU);IBM公司全球整合生產(chǎn)和價值支付理念中的專業(yè)市場配置及相應(yīng)的“人才供應(yīng)鏈”;等等。

不恰當?shù)某杀緦ο筮x取是低效率成本控制的開始。企業(yè)表面層次是生產(chǎn)要素的集合體,深層次在于企業(yè)是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權(quán)結(jié)構(gòu)下的契約安排,即企業(yè)本質(zhì),通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現(xiàn)為不完備要素使用權(quán)資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務(wù)資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權(quán)威地位的資本主體決定著企業(yè)所有權(quán)制度安排,傳統(tǒng)上是假設(shè)財務(wù)資本具有絕對權(quán)威性進而決定了企業(yè)所有權(quán)制度安排(王仲兵,2004)。

四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業(yè)會計準則所定義的資產(chǎn)概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現(xiàn)階段財務(wù)資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務(wù)資本之間權(quán)利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統(tǒng)財務(wù)會計理論所舍棄。這也就意味著傳統(tǒng)財務(wù)會計尚沒有完全實現(xiàn)“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產(chǎn)率框架下的成本控制。也就是說,企業(yè)本質(zhì)從根本上決定了企業(yè)成本應(yīng)有水平及控制方向。

描述企業(yè)本質(zhì)的資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系體現(xiàn)著所有權(quán)安排,而商業(yè)模式則是企業(yè)管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現(xiàn)。資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)并以董事會來行使資本意志,企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其運營形成了企業(yè)經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu)并以企業(yè)經(jīng)理層來實現(xiàn)總體運行效率。可見,企業(yè)商業(yè)模式是兩者的聯(lián)結(jié),其向上的導(dǎo)向為資本逐利性,向下的依托就是企業(yè)經(jīng)營語系,商業(yè)模式是一個聯(lián)結(jié)資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系與企業(yè)經(jīng)營語系的中間概念。

商業(yè)模式展現(xiàn)了一個企業(yè)賴以創(chuàng)造和出售價值的關(guān)系和要素。比如區(qū)別于單純企業(yè)外包活動中外包業(yè)務(wù)承接者僅僅是與作為第二方的企業(yè)發(fā)生的交易,可以通過發(fā)現(xiàn)作為第一方的顧客與作為第三方的外包業(yè)務(wù)承接者之間的戰(zhàn)略利益關(guān)系,以形成第一方的顧客、第二方的企業(yè)與第三方的外包承接者的關(guān)聯(lián)關(guān)系,最終實現(xiàn)顧客成本下降、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上升與企業(yè)成本下降的多贏結(jié)果。企業(yè)成本會隨著企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變而在成本結(jié)構(gòu)及成本水平上發(fā)生相應(yīng)的變化。

真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產(chǎn)率問題,其二是單位資本所創(chuàng)造的產(chǎn)出。企業(yè)效益狀況就是要在創(chuàng)造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現(xiàn)著成本控制與企業(yè)資本價值創(chuàng)造間的內(nèi)在關(guān)系。從這個角度看,現(xiàn)代成本控制機制是依托于企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的,是突破企業(yè)成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現(xiàn)在成本控制與企業(yè)市場價值間有效的線性關(guān)系,能夠與企業(yè)市場價值建立最為直接的線性關(guān)系的管理行為具有市場溢價功效。

成本一定是開放的系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業(yè)內(nèi)部成本控制標準并由此形成新企業(yè)內(nèi)部成本流程,新企業(yè)內(nèi)部成本流程要構(gòu)筑在企業(yè)可持續(xù)盈利的行為范式上,這樣才能滿足業(yè)務(wù)隨市場變化而變化的新型商業(yè)競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為制造服務(wù)型企業(yè)直至營銷型企業(yè),這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發(fā)、生產(chǎn)到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營和渠道服務(wù)的營銷型商業(yè)模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內(nèi)在需求驅(qū)使,控制方式由技術(shù)觀念上升到制度觀念直至形成企業(yè)全員的自然行為習(xí)慣,最終實現(xiàn)自我控制。

構(gòu)建企業(yè)本質(zhì)、企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營語系三者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系就是在表明,成本決定機制的起點在于構(gòu)成企業(yè)組織的要素資本的有機構(gòu)成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應(yīng)該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態(tài)機制,該動態(tài)機制應(yīng)包括的基本構(gòu)成要素為:(1)以生產(chǎn)方式再造與企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)系確定成本控制導(dǎo)向;(2)以企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)來界定成本控制邊界;(3)以支持企業(yè)可持續(xù)的盈利實現(xiàn)為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎(chǔ);(5)以基于人的組織創(chuàng)新的管理創(chuàng)新來支撐成本控制創(chuàng)新;(6)以基于能力提升的現(xiàn)場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。

四、企業(yè)成本控制機制研究

如果企業(yè)僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環(huán)節(jié)置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關(guān)者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉(zhuǎn)嫁,若將企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)本質(zhì)進行融合,體現(xiàn)資本意志的公司戰(zhàn)略對商業(yè)模式所設(shè)定的資產(chǎn)運營方式施加影響,公司治理效率與資產(chǎn)運營效率就具有了高度相關(guān)性,由此成本控制便具有了機制設(shè)計的涵義,激勵與約束的制度性更強。

成本計量模式反映了企業(yè)特定基因,不同企業(yè)存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態(tài),而企業(yè)成本控制機制就是要對稱地權(quán)衡與描述企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值增值過程的變化通常意味著價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)型,成本控制機制很可能面臨著重構(gòu)問題。以聯(lián)想為例,從歷史角度看其將“貿(mào)工技”作為戰(zhàn)略起點是正確的,隨之構(gòu)建了以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)模式,2003年左右在中國市場又開展了關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,雙模式運營在中國成為了現(xiàn)實。2005年耗資12.5億美元實現(xiàn)對IBM個人電腦業(yè)務(wù)并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。

從中國市場的雙模式來看,關(guān)系型業(yè)務(wù)模式通常需要企業(yè)組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產(chǎn)方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業(yè)務(wù)模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業(yè)通常以低成本的大規(guī)模生產(chǎn)運營來應(yīng)對。顯然,商用市場和消費市場的運行規(guī)則截然不同。聯(lián)想在確立雙模式前全面致力于消費型業(yè)務(wù),以低成本生產(chǎn)、渠道耕耘來領(lǐng)先個人和中小企業(yè)用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業(yè)邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯(lián)想將其變成了現(xiàn)實(陳宏 等,2009)。從文化整合角度看,聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后,IBM文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結(jié)合推到了邊緣,而聯(lián)想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結(jié)束的跡象,聯(lián)想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯(lián)想成為全球企業(yè)面對全球市場的最大挑戰(zhàn)。

中國市場雙模式的成功堅定了聯(lián)想深化該模式并在全球拓展交易型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發(fā)的文化沖突表明,企業(yè)“向上”延伸意味著不同消費環(huán)境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結(jié)構(gòu)乃至消費習(xí)慣,它們共同構(gòu)成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發(fā)生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產(chǎn)品最初起點,依此過程進行總體最優(yōu)化制度安排才可能滿足消費群體的需求。

具有競爭優(yōu)勢企業(yè)的成本要素是與市場戰(zhàn)略定位準確配稱的,即企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與市場競爭結(jié)構(gòu)間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關(guān)系,可以認為企業(yè)內(nèi)部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業(yè)內(nèi)部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現(xiàn),只有與外部市場匹配的內(nèi)部成本耗費才是應(yīng)該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結(jié)果。從這個角度可以說設(shè)計企業(yè)機制就是在有意義的領(lǐng)域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。

匹配的成本耗費與市場反應(yīng)通常被描述為企業(yè)的盈利模式,包括了收益模式、成本結(jié)構(gòu)、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內(nèi)容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內(nèi)容是營業(yè)收入的取得,其中價格描述了企業(yè)產(chǎn)品滿足客戶價值的程度,而數(shù)量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規(guī)模、交易規(guī)模、購買頻率、附加性產(chǎn)品銷量等;資源利用能力則應(yīng)該從企業(yè)關(guān)鍵資源及關(guān)鍵流程角度進行分析(約翰遜 等,2008)。企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產(chǎn)過程的技術(shù)層面、消費流程的藝術(shù)層面及企業(yè)整體文化體系的文化層面的評判。

“只要中國人做了,其他人就不要做了!”是先前中國制造業(yè)的生動寫照,而“生產(chǎn)快死,停產(chǎn)等死”卻是當今制造業(yè)的窘狀,越來越多的中國企業(yè)陷入了“低成本”魔咒,中國制造業(yè)“過冬”策略也被從多角度提出,成本控制便是其中之一,但總體上還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關(guān)性傳統(tǒng)理念,即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。據(jù)太和顧問最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,公司采用的成本控制途徑主要是:優(yōu)化業(yè)務(wù)流程(75%);減少日常營運開支(75%);強化采購成本控制(64.8%);減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模(35.2%);削減與人力資源相關(guān)的投入(27.3%);減少銷售中的費用(27.3%);采用外包(13.6%)及推遲或減少研發(fā)投入(6.8%)(吳曉燕,2008)。顯然,這些成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現(xiàn)成本控制的短期效應(yīng)與長期效率的均衡,比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業(yè)未來戰(zhàn)略的必然支出。

“過冬”要顧及企業(yè)從機遇性增長方式向機制性增長方式轉(zhuǎn)變,企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完整的發(fā)展鏈,要在對原先被我們認為具有競爭力的先進生產(chǎn)方式的重新認識上,實現(xiàn)從生產(chǎn)要素紅利向機制紅利的轉(zhuǎn)變。這就需要改變?nèi)曛袊虡I(yè)史所遵循的“路徑依賴”,而消除那部分內(nèi)生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里,中國企業(yè)要獲得可持續(xù)競爭力就必須樹立科學(xué)的成本控制觀念,將構(gòu)建于工廠邏輯的成本控制改造為基于企業(yè)本質(zhì)基礎(chǔ)上的商業(yè)模式下的成本控制機制,以謀求在更高級次上取得更大價值。

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The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)

篇2

關(guān)鍵詞:成本控制;成本控制機制;支撐條件

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企業(yè)成本控制的運行現(xiàn)狀分析

成本控制是適應(yīng)大工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。近幾年來,我國企業(yè)開始重視企業(yè)成本的控制,但還存在很多不足,結(jié)合我國企業(yè)實際,本文認為主要存在以下幾個主要問題:

1.1 企業(yè)成本控制缺乏市場觀念

我國許多企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,通過存貨的積壓,將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本費用控制缺乏市場觀念,導(dǎo)致成本信息在管理上出現(xiàn)誤區(qū)。

1.2 成本管理模式過于陳舊

成本管理模式?jīng)]有隨時代的變化而改進,隨著企業(yè)建成投產(chǎn),企業(yè)就實施了相應(yīng)的成本管理模式。企業(yè)的成本管理模式一經(jīng)確定,在企業(yè)的后續(xù)生產(chǎn)過程中,許多經(jīng)營管理者就視為不變的信條予以遵循,完全視成本管理為一潭靜水,導(dǎo)致與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)的成本管理模式不僅不能提供正確的反映企業(yè)業(yè)績的成本管理信息,反而干擾決策者進行決策。有時甚至?xí)`導(dǎo)企業(yè)的管理決策者,從而制約企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

1.3 視成本管理為單個人或是某個機構(gòu)行為而非全員行為

企業(yè)為了加強成本管理,在每個工序都設(shè)置了相應(yīng)的成本責任制,基于這樣的一種成本管理格局,以至許多人認為成本管理只是專設(shè)的成本管理機構(gòu)以及成本管理人員的職責,視成本管理為“個人”或“機構(gòu)”的行為。這些觀念是企業(yè)成本控制中應(yīng)該避免的問題。成本控制是企業(yè)每個員工都應(yīng)該注意的問題,它不是單個人的行為。

1.4 視成本管理為“孤立點”的概念而非“整體面”的概念

企業(yè)的價值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)連綴而成的價值鏈。企業(yè)的成本管理是對各個環(huán)節(jié)的管理。許多管理者認為企業(yè)應(yīng)追求各環(huán)節(jié)成本的最小化,這樣才能達到整個價值鏈成本的最小化,即成本管理為“孤立點”的概念。在企業(yè)的整個價值鏈中,各環(huán)節(jié)之間存在著相互依存性,下一環(huán)節(jié)的成本管理是建立在上一環(huán)節(jié)的成本管理的基礎(chǔ)之上的,但上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本最小化,更不意味著整個價值鏈的成本最小化。

1.5 企業(yè)成本控制不能滿足企業(yè)實行全過程成本控制的需要

目前,我國許多企業(yè)只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,忽視供應(yīng)和銷售過程的成本控制。只注意投產(chǎn)后的成本控制,而忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制。對企業(yè)來說,成本的控制貫穿于企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。

2 企業(yè)成本控制機制的構(gòu)建

通過借鑒成本控制系統(tǒng)理論,并結(jié)合我國大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點以及成本管理需求,以企業(yè)可持續(xù)性健康發(fā)展為目標,根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略,從事前控制、事中控制、事后控制對企業(yè)成本控制工作進行改善,構(gòu)筑長效機制體系,實現(xiàn)企業(yè)成本控制工作的有效健康運行。企業(yè)成本控制機制如圖1所示。

2.1 前饋控制

成本的前饋控制是對成本進行的源頭控制。根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要,借助計算機輔助成本管理系統(tǒng),核算并收集各種成本信息,建立信息完備的成本數(shù)據(jù)庫。前饋控制的機制如圖2所示。

該運行階段的確定標準是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和實際條件及有關(guān)歷史資料,用科學(xué)的方法對可能降低成本的項目、內(nèi)容和力度以及投入項目的成本水平進行預(yù)測、確定,確定標準的運行如圖3所示:

2.2 同期控制

現(xiàn)在企業(yè)存在的浪費往往發(fā)生在生產(chǎn)的整個過程中,如采料、配料、下料浪費等,如果忽視生產(chǎn)運行過程中對發(fā)生的成本實行嚴格控制,目標成本的實現(xiàn)就是一句空話。為有效進行同期控制,首先,要將根據(jù)預(yù)算、項目和作業(yè)的不同特性確定的成本控制的標準分解到各部門、各崗位和各階段、各環(huán)節(jié),讓各部門領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都明確其意義,并使成本控制與他們的利益掛鉤,從而激勵大家自覺采取措施,積極主動地去控制成本。其次,要通過有效的監(jiān)督體系和信息溝通渠道,及時準確地發(fā)現(xiàn)和了解各階段生產(chǎn)成本運行過程中的偏差,進行差異分析。再次,在差異分析的基礎(chǔ)上要進行偏差的糾正。成本同期控制流程如下圖4所示。

2.3 反饋控制

成本反饋控制是通過成本分析總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題,并找出成本升高或降低背后的動因,為以后的成本控制提供信息,并采取有力措施去調(diào)整未來行為。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果與計劃有偏差,應(yīng)根據(jù)偏差的大小和控制能力,制定糾正偏差的方案。最后要將企業(yè)成本信息向管理層反應(yīng),為管理者做計劃、決策等提供依據(jù)。反饋控制的流程如下圖5所示:

3 企業(yè)成本控制機制運行的支撐條件

企業(yè)成本控制機制有效運行的支撐條件是保障整個成本控制機制運行結(jié)果的必要條件,它主要包括以下幾方面:

3.1 思想觀念的創(chuàng)新

(1)樹立戰(zhàn)略成本管理的觀念。戰(zhàn)略是對全局的發(fā)展目標和發(fā)展趨向所作的謀劃,是指導(dǎo)全局的計劃和策略。戰(zhàn)略一經(jīng)確定,將在相當長的時期內(nèi)對未來整體格局的發(fā)展演變起指導(dǎo)作用。

(2)培養(yǎng)全體員工的成本意識。企業(yè)員工的成本意識和主動參與降低成本的管理活動的積極性,對企業(yè)成本影響最大。樹立員工的成本意識,就是要使企業(yè)員工樹立這樣一種思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同參與。成本意識的普遍建立更依賴于企業(yè)管理人的倡導(dǎo),強有力的制度約束及管理人員的以身作則。

3.2 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善

要完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu),主要是從權(quán)力設(shè)置上規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的制衡關(guān)系。在明確劃分董事長、經(jīng)理、各部門負責人權(quán)利、責任的基礎(chǔ)上,建立起一種明確有效的制衡關(guān)系,既相互制約又相互配合,以實現(xiàn)對企業(yè)科學(xué)、有效的管理。要解決企業(yè)管理者不重視成本管理問題,企業(yè)可以借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的有益經(jīng)驗,對企業(yè)各級管理者的工資收入與其成本控制的績效相掛鉤。

篇3

關(guān)鍵詞: 土建工程 成本控制 施工成本 控制機制

Abstract: the development of economy promotes the prosperity of the construction industry, but at the same time of the construction industry has become intense competition, how to strengthen the cost management, maximum limit to improve the economic benefit and the construction enterprise in become numerous new market competition mechanism to improve under the root of the enterprise competition ability. Combining with the civil engineering cost control experience, and how to construct the civil engineering cost control mechanism, improving engineering cost control level of shallow discussed.

Keywords: civil engineering cost control of construction cost control mechanism

中圖分類號：V552+.4 文獻標識碼：A文章編號：

1 引言

自改革開放以來，我國很多建筑企業(yè)所實行的管理模式，都是以目標利潤作為導(dǎo)向，以事后核算作為重點，以完全成本法作為內(nèi)容的報賬性傳統(tǒng)成本管理模式，這種傳統(tǒng)的成本管理模式未考慮到企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，主要從企業(yè)內(nèi)部進行考慮，而未考慮到競爭對手成本情況，僅只是依賴于傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)進行財務(wù)方面信息的核算。經(jīng)濟的發(fā)展促進了建筑行業(yè)的興旺，與此同時建筑行業(yè)的競爭也日益激烈起來，這種基于內(nèi)部財務(wù)核算的成本核算系統(tǒng)，已經(jīng)完全不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，如何加強成本管理，最大限度的提高經(jīng)濟效益，成為眾多建筑企業(yè)在新的市場競爭機制下提高企業(yè)競爭能力的根本。為此，有必要改善傳統(tǒng)成本管理方法，建立新的成本管理體系。下面，本文以土建工程為例，在分析我國土建工程成本控制存在的問題的基礎(chǔ)上，就如何構(gòu)建土建工程成本控制機制進行一番淺要的研討。

2 我國土建工程成本控制存在的問題

由于受傳統(tǒng)成本核算管理觀念的影響，我國土建工程成本控制存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 成本控制意識不強

目前，我國很多建筑企業(yè)在成本控制中，嚴重缺乏科學(xué)的成本控制管理意識，使得各部門、各層級所負責的范圍不明確，雖然很多企業(yè)也是實行先算后做的方法進行成本管理，但預(yù)算往往不能嚴格執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)邊干邊算，干后再算的現(xiàn)象，很多項目雖然配備了預(yù)算人員，但預(yù)算也往往同財務(wù)、材料、施工計劃等相脫節(jié)，預(yù)算完全不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。這種成本管理意識薄弱的現(xiàn)象，更造成合同觀念、經(jīng)濟意識薄弱的結(jié)果，最終造成干完活甚至多干活卻無法收回工程款的現(xiàn)象。

2.2 成本管理人員素質(zhì)不高

目前，我國很多土建工程所采用的成本管理人員，往往是具有施工管理和組織經(jīng)驗的施工管理人員，雖然具有豐富的施工經(jīng)驗，但在成本管理方面能力卻極為有限，缺乏相應(yīng)的知識文化水平。而部分項目雖然也配備了具有相應(yīng)知識的大學(xué)生，但又存在經(jīng)驗不足現(xiàn)象。成本管理需要的是成本管理知識與成本管理實踐經(jīng)驗同步擁有的復(fù)合型人才，人員素質(zhì)不高直接影響了成本控制水平。

2.3 成本核算缺乏實際意義

目前很多土建工程項目預(yù)結(jié)算人員，往往只是按照施工圖和現(xiàn)場進行數(shù)量上的計算，以作為結(jié)算的依據(jù)，這種預(yù)結(jié)算方法未能對項目進行階段性成本分析，也沒有進行分項成本分析，更缺乏對實際成本同預(yù)算成本、計劃成本之間的對比分析，對于項目成本控制的意義不大，不少成本管理人員甚至根本不知道所負責工程的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本執(zhí)行情況，只是關(guān)注于工程進度，等到結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)項目虧損。

3 土建工程如何構(gòu)建成本控制機制

要更好的進行成本控制，除了相應(yīng)的成本控制方法外，還應(yīng)當建立起完善的成本控制機制，土建工程構(gòu)建成本控制機制應(yīng)當從以下幾個方面入手：

3.1 建立和完善成本核算管理機制

完善的成本核算管理機制是有效實行成本控制的關(guān)鍵，土建工程項目應(yīng)當構(gòu)建項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制兩大成本核算管理機制，使工程項目成本控制有一個完善的基礎(chǔ)，這兩者在整個項目成本控制體系中是必不可少的，成本核算是項目成本管理的依據(jù)，是成本分析、成本計劃等工作的基礎(chǔ)。因此，核算部門應(yīng)當充分發(fā)揮其作為成本管理和成本核算職能部分的職能，全面調(diào)動項目管理人員的工作積極性，將施工成本管理意識提升到應(yīng)有的高度。在工程項目管理抓質(zhì)量、抓進度的同時，嚴格執(zhí)行成本核算管理。此外，基于當前很多成本核算管理人員多依附于項目部，缺少工作獨立性的情況，應(yīng)當將成本核算管理人員從項目部獨立出來，強化其成本管理職能，充分發(fā)揮成本核算管理人員在項目成本控制中的作用。

3.2 建立和完善成本核算監(jiān)督機制

目前，很多企業(yè)在工程項目成本管理上，多流于形式，而對成本管理工作成效缺乏實質(zhì)性的考核，難以調(diào)動成本管理人員工作積極性，建立和完善成本核算監(jiān)督機制，可以有效的解決這一問題。只有通過建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，成本管理人員才會自覺認真的學(xué)習(xí)并嚴格執(zhí)行企業(yè)相關(guān)成本控制與核算管理制度，認真進行成本核算管理工作中，將成本控制工作落到實處。以此督促成本管理人員對工程變更項及時收集及并簽證，定期進行整理上報審核，以便于成本管理部門和公司經(jīng)營部門能及時準確的掌握工程預(yù)算實施情況。此外，還應(yīng)當建立相應(yīng)的激勵機制，鼓勵成本管理人員積極工作，激發(fā)成本管理人員的工作能力。

3.3 提高成本管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

成本管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，直接影響了其能夠在成本控制上發(fā)揮多大的效能，企業(yè)在加強成本管理人員的監(jiān)督和激勵機制的同時，還應(yīng)當建立和完善相應(yīng)的培訓(xùn)體制，尤其是很多企業(yè)所采用的成本管理人員并未經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，更應(yīng)當加強其技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高工作，以避免因成本管理人員因能力不足而影響項目成本控制效果。

3.4 建立和完善合同、預(yù)算管理機制

合同是預(yù)結(jié)算時最具有法律效力的文件，預(yù)算則是成本管理的依據(jù)，企業(yè)應(yīng)當建立和完善合同管理機制和預(yù)算管理機制。在工程簽訂合同之后，企業(yè)應(yīng)當嚴格展開預(yù)算編制工作、成本計劃工作，并制定相應(yīng)的施工任務(wù)單和機械臺班，與施工預(yù)算和成本計劃進行對比、校正，最終結(jié)合當前人工、材料、設(shè)備等相關(guān)施工所需的市場價格，對工程實際發(fā)生成本進行測算。在簽訂合同時，一定要注意合同相應(yīng)條款的審核，明確相應(yīng)的責、權(quán)、利，避免出現(xiàn)缺陷和漏洞，尤其是一些隱形條款，更應(yīng)當嚴格審核，以免出現(xiàn)糾紛。

3.5 建立相應(yīng)的材料管理機制

在土建工程中，材料一般占整個工程項目成本的60%以上，因此加強材料管理對成本控制有著極為重要的意義，材料管理并不只是材料的保管和發(fā)放，而是全方位、全過程的管理。包括中標后編制施工預(yù)算時的材料需求計劃，材料采購計劃、企業(yè)資金現(xiàn)狀等，在實際施工過程中，還需要通過相應(yīng)的材料管理機制，監(jiān)督是否出現(xiàn)超額用料等現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)超額用料現(xiàn)象需要立即查明原因。為了降低材料成本，可以采用招標采購方法，也可采用“總量訂貨，分批采購”方法等，在降低價格的同時減少積壓和浪費。

4 結(jié)束語

總之，加強土建工程項目成本管理，對于提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造更大的社會效益和經(jīng)濟效益，提高企業(yè)市場競爭能力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展都有著重要的意義。企業(yè)應(yīng)當改變傳統(tǒng)成本管理方法，建立新型成本控制機制，以提高企業(yè)成本管理能力。

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篇4

基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)(執(zhí)行子系統(tǒng))具體分為計量子系統(tǒng)、運行子系統(tǒng)和評價子系統(tǒng)。這三個子系統(tǒng)有機結(jié)合構(gòu)建了成本控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)分別對成本計量方法，成本控制的運行過程和成本控制結(jié)果的評價進行了討論。

(一)計量子系統(tǒng)

1.計量子系統(tǒng)的功能要進行成本控制，首先就要進行成本核算。計量子系統(tǒng)介紹了成本核算方法，為成本控制提供成本信息，是運行子系統(tǒng)和評價子系統(tǒng)的基礎(chǔ)，其功能是建立并實施作業(yè)成本核算制度。

2.作業(yè)成本核算制度作業(yè)成本核算制度提供關(guān)于資源、作業(yè)、產(chǎn)品的成本信息。在計算產(chǎn)品成本時，將重點放在作業(yè)上，即以作業(yè)為成本核算對象，通過對作業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程而得出產(chǎn)品的成本。

(1)建立作業(yè)中心及成本庫。作業(yè)中心是一系列相互聯(lián)系、能夠完成某一特定功能的作業(yè)集合。作業(yè)中心是成本歸集中心，也是責任考核中心。一般來講，作業(yè)中心是基于管理目的而不是專門以成本核算為目的而劃分的。劃分后的作業(yè)往往數(shù)以百計，因此，通常把相關(guān)的多個作業(yè)進行合并建立作業(yè)中心。成本庫是指作業(yè)所消耗資源的歸集中心，作業(yè)成本法中將每一個作業(yè)中心所耗資源歸集在一起作為一個成本庫。

(2)識別作業(yè)與戰(zhàn)略成本動因。在建立作業(yè)中心，將同質(zhì)作業(yè)成本歸入成本庫后，要從成本庫多個作業(yè)動因中選出恰當?shù)淖鳂I(yè)動因作為該成本庫的代表成本動因，即識別作業(yè)成本動因。確定作業(yè)成本動因的關(guān)鍵在于要為每個成本庫選擇一個能夠反映作業(yè)消耗量與實際消耗量高度相關(guān)的成本動因。首先，作業(yè)成本動因應(yīng)該與作業(yè)類型相匹配；其次，作業(yè)成本動因應(yīng)該和實際消耗作業(yè)的情況具有高度相關(guān)性；最后，作業(yè)成本動因應(yīng)該有助于提高績效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，在選擇作業(yè)成本動因的同時要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本動因是指對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素，將成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略高度來控制成本，實現(xiàn)在保持企業(yè)競爭優(yōu)勢前提下的成本控制。

(3)計算成本動因率。作業(yè)動因量是正確分配成本庫費用的基礎(chǔ)，是指產(chǎn)品消耗的“成本動因”的數(shù)量。例如，當生產(chǎn)批次作為成本動因時，作業(yè)動因量就是次數(shù)。作業(yè)動因量一般是對有關(guān)原始記錄進行分類、匯總得到，有時也可以根據(jù)工人或技術(shù)人員的工作經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析得到。

(4)計算實際作業(yè)成本，進行作業(yè)成本差異分析。產(chǎn)品包含的所有作業(yè)的作業(yè)成本之和，即為產(chǎn)品的制造費用。作業(yè)成本差異分析主要是對實際發(fā)生的各項作業(yè)成本與預(yù)先制定的成本標準進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎(chǔ)上全面分析差異形成的原因，落實責任，為成本責任的考核和新標準、新措施的制訂提供依據(jù)。

(二)運行子系統(tǒng)

運行子系統(tǒng)分別從戰(zhàn)略層面和作業(yè)層面進行成本控制，并對成本控制運行子系統(tǒng)進行了整體優(yōu)化。戰(zhàn)略層控制指導(dǎo)作業(yè)層控制，作業(yè)層控制體現(xiàn)戰(zhàn)略層控制，戰(zhàn)略層控制和作業(yè)層控制共同完善進而促進整體優(yōu)化。

1.戰(zhàn)略層成本控制戰(zhàn)略層成本控制就是將企業(yè)成本控制與戰(zhàn)略成本管理結(jié)合，從企業(yè)競爭戰(zhàn)略角度進行的成本控制。在競爭環(huán)境中，成本控制目標因競爭戰(zhàn)略而異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下成本控制目標是保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，追求成本水平的絕對降低，表現(xiàn)為對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。差異化戰(zhàn)略下成本控制目標則是在企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)約，表現(xiàn)為對產(chǎn)品生命周期中不同階段成本的控制，如對研發(fā)成本、制造成本和消費成本的控制。

2.作業(yè)層成本控制作業(yè)層成本控制是從成本發(fā)生的根源(作業(yè))進行的成本控制。作業(yè)層成本控制以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，包括增值作業(yè)與非增值作業(yè)分析，關(guān)鍵增值作業(yè)的重點分析、比較作業(yè)成本與先進成本水平并進行差異分析、分析作業(yè)之間的相互關(guān)系等內(nèi)容。作業(yè)與作業(yè)之間有效銜接對于企業(yè)最終價值的創(chuàng)造至關(guān)重要。所以分析作業(yè)與作業(yè)是否能夠有效銜接，并找出存在的問題，可以為優(yōu)化作業(yè)鏈提出相應(yīng)對策。

3.整體優(yōu)化

從價值鏈角度分析成本，是客觀全面的分析，不僅對企業(yè)內(nèi)部的成本進行分析，而且重視企業(yè)自身所處的整個價值鏈活動中供應(yīng)商和顧客對企業(yè)利潤的影響以及競爭對手價值鏈的分析。所以，從價值鏈角度來進行成本控制，可以讓管理層站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，以價值鏈理論為指導(dǎo)，運用價值鏈分析方法從戰(zhàn)略的角度去挖掘降低成本的潛力，提高產(chǎn)品及其企業(yè)的價值，增強企業(yè)的競爭能力，作業(yè)分析為流程再造、作業(yè)鏈和價值鏈的整體提升提供了前提。

(三)評價子系統(tǒng)

評價子系統(tǒng)是對成本控制的效果進行評價，動態(tài)衡量成本控制目標的完成情況和過程的執(zhí)行情況，并提供反饋信息的過程。評價子系統(tǒng)是基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)的最后一環(huán)，是本次循環(huán)的終點也是下一次循環(huán)的起點。它對過去的業(yè)績進行總結(jié)，更對未來成本控制系統(tǒng)的改進與提升提供了有力的信息支持。評價指標以統(tǒng)性、科學(xué)性、可操作性與戰(zhàn)略導(dǎo)向性為原則，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合起來進行成本控制的綜合評價，全面、系統(tǒng)地分析成本控制的績效水平。

基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)在企業(yè)中運行的保障

(一)變革固有的生產(chǎn)管理模式

變革固有的生產(chǎn)管理模式，要求以提升顧客價值為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)，落實成本責任，進行業(yè)績考核，強化成本意識，企業(yè)的管理工作必須向程序化、標準化方向邁進。

(二)實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系

適時生產(chǎn)系統(tǒng)是一種“需求拉動型”系統(tǒng)，即根據(jù)顧客需求通過作業(yè)鏈決定生產(chǎn)，實現(xiàn)零庫存以控制庫存成本，但要求良好的供應(yīng)商及客戶關(guān)系。全面質(zhì)量管理以顧客需求為起點而設(shè)計產(chǎn)品，其終點是保證產(chǎn)品質(zhì)量。改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，可以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、保持市場占有率，帶來企業(yè)的長期發(fā)展。

(三)建立完善的成本控制評價制度

篇5

【關(guān)鍵詞】 煤礦企業(yè)； 安全成本； 成本控制； 安全績效； 驗證性因子分析

一、煤礦企業(yè)安全成本控制

煤炭產(chǎn)品是我國國民經(jīng)濟的主要能源，煤礦企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展輸送了源源不斷的動力，因此，煤礦企業(yè)生產(chǎn)的安全運轉(zhuǎn)決定著我國國民經(jīng)濟的命脈。然而，由于各種不利因素的影響，我國煤礦企業(yè)的安全事故成為阻礙煤炭生產(chǎn)的一個突出性的影響因素。煤礦行業(yè)本身是一個高風險的行業(yè)，我國煤礦產(chǎn)業(yè)的事故頻率與損失是發(fā)達國家的百倍以上，這個血的現(xiàn)實使各種辯解疲弱乏力，安全管理已成為我國煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)的中心任務(wù)之一。

姚慶國首先于2001年提出了煤礦企業(yè)安全成本的概念，將安全成本分為安全工程費用、安全預(yù)防費用、內(nèi)部損失和外部損失四個要素，認為安全工作經(jīng)濟優(yōu)化的原則是實現(xiàn)安全成本的合理水平，并論述了不同生產(chǎn)技術(shù)條件下的水平優(yōu)化和條件優(yōu)化策略。一般而言，安全成本是指在煤炭生產(chǎn)過程中伴隨著煤炭產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的“附加性”成本。煤炭業(yè)是一種特殊的行業(yè)，安全與生產(chǎn)并重，安全與生產(chǎn)交織在一起，不可顧此失彼。在煤炭生產(chǎn)中，必須確保一定的安全水平，這是正常生產(chǎn)的前提。為此，煤礦企業(yè)既要配置安全工程設(shè)施、購置安全設(shè)備和儀器、進行安全檢測、制定安全管理措施、實施安全培訓(xùn)等，又要支付不可避免的安全事故損失。對于煤礦企業(yè)而言，不管安全程度如何，總會存在這樣或那樣的安全事故，必然帶來或多或少的安全損失。

根據(jù)國家能源局對國有煤礦的調(diào)查，在煤礦生產(chǎn)過程中，安全費用已超過煤炭成本20%。隨著社會進步和科技的發(fā)展，這個比例將逐漸升高。安全投入過大，導(dǎo)致煤炭成本不斷上升，同時，安全投入的過高，并不意味著安全生產(chǎn)的效果越好。在我國煤礦產(chǎn)業(yè)中，安全工作的成本耗費與受益合理性相脫節(jié)的現(xiàn)象普遍存在，使安全工作得不償失。所以，安全成本控制成為煤礦企業(yè)安全成本管理的一個重要研究方向，其研究目標是如何以最小化的安全成本投入來取得最大的安全績效。

二、我國煤礦企業(yè)安全成本體系解析

煤礦企業(yè)的安全成本是安全管理過程中耗費的成本，而安全管理是煤礦企業(yè)生產(chǎn)運營的基礎(chǔ)性前提。安全管理不是事故管理，而是在具體的生產(chǎn)活動中針對生產(chǎn)的特點，對生產(chǎn)要素所采取的合理的管理措施，從而有效地控制不安全因素的擴大，消除潛在的事故威脅。在安全管理活動中，需要貫徹預(yù)防為主的原則，適當投入預(yù)防成本，使安全控制活動有序進行。安全管理不應(yīng)該是少數(shù)安全管理人員和安全機構(gòu)的事情，而是全員參與，否則將很難出現(xiàn)較好的管理效果。在實施安全管理活動中，要注意安全控制和特殊控制相結(jié)合、日常控制和定期檢查相結(jié)合。

根據(jù)相關(guān)的研究成果，我國企業(yè)的安全成本一般包括四種類型：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。

預(yù)防成本是指用于確保安全生產(chǎn)順利進行、防止生產(chǎn)事故發(fā)生而產(chǎn)生的各種費用。預(yù)防成本一般包括安全設(shè)施費用、職業(yè)健康費用、安全措施費用、安全管理人員的人工費用、安全培訓(xùn)費用和應(yīng)急費用等。

鑒定成本是指用于安全設(shè)施與安全用品的試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合規(guī)定的安全質(zhì)量標準所支出的費用。鑒定成本一定包括安全用具試運費、空車安全試運費、安全設(shè)備檢查費、報警裝置檢驗費、檢測設(shè)備維護費等。

內(nèi)部失敗成本是指在生產(chǎn)過程中因安全事故的發(fā)生所產(chǎn)生的人員傷亡、設(shè)備損壞損失和應(yīng)急搶修損失等。內(nèi)部失敗成本一般包括應(yīng)急費用、人員搶救和救治費用、安全設(shè)施搶修費用、安全設(shè)備復(fù)檢費用和安全事故停產(chǎn)損失等。

外部失敗成本是指在產(chǎn)品投入使用后因運營過程中的事故或故障而對顧客或相關(guān)消費者造成的損失。外部失敗成本一般包括應(yīng)急和響應(yīng)費用、人員救治費用、責任賠償費、訴訟費、安全設(shè)備搶修費和設(shè)備復(fù)檢費等。

內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本在形式上都相近，但在性質(zhì)上存在著根本性的區(qū)別。前者是發(fā)生在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的損失，后者是發(fā)生在產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后的損失。

從安全成本的結(jié)構(gòu)來看，預(yù)防成本和鑒定成本是可以控制的成本，而內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本是不可控制的成本。如果發(fā)生生產(chǎn)事故，內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本甚至是不可估量的。企業(yè)安全總成本的高低，取決于安全成本要素之間的匹配關(guān)系。當安全工作質(zhì)量弱化時，預(yù)防成本和鑒定成本支出較少，但內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本會升高，安全總成本可能上升。當安全工作質(zhì)量提高時，預(yù)防成本和鑒定成本增加，但內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本會相對下降，總安全成本可能會保持在預(yù)期的水平。

根據(jù)以上分析，可以構(gòu)建我國煤礦企業(yè)安全成本控制結(jié)構(gòu)體系如表1所示。

三、實證檢驗

本研究擬采用驗證性因子分析方法對我國煤礦企業(yè)的安全成本結(jié)構(gòu)體系進行檢驗，以檢驗指標體系的有效性、功能性和現(xiàn)實性。先根據(jù)指標體系的內(nèi)容進行問卷設(shè)計，然后以7點量表方法對我國煤礦企業(yè)進行樣本數(shù)據(jù)收集。數(shù)據(jù)調(diào)查自2012年8月1日起，至2012年10月1日止，歷時60天，收取有效樣本80份。樣本數(shù)對指標數(shù)的比值為5，滿足驗證性因子分析的數(shù)據(jù)要求。

基于樣本數(shù)據(jù)，借助SPSS11.5和LISREL8.7軟件對指標體系進行驗證性因子分析，得因子負荷參數(shù)列表如表2所示。

四、結(jié)論

根據(jù)擬合指數(shù)列表可知，模型擬合效果較好，因此，本研究設(shè)計的我國煤礦企業(yè)安全成本體系具有一定的合理性，能夠有效地反映煤礦企業(yè)安全成本耗費的結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)的成本估算、投入和控制具有一定的借鑒作用。

根據(jù)因子負荷列表可知，指標X4和X8的負荷值較高，且具有顯著性。因此，在煤礦企業(yè)的成本控制過程中，安全培訓(xùn)費用控制和安全視察招待費用控制的成效較為顯著。由于受到僵化體制的影響，在很長一段時期，我國煤礦企業(yè)的安全控制工作等同于安全知識培訓(xùn)和應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)安全檢查。大部分安全投入局限于這兩個方向，特別是國有煤礦企業(yè)更是如此。久而久之，成為一種應(yīng)付差事的模式，很難再產(chǎn)生安全防護效果。如今，這種不良現(xiàn)象已得到顯著的改變。

根據(jù)因子負荷參數(shù)列表可知，指標X3、X11和X14的負荷值較低，且缺乏顯著性。因此，在煤礦企業(yè)的成本控制過程中，安全應(yīng)急費用控制、設(shè)備搶修費用控制和排污處理費用控制的效果較差。首先，大多數(shù)煤礦企業(yè)根本沒有配備合理的安全應(yīng)急費用，待到事故發(fā)生時，病急亂投醫(yī)，應(yīng)急費用的投入無底線，導(dǎo)致應(yīng)急費用支出很不合理，難以產(chǎn)生理想的應(yīng)急效果。其次，在事故發(fā)生后，設(shè)備搶修費的投入是必須的，但是，前提條件是對事故原因和設(shè)備故障進行深入細致的分析，然后有針對性投入資金進行設(shè)備搶修，才能產(chǎn)生事半功倍的效果，不可動輒將昂貴的設(shè)備更換或報廢，更不能偷工減料、敷衍了事。最后，在低碳經(jīng)濟下，煤礦企業(yè)需要負擔對礦區(qū)周圍環(huán)境污染進行治理的責任，需要合理籌集和投入一定的治理費用。這類費用的支出額度需要進行合理的估算，才能實現(xiàn)治污收益的最大化。然而，我國大多數(shù)煤炭企業(yè)目前處于頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)性、成熟性、穩(wěn)健性的應(yīng)對策略。

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