序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、我國集團(tuán)公司的發(fā)展及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代,隨著改革開放的深入集團(tuán)公司在我國開始陸續(xù)出現(xiàn),最初主要由政府干涉組建的集團(tuán)公司,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的上下級(jí)報(bào)表等形式實(shí)施管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后,通過國有資本授權(quán)控股等形式,組建了一批以產(chǎn)權(quán)技術(shù)要素為特征的集團(tuán)公司,此時(shí)的集團(tuán)公司相對(duì)規(guī)范,有了對(duì)投資公司的管理意識(shí)和需求。到21世紀(jì)后,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的增多,許多大型的企業(yè)集團(tuán)開始出現(xiàn),跨地區(qū)跨行業(yè)甚至跨國集團(tuán)公司日益增多,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題也日益凸顯,做強(qiáng)和做大的矛盾越來越深。由于管理的不到位而造成所屬公司管理混亂、投資沒有效益案例比比皆是,比如鄭州亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)就是一個(gè)比較典型的案例。

目前集團(tuán)公司對(duì)投資的所屬企業(yè)管理失控表現(xiàn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面:

1、制度不全,權(quán)限不清

集團(tuán)公司由于尚未建立完善的法人治理結(jié)構(gòu),所屬公司不知該如何去做,工作沒有標(biāo)準(zhǔn),盲目性較大,致使權(quán)利亂用。或者雖然按《公司法》規(guī)定設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu),但實(shí)際工作沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,每年習(xí)慣于看看報(bào)表、開開會(huì),所屬公司有對(duì)外投資、資產(chǎn)重組、貸款融資、產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)整等重要事項(xiàng),董事們往往只是簽字走形式,沒有發(fā)揮真正的監(jiān)管作用。

2、監(jiān)督不力,過程失控

集團(tuán)公司對(duì)所屬公司的監(jiān)管大多停留在對(duì)年度報(bào)表審計(jì)和指標(biāo)考核的層面,對(duì)日常財(cái)務(wù)行為缺乏必要有限的監(jiān)督,沒有事前和事中的控制監(jiān)管,對(duì)發(fā)生的違法違規(guī)和違背集團(tuán)公司利益的行為不能及時(shí)控制,直至出現(xiàn)損失無法補(bǔ)救。

3、會(huì)計(jì)信息不真實(shí),導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤

大部分集團(tuán)公司會(huì)對(duì)投資公司實(shí)行目標(biāo)考核,所屬公司為了業(yè)績(jī)考核,得到激勵(lì),有的會(huì)不惜一切手段造假會(huì)計(jì)信息,美化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),使得集團(tuán)公司難以掌握準(zhǔn)確的信息資料,從而影響了決策的正確性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式及特點(diǎn)

目前我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式大致可分為集權(quán)式管理模式、分權(quán)式管理模式、混合式管理模式三種。

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)權(quán)高度集中于母公司,母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為統(tǒng)一控制和管理。母公司的財(cái)務(wù)部門是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總管,子公司的財(cái)務(wù)部門是集團(tuán)公司公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu),母公司財(cái)務(wù)部不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。子公司的資本增減、對(duì)外投資、資產(chǎn)重組、對(duì)外籌資、收益分配、大額支出等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一控制。因此該模式是一種完全“垂直”的模式,母公司擁有對(duì)子公司所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)。子公司只是在執(zhí)行母公司的決策,基本沒有決策權(quán)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn):管理層級(jí)簡(jiǎn)單,管理跨度大,屬于矩陣式的管理模式。有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化,有利于集團(tuán)公司資源整合,能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),子公司的經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司目標(biāo)一致,不產(chǎn)生“內(nèi)耗”。缺點(diǎn)是集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性,市場(chǎng)出現(xiàn)新情況不能做出及時(shí)的反應(yīng),母公司監(jiān)管成本高,由于權(quán)利的絕對(duì)集中容易產(chǎn)生,出現(xiàn)決策與實(shí)際情況不符,造成決策失誤。

2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)應(yīng)的一種管理模式,即在這種管理模式下,子公司權(quán)利相對(duì)較大,集團(tuán)母公司只對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)審批,日常財(cái)務(wù)決策和大部分管理權(quán)由子公司自行決定。在管理上,母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),而是以間接管理的方式進(jìn)行管理。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn):子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置雷同于母公司,母公司對(duì)子公司實(shí)施的是間接管理。這種管理模式有利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性,可縮短財(cái)務(wù)決策周期,提高決策效率,減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但集團(tuán)公司財(cái)力分散、管理失控,削弱集團(tuán)的整體實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)公司整體利益。

3、混合式的財(cái)務(wù)管理模式

混合式的財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式交叉的一種管理模式。該財(cái)務(wù)管理模式下,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度,明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法, 分設(shè)兩級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)自身特點(diǎn),用公司章程的形式,合理地確定集團(tuán)母公司與子公司間在理財(cái)權(quán)限上的分配;在劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍時(shí),遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項(xiàng)決策。

混合式的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn):適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。在這種模式下,資金管理成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,即以資金流動(dòng)為紐帶。集團(tuán)母公司主要是加強(qiáng)對(duì)資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財(cái)務(wù)管理模式,克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理做法

在實(shí)際工作中沒有絕對(duì)的分權(quán)式管理或絕對(duì)集權(quán)式管理模式,都是根據(jù)集團(tuán)公司自身發(fā)展的實(shí)際情況采取混合式偏緊的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)公司為例,說明集團(tuán)公司如何做好財(cái)務(wù)管理工作。中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)前身是中國節(jié)能投資公司,創(chuàng)建于1988年,是國資委監(jiān)管的唯一一家主業(yè)為節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)的企業(yè),經(jīng)過22年的發(fā)展,節(jié)能環(huán)保集團(tuán)逐步建立了一整套集團(tuán)管控模式,采取的混合偏緊的財(cái)務(wù)管理模式。

一是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。節(jié)能環(huán)保集團(tuán)中部分區(qū)域公司仍屬于國有企業(yè)性質(zhì),對(duì)這部分公司集團(tuán)對(duì)其規(guī)定了嚴(yán)格的決策程序,對(duì)限額以上或有關(guān)重大事項(xiàng)必須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。對(duì)按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理結(jié)構(gòu)。建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),派出公司高管層和會(huì)計(jì)人員,加強(qiáng)對(duì)投資公司的管理。

二是實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理與監(jiān)控已成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序,不僅是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善與否的具體體現(xiàn),也是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證和實(shí)施監(jiān)督與控制、考核與審計(jì)的基本依據(jù)。節(jié)能環(huán)保集團(tuán)要求各成員公司在每年11月份編制下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算,預(yù)算編制既考慮了子公司的戰(zhàn)略目標(biāo),又符合集團(tuán)公司整體的發(fā)展規(guī)劃落實(shí)。全面預(yù)算的編制為各公司的下一年工作提出了具體要求,為集團(tuán)公司管控考核提供了依據(jù)。

三是借助信息化手段,建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。節(jié)能環(huán)保集團(tuán)使用財(cái)務(wù)軟件網(wǎng)絡(luò)版對(duì)成員公司進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控管。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的集中和反應(yīng),也是公司經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)軟件實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握成員公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況,使信息更加透明,有問題能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn),提高了集團(tuán)公司對(duì)成員公司管控的效率。

四是資金統(tǒng)一管理,提高資金使用效率。節(jié)能環(huán)保集團(tuán)現(xiàn)有全資控股二級(jí)子公司23家,在資金方面經(jīng)常出現(xiàn)旱澇不均的現(xiàn)象,今年集團(tuán)公司通過模擬后實(shí)行了資金統(tǒng)一管理,各二級(jí)子公司收到的款項(xiàng)全部上繳集團(tuán)總部,資金支出按旬上報(bào)資金使用計(jì)劃,集團(tuán)公司按計(jì)劃撥付資金。這樣整合了集團(tuán)資源,發(fā)揮了集團(tuán)效應(yīng)。

五是健全監(jiān)管機(jī)構(gòu),降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。節(jié)能環(huán)保集團(tuán)設(shè)立審計(jì)部和風(fēng)險(xiǎn)管理部,加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的監(jiān)管。審計(jì)部定期到所屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督審計(jì),檢查所屬企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況,報(bào)送財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性,查找管理漏洞,總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn),在集團(tuán)內(nèi)部推廣。風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)各公司的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn),協(xié)助各公司采取應(yīng)對(duì)措施,降低了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn):

[1]陸正飛.論企業(yè)集團(tuán)化與財(cái)務(wù)管理集中化.財(cái)會(huì)通訊,2000;9

[2]朱錦余.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討.四川會(huì)計(jì),2000;2

[3]趙云飛.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)選擇問題淺探[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì), 2005;3

篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。

在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢(shì)必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）資金控制方面

財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，因此有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時(shí)，經(jīng)營者越來越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤(rùn)，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)，以及在從事多種經(jīng)營活動(dòng)過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長(zhǎng)期性、連續(xù)性和波動(dòng)性、投資收益的風(fēng)險(xiǎn)性；從企業(yè)投資的具體特點(diǎn)看，它具有投放的對(duì)象性、時(shí)機(jī)的選擇性、空間上的流動(dòng)性、經(jīng)營上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導(dǎo)

作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

（二）投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

（三）投資項(xiàng)目的審定

當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員（包括財(cái)務(wù)人員）認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。

四、預(yù)算管理

預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

五、財(cái)務(wù)監(jiān)督

公司需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：

第一，獨(dú)立性原則。所謂獨(dú)立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨(dú)立。獨(dú)立性原則要求除了要保持形式上獨(dú)立外，還要保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立。所謂形式上的獨(dú)立，是指對(duì)第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨(dú)立于被監(jiān)督者的身份。所謂實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時(shí)，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨(dú)立。

第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎(chǔ)，實(shí)行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時(shí)，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

第三，成本效益原則。財(cái)務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費(fèi)用等。

第四，全面性原則。是指財(cái)務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財(cái)務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財(cái)務(wù)監(jiān)督者的職責(zé)不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該不同。職責(zé)的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對(duì)同一監(jiān)督領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會(huì)增加監(jiān)督成本。

篇3

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集中

隨著我國會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹碓蕉嗟募瘓F(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場(chǎng)，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報(bào)告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時(shí)間上看，基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門的二級(jí)管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報(bào)表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報(bào)表、中國區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！

參考文獻(xiàn)：

[1]潘飛。九十年代管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略成果及未來展望[J].會(huì)計(jì)研究，1998，（9）。

[2]石人瑾、謝榮等。管理會(huì)計(jì)[M].上海三聯(lián)書店，1994。

[3]王化成。再論財(cái)務(wù)管理目標(biāo)[M].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2005，（10）。

[4]顏光華。企業(yè)財(cái)務(wù)分析與決策[M].1996。

[5]金占明。戰(zhàn)略管理[M].清華大學(xué)出版社，1999。

[6]吳維庫。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升[M].清華大學(xué)出版社，2002。

篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司 有效措施

目前隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國的集團(tuán)公司也在一定程度上獲得了前所未有的發(fā)展，這就使我們更要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，能夠提升集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益和集團(tuán)公司的資金運(yùn)營管理水平，這就要求集團(tuán)公司一定要充分的發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、控制和分析的職能，要建立一個(gè)健全的財(cái)務(wù)管理體系，要正確的處理好集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)權(quán)關(guān)系，這樣才能夠有效的解決提集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中遇到的問題。

一、集團(tuán)公司的涵義

所謂集團(tuán)公司，指的是為了一定目的而組織起來的共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，其主要是以資本作為相互連結(jié)的紐帶，以母子作為公司的主體，以集團(tuán)的章程作為共同的行為規(guī)范準(zhǔn)則，由母公司、子公司和參股公司以及一些其他成員共同組成的企業(yè)法人的聯(lián)合體。

二、財(cái)務(wù)管理的涵義

所謂財(cái)務(wù)管理，指的是在一定的整體目標(biāo)之下，關(guān)于資產(chǎn)的投資、資本的融通、營運(yùn)資金以及利潤(rùn)分配的管理。

財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)管理中的重要組成部分，它是依據(jù)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的相關(guān)的制度，并按照財(cái)經(jīng)管理的原則來進(jìn)行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織，它是一項(xiàng)處理財(cái)務(wù)管理的經(jīng)濟(jì)管理工作。總的來說，財(cái)務(wù)管理就是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)一些財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行處理的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理的工作。

三、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)涵

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的多個(gè)法人進(jìn)行規(guī)劃，并處理財(cái)務(wù)的活動(dòng)。其多法人的共同的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化。所以和一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理相比較的話，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有著很多不同的地方，這主要有以下幾點(diǎn)不同：

（一）財(cái)務(wù)管理在手段和內(nèi)容上的不同

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的時(shí)代，集團(tuán)公司也在不斷的拓寬自己籌備資金的渠道，同時(shí)對(duì)于其籌備資金的方式也在不斷的變化。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容就是要加強(qiáng)其籌集智力資本的能力，同時(shí)要把籌集到的智力資本當(dāng)成該集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要出發(fā)點(diǎn)。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理手段是以技術(shù)為主要管理手段。在信息技術(shù)的背景之下，實(shí)施對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的核算、控制和監(jiān)管等都是現(xiàn)代集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要手段。

（二）財(cái)務(wù)管理在理念上的不同

在我國社會(huì)主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，我國的市場(chǎng)信息也在不斷的變化著，這樣就會(huì)給企業(yè)在經(jīng)營管理上帶來很多無法確定的因素，這樣就會(huì)使集團(tuán)公司面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以為了能夠使集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化這一目標(biāo)，就一定要使集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理為中心任務(wù)，要注意在理財(cái)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎的投資，要充分的加強(qiáng)對(duì)于子公司的成本、利潤(rùn)和收入的考察。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)大宗物料的統(tǒng)一采購和招標(biāo)

集團(tuán)公司實(shí)行對(duì)大宗物料的統(tǒng)一采購和招標(biāo)，這樣就能夠在保證其質(zhì)量的條件下，充分的發(fā)揮集團(tuán)公司的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而就能夠用較低的成本優(yōu)勢(shì)來爭(zhēng)取到很好的經(jīng)濟(jì)來源，這樣就能夠提升集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。此外，集團(tuán)公司還能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的投保等相關(guān)內(nèi)容。

四、我國集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中存在的問題

當(dāng)前隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與深入，我國很多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處在一個(gè)由生產(chǎn)型向著集約型方向的轉(zhuǎn)變，就在這種情況下，許多的企業(yè)都在迅速的發(fā)展和壯大，最終走上了集團(tuán)化的發(fā)展道路。可是因?yàn)樯鐣?huì)大環(huán)境等多方面因素的影響，導(dǎo)致我國的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中存在著很多的問題，這些問題主要有以下幾個(gè)方面：

（一）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告存在嚴(yán)重的失真現(xiàn)象

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是由集團(tuán)中的各個(gè)部門或者子公司合成而出現(xiàn)的。在這其中不乏會(huì)出現(xiàn)一些由于某種利益而造成對(duì)財(cái)務(wù)的虛報(bào)，以及掩蓋了財(cái)務(wù)的真實(shí)情況等行為，所以集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息就無法在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中被真實(shí)的反映出來，從而就無法知道集團(tuán)公司的真實(shí)財(cái)務(wù)情況。

（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體制的不健全

現(xiàn)在我國的很多集團(tuán)公司都還沒有建立一個(gè)健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，雖然還有一些集團(tuán)公司已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，但是卻沒有成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的部門，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的，所以在集團(tuán)公司內(nèi)部就很難展開財(cái)務(wù)預(yù)算的管理，這樣也就無法使財(cái)務(wù)預(yù)算管理發(fā)揮其真正的預(yù)算意義。

（三）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善

集團(tuán)公司對(duì)于其子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的體制和相關(guān)政策都還沒有完善的建立起來，所以就造成了集團(tuán)公司無法對(duì)其子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司在其財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)了混亂的現(xiàn)象。就是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善，從而造成集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的損失。

（四）集團(tuán)公司對(duì)于其子公司的財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控力度不高

當(dāng)前很多的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)的體制和政策上都無法對(duì)子公司進(jìn)行高效的管理和約束，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)利劃分的不合理，從而大大的降低了公司主體部門的中心作用，這樣就很難使集團(tuán)公司對(duì)其投資和融資等活動(dòng)的安排統(tǒng)一進(jìn)行，從而就會(huì)使整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展受到嚴(yán)重的影響，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益造成了一定程度的損失。

五、加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的有效措施

（一）要建立母公司與子公司體系

我國的集團(tuán)公司要在其產(chǎn)權(quán)上指明集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)成員之間的關(guān)系，子公司的一切經(jīng)濟(jì)經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)該不受到母公司的干預(yù)，集團(tuán)公司要建立母公司和子公司的體系，就要使母公司對(duì)子公司承擔(dān)起一定的責(zé)任，母公司要對(duì)其子公司進(jìn)行出資人的行使權(quán)。而子公司在改制以后，一定要讓大家明確董事會(huì)、監(jiān)理會(huì)等管理層的相關(guān)職責(zé)，同時(shí)還要清除我國集團(tuán)公司和各個(gè)子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，一定要合理的優(yōu)化相互間的資源配置，進(jìn)而使集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上的觀念能夠有很大的轉(zhuǎn)變。

（二）要建立一個(gè)集約型的財(cái)務(wù)管理

所謂集約型的財(cái)務(wù)管理，就是一種采用規(guī)范的組織和快速有效的手段，進(jìn)行高效的一種財(cái)務(wù)管理的新型管理理念。我國的集團(tuán)公司要對(duì)其資源進(jìn)行合理的配置，并且要對(duì)集團(tuán)公司的資金有一個(gè)合理的規(guī)劃與安排。

（三）要使資金的利用率得到提升

集團(tuán)公司通過在其內(nèi)部設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，來實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的資金調(diào)配，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中管理，這樣就能夠在很大程度上提升對(duì)集團(tuán)資金的利用率。集團(tuán)公司要實(shí)行集中式的資金管理模式，這樣不但能夠使亂用資金的現(xiàn)象得以減少，還能夠使資金的利用率得到提升。

（四）要實(shí)行對(duì)財(cái)務(wù)在整體上的預(yù)算管理

集團(tuán)公司在其內(nèi)部實(shí)行對(duì)財(cái)務(wù)整體上的預(yù)算管理，能夠提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效率，還能夠?qū)Y源進(jìn)行合理的優(yōu)化配置，同時(shí)還能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所以集團(tuán)公司一定要建立一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，把集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算以及資金的流動(dòng)都?xì)w到財(cái)務(wù)預(yù)算管理之中，這樣就能夠更進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理。

（五）要加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)其內(nèi)部的控制力度

集團(tuán)公司要制訂出一個(gè)企業(yè)年度的財(cái)務(wù)預(yù)算和會(huì)計(jì)審核報(bào)告，同時(shí)還要對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行審核。集團(tuán)公司為了保證其財(cái)務(wù)信息的真實(shí)情況，一定要按照相關(guān)的規(guī)定，切實(shí)的核算出真實(shí)的財(cái)務(wù)信息。集團(tuán)公司還要依照國家的相關(guān)規(guī)定加強(qiáng)對(duì)其內(nèi)部的控制力度，從而使集團(tuán)公司對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)能夠有一定的依據(jù)。

（六）要使集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源的共享

集團(tuán)公司可以通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系，使集團(tuán)的資源得到共享。這樣能夠有效的使集團(tuán)公司的管理層更好的對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)還能夠更好的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而能夠有效的提升本集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（七）要建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)警報(bào)系統(tǒng)

要對(duì)集團(tuán)公司的各個(gè)子公司建立關(guān)鍵的環(huán)節(jié)控制點(diǎn)，要確保風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)的指標(biāo)，建立一個(gè)財(cái)務(wù)警報(bào)系統(tǒng)，從而能夠提升財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范，并且對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的防范，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

六、總結(jié)

綜上所述，集團(tuán)公司一定要按照國內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，不斷的對(duì)其自身進(jìn)行建設(shè)，要加強(qiáng)其自身的財(cái)務(wù)管理。為了能夠與當(dāng)前新的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，充分的發(fā)揮其自身的優(yōu)勢(shì)，徹底使集團(tuán)公司的價(jià)值最大化得以實(shí)現(xiàn)，就一定要充分的加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，這樣才能夠使集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益得到提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]婁學(xué)英.關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的再研究[J].財(cái)經(jīng)界，2009（6）.

[2]曲輝.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)策與分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（3）.

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；集中核算；財(cái)務(wù)管理

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用和實(shí)施集中核算的作用，為了能夠應(yīng)對(duì)現(xiàn)今集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和公司經(jīng)營的需要，應(yīng)采用集中核算的方法。通過應(yīng)用集中核算有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率；有利于集中財(cái)力開發(fā)新產(chǎn)品,增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力；有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高；有利于提高決策層的質(zhì)量與效率。為了保證實(shí)施集核算的質(zhì)量與效率，集團(tuán)公司就要根據(jù)集中核算中存在的問題，采取一定的應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)對(duì)其管理與控制。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)施集中核算的具體措施

由于集團(tuán)公司的一般構(gòu)成比較復(fù)雜，且集團(tuán)公司的空間較大，集團(tuán)公司本部需要對(duì)其所屬的人、物、事進(jìn)行處理與調(diào)配，因此集團(tuán)所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也較大。在其管理的過程中，一旦子公司出現(xiàn)問題與困難，對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)營與發(fā)展有著重要的影響。在近年來的管理實(shí)踐中，集團(tuán)公司逐漸探索和應(yīng)用了一種現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方法，即集中核算。在集團(tuán)公司中應(yīng)用集中核算，對(duì)促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有積極的作用。

（一）采取資金集中管理的措施

在集團(tuán)公司內(nèi)部積極的應(yīng)用資金集中核算的方法，構(gòu)建起集中的財(cái)務(wù)核算制度，通過財(cái)務(wù)分析匯總、分析數(shù)據(jù)，及時(shí)的反映公司發(fā)展過程中產(chǎn)生的支出、收入、債權(quán)等信息，并能使集團(tuán)公司掌握其發(fā)展中資金流動(dòng)變化，及時(shí)為集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)信息，為集團(tuán)公司制定決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。同時(shí)，也能使財(cái)務(wù)部門對(duì)集團(tuán)發(fā)展中的資金與成本等進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度與控制，使資金能夠靈活應(yīng)用于集團(tuán)公司發(fā)展，有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

在現(xiàn)代市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，集團(tuán)公司要想在市場(chǎng)中立足，就要加強(qiáng)對(duì)其財(cái)務(wù)管理的全面預(yù)算管理，對(duì)其進(jìn)行集中的會(huì)計(jì)核算管理，在本公司就通過實(shí)行全面預(yù)算管理制度來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。這樣就能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，市場(chǎng)的發(fā)展情況，來制定合理的全面預(yù)算管理，并在預(yù)算范圍內(nèi)積極的研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)新項(xiàng)目，替代老舊產(chǎn)品與制度。在集團(tuán)公司中構(gòu)建起集中核算的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理模型，可以將各個(gè)子公司經(jīng)營發(fā)展中的閑散資金集中起來進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，這為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)化與集中化提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，能夠有效的提高集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督控制管理

集團(tuán)公司中開展財(cái)務(wù)管理工作是為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)的，為了保證財(cái)務(wù)管理工作的科學(xué)性、合理性，就必須要對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督，可以通過定期或不定期的在分公司內(nèi)部開展全面審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)，并向董事會(huì)報(bào)告，從而能夠及時(shí)了解集團(tuán)公司的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況。如果不能對(duì)集團(tuán)公司中的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督與控制，很容易在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)貪污與浪費(fèi)現(xiàn)象，這對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展有較大的阻礙。在公司實(shí)施集中核算，可以通過集中型的財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制，就可以從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的源頭上對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，有效的避免集團(tuán)公司資金挪用、截留、浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）加強(qiáng)全面集中管理

在集團(tuán)公司會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)集中核算后，有效的簡(jiǎn)化了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告的流程，將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理中的中間環(huán)節(jié)剔除，將對(duì)集團(tuán)公司的全面管理、集團(tuán)公司的內(nèi)部核算與資金內(nèi)部流動(dòng)程序進(jìn)行高度的簡(jiǎn)化。本公司就是通過建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，對(duì)各公司及分類業(yè)務(wù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。這不僅改變了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息的采集方式，能夠通過對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理中的各個(gè)方面都進(jìn)行集中核算管理，可以控制和減少會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)表虛假信息的可能，有效的提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，可以為集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)制定決策提供有力的數(shù)據(jù)，從而提高決策的質(zhì)量與效率。

二、集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算過程中的問題

在集團(tuán)公司中實(shí)施集中核算，雖然會(huì)有效的提高集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理的工作質(zhì)量和效率，但是其在實(shí)施初期會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)組織設(shè)置和會(huì)計(jì)核算模式都形成較大的沖擊，并引發(fā)一系列的問題。

(一)欠缺對(duì)會(huì)計(jì)集中核算的正確認(rèn)識(shí)

集團(tuán)公司在其發(fā)展的過程中，由于缺乏對(duì)集中核算的正確認(rèn)識(shí)，不能認(rèn)識(shí)到在集團(tuán)公司管理中集中核算的具體流程，以及其具體的作用，在實(shí)踐中也不能應(yīng)用集中核算進(jìn)行會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理，這對(duì)未來集團(tuán)公司的發(fā)展有不利的影響，需要公司在實(shí)踐的過程中能夠不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)集中核算的內(nèi)容進(jìn)行不斷的完善與改進(jìn)，從而使企業(yè)能夠正確認(rèn)識(shí)集中核算，對(duì)集團(tuán)公司的租金支出等，進(jìn)行合理的調(diào)控，同時(shí)還能保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

(二)集團(tuán)公司內(nèi)監(jiān)督控制機(jī)制缺乏約束力

因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)集中核算的認(rèn)識(shí)不足，因此，就導(dǎo)致在集團(tuán)公司的內(nèi)部尚未建立起與集中核算相匹配的監(jiān)督控制機(jī)制，很多情況下往往將所有的財(cái)務(wù)管理工作集中在報(bào)賬員身上，不能對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督與控制，這就使得集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督控制機(jī)制不能實(shí)現(xiàn)其約束作用，內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制不具備實(shí)際意義。

（三）管理幅度的擴(kuò)展加大管理層的管理困難

隨著在集團(tuán)公司中應(yīng)用集中核算，使得其管理幅度不斷擴(kuò)展,這就明顯增加了集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層的工作強(qiáng)度與管理壓力。這就要求領(lǐng)導(dǎo)能夠從子公司、公司本部的各類數(shù)據(jù)信息中提取重要信息，找出重點(diǎn)與難點(diǎn)，但是這存在較大的難度。要求集團(tuán)公司能夠建立其會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理的預(yù)警機(jī)制，將企業(yè)發(fā)展中的財(cái)務(wù)信息都納入其中，公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠通過對(duì)該信息進(jìn)行監(jiān)管，可以及時(shí)的了解企業(yè)在發(fā)展中的實(shí)際情況，并根據(jù)公司在發(fā)展中的整體競(jìng)爭(zhēng)力以及市場(chǎng)占有率等因素進(jìn)行統(tǒng)籌與決策，就能較好的把握集團(tuán)公司在發(fā)展中的重點(diǎn)。

三、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中核算的建議與措施

(一)構(gòu)建遠(yuǎn)程報(bào)賬和遠(yuǎn)程查賬系統(tǒng)模型

要在集團(tuán)公司中應(yīng)用集中核算，需要對(duì)大量的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理，因此，就要求集團(tuán)公司能夠積極的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理大量的會(huì)計(jì)核算工作。通過開發(fā)和構(gòu)建遠(yuǎn)程報(bào)賬模型，可以有效的減少集團(tuán)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)處理的工作人員的工作負(fù)擔(dān)。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，需要工作人員花費(fèi)大量的時(shí)間與精力，處理和輸入會(huì)計(jì)憑證的整理和摘要，這就導(dǎo)致在報(bào)賬的過程中，有可能因?yàn)槿藶橐蛩貙?dǎo)致報(bào)賬存在誤差。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)賬后，會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理人員就可以將精力集中在對(duì)報(bào)賬信息的審核與修改上，可以有效的減少財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的誤差，有效的提高工作質(zhì)量與工作效率。對(duì)于集團(tuán)公司的子公司來說，不用集中在同一時(shí)間處理報(bào)賬與憑證工作，可以減少等候的時(shí)間。且由于在集團(tuán)公司內(nèi)部建立了遠(yuǎn)程報(bào)賬和遠(yuǎn)程查賬系統(tǒng)，基于信息技術(shù)進(jìn)行集中核算，可以使會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，并能使會(huì)計(jì)信息與數(shù)據(jù)資源實(shí)現(xiàn)高度集中，可以避免不必要的重復(fù)勞動(dòng)，能夠有效地提高會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理工作的效率。本公司就是通過利用會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，將全面預(yù)算和財(cái)務(wù)分析納入平臺(tái)模塊，有效地提高了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和工作效率。

（二）健全與完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范開支標(biāo)準(zhǔn)

首先,要明確企業(yè)的各個(gè)職能部門之間的關(guān)系，根據(jù)各個(gè)職能部門之間的需求不同以及其可能的需求，制定和確立科學(xué)性強(qiáng)、可行性高的集團(tuán)公司開支標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵诋?dāng)前的集團(tuán)公司內(nèi)部的經(jīng)費(fèi)開支執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力較低，且沒有形成統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其進(jìn)行管理就存在較大的問題；同時(shí)由于各個(gè)部門都制定了本部門的經(jīng)濟(jì)開支標(biāo)準(zhǔn)，容易出現(xiàn)集團(tuán)公司開支不平衡的現(xiàn)象。此外，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司在發(fā)展的過程中產(chǎn)生的經(jīng)費(fèi)是不斷增長(zhǎng)的，但是其可用于開支的資金卻是有限的，因此就有必要建立起企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，并能將公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和財(cái)力保障等因素都考慮在內(nèi)。對(duì)各個(gè)部門的一些開支涉及面積廣、數(shù)額較大的項(xiàng)目要進(jìn)行充分的研究與討論。對(duì)該項(xiàng)目開支的可行性、合理性等進(jìn)行探究與驗(yàn)證，要保證開支的科學(xué)性與合理性。

(三)有效解決集中管控與經(jīng)營自由度的矛盾

在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理中，往往由于對(duì)集中管控與經(jīng)營自由度的控制的掌握能力還存在一定的不足，導(dǎo)致在經(jīng)營管理中集團(tuán)內(nèi)部存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，而使得集團(tuán)公司的集中管理與分散經(jīng)營之間存在一定的矛盾。集團(tuán)企業(yè)在早期對(duì)子公司往往采取集中管理的方式，但是隨著子公司的迅速發(fā)展，集中管理已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展需要。集團(tuán)企業(yè)為了能夠更好的適應(yīng)經(jīng)營需要與市場(chǎng)需要，在其管理中就要將部分決策權(quán)下放到各個(gè)公司，及時(shí)的對(duì)其管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，從而能夠有效地促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。這也需要集團(tuán)企業(yè)的管理層能夠探索更加科學(xué)的管理方法與管理途徑，能夠解決集中管控與經(jīng)營自由度之間的矛盾。

四、結(jié)束語

綜上所述，在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用和實(shí)施集中核算對(duì)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有積極的作用。且隨著近年來信息技術(shù)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了一大批管理型財(cái)務(wù)軟件，為在集團(tuán)公司中開展集中核算工作，創(chuàng)造了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，要同政府的相關(guān)政策結(jié)合起來，能夠配合并支持政府的管理工作，并能在允許的范圍內(nèi)，對(duì)集團(tuán)公司的集中核算進(jìn)行改進(jìn)與改革，加快落實(shí)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算工作。為了能夠保證實(shí)施集核算的質(zhì)量與效率，集團(tuán)公司需要根據(jù)在集中核算中存在的問題，制定積極的應(yīng)對(duì)措施和途徑，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢(shì)[J].財(cái)會(huì)研究，2010（12）.

[2]王剛.集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算初探[J].會(huì)計(jì)之友，2011（36）.

[3]苗雪梅.企業(yè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算模式探討[J].商，2011（20）.

[4]羅延海.淺析集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算模式[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2013（07）.

[5]李少武.搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算管理——中國電信廣東公司的實(shí)踐總結(jié)[J].財(cái)政監(jiān)督，2011（29）.