序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇房建工程施工總承包，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：房建施工; 總承包項目; 機(jī)電管理

Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.

Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management

中圖分類號：TP271+.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

近年來，我國的科技不斷迅猛發(fā)展，房建項目機(jī)電的功能也不斷創(chuàng)新，取得了一個又一個新的發(fā)展和突破。項目機(jī)電的工程造價在房建施工總承包項目中所占的比例已經(jīng)逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項目中，最主要的責(zé)任主體是總承包單位，而項目機(jī)電的管理是貫穿于整個總承包項目中，是其中不可或缺的一環(huán)，對房間施工總承包項目的成敗起著十分關(guān)鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項目機(jī)電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發(fā)展。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面

一、 房建施工總承包項目機(jī)電管理存在的問題

總的來看我國現(xiàn)階段房建施工總承包項目機(jī)電的管理中存在著以下三個方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設(shè)計方面的深度不夠，三是質(zhì)量與進(jìn)度方面的問題。下面本文將對這三方面進(jìn)行具體的分析。

（一）合同方面的問題

從目前的狀態(tài)來看，我國的房建施工總承包機(jī)電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴(yán)重影響了工程的順利施工。建設(shè)部于2001年4月18日頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)對不同層次企業(yè)的機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題提出了兩種分類：一是“機(jī)電安裝工程總承包一級”、二是“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”。由于這兩種標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業(yè)對此有誤解，另外也有些不法業(yè)主為了逃避有關(guān)法律法規(guī)的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進(jìn)行分段、分塊招標(biāo)，這種情況的出現(xiàn)就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個房建總承包項目下出現(xiàn)多個業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包的情況。有時，有些不良業(yè)主為了減低項目預(yù)算經(jīng)費會采取“工料規(guī)范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價包干形式。另外，在各個機(jī)電專業(yè)分包單位和房建總承包單位之間可能會出現(xiàn)合同界面的交叉、重復(fù)、遺漏等現(xiàn)象，這就嚴(yán)重影響了房建項目工程施工的順利開展。同時，也會加劇各承包單位之間的緊張關(guān)系，影響到工程項目團(tuán)隊之間的協(xié)作能力。

（二）設(shè)計方面的問題

目前，我國房建施工總承包機(jī)電管理中也存在著原本的設(shè)計不夠深入，導(dǎo)致了深化設(shè)計的協(xié)調(diào)工作大。由于大多數(shù)的項目業(yè)主的設(shè)計費用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認(rèn)以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個方面綜合考慮，這樣的設(shè)計圖是不合規(guī)范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設(shè)計的不良后果。

（三）質(zhì)量與進(jìn)度方面的問題

我國房建施工總承包項目機(jī)電管理在質(zhì)量和進(jìn)度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學(xué)，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個層級，這是不科學(xué)的。其次，項目機(jī)電的管理人員數(shù)量、技術(shù)水平都不能滿足施工總承包機(jī)電管理的需求。第三，在進(jìn)度和質(zhì)量的管理中，總承包單位沒有對分包單位實施統(tǒng)一的指揮、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，沒有樹立威信。

二、房建施工總承包項目機(jī)電管理中的相關(guān)對策

（一） 要求設(shè)計提供完整有效的設(shè)計文件，協(xié)調(diào)好合同界面問題

通常在業(yè)主的招標(biāo)階段，若是設(shè)計圖紙不夠完善或是對合同范圍的劃分不科學(xué)不細(xì)致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進(jìn)程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設(shè)計圖紙以及各分包合同，要站在項目整體利益的基礎(chǔ)上對將要開始的施工工程就行統(tǒng)籌管理，并及時召開協(xié)調(diào)合同界面的例會，并進(jìn)行相關(guān)的溝通說明，對可能出現(xiàn)的問題事先進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工中出現(xiàn)專業(yè)缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進(jìn)程。

（二） 建立健全深化設(shè)計管理的相關(guān)制度。

房建施工總承包機(jī)電專業(yè)的深化不僅會影響到項目的工期還會影響到工程的質(zhì)量問題。這是總承包項目管理中的基礎(chǔ)性工作。針對目前存在的問題，提出以下對策。

1、要求各機(jī)電分包迅速理解設(shè)計意圖，并邀請業(yè)主在設(shè)計深化前提出具體的建議和要求。依據(jù)項目的總進(jìn)度計劃編寫深化設(shè)計的派生計劃，這個計劃需要列出“開始的時間”、“申報的時間”、“審核完成的時間”、等時間要求。實行責(zé)任問責(zé)制，出了問題就找相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。在實施中若是出現(xiàn)了偏差，則應(yīng)該召開專題例會予以討論，并制定有效的措施予以糾正。

篇2

關(guān)鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性

當(dāng)前，我國鐵路建設(shè)面臨新形勢和任務(wù)，如何科學(xué)、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設(shè)創(chuàng)新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學(xué)術(shù)界與實業(yè)界也一直在探索高效的工程建設(shè)模式，并在總結(jié)多年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，形成了多種CE程建設(shè)模式，如傳統(tǒng)建設(shè)模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內(nèi)外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點，并在近年工程建設(shè)中得到了快速廣泛應(yīng)用。工程總承包最大的特點是工程建設(shè)中的設(shè)計、采購與施工一體化，明晰項目建設(shè)過程中各方的責(zé)任，促進(jìn)項目實施的優(yōu)化。作為一種建設(shè)模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設(shè)中的應(yīng)用，對于提高我國鐵路建設(shè)管理水平，具有很大的現(xiàn)實意義。

一、工程總承包的含義與特點

1　工程總承包的含義

在工程界，國內(nèi)外對工程總承包的定義并不完全一致。根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負(fù)責(zé)工程的設(shè)計工作，同時又承擔(dān)工程的施工、采購工作的工程建設(shè)模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設(shè)計負(fù)責(zé)。按照我國建設(shè)部2003年頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，工程總承包的基本形式有：設(shè)計采購一施工工程總承包(EPC)、設(shè)計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關(guān)系與組織關(guān)系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標(biāo)設(shè)備和材料采購的工業(yè)項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認(rèn)為是前兩種模式的進(jìn)一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調(diào)價。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。

2　工程總承包的特點

在這種模式下，工程總承包商對工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工負(fù)全面責(zé)任，根據(jù)合同的規(guī)定，甚至負(fù)責(zé)試運行服務(wù)。EPC總承包商根據(jù)自己的能力，可以將部分工作進(jìn)行分包，分包商對總承包商負(fù)責(zé)，但EPC總承包商仍就分包商的工作負(fù)最終的責(zé)任。根據(jù)國內(nèi)外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點。

(1)工程總承包的優(yōu)點

①總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項目微觀層面的管理負(fù)擔(dān)，有助于業(yè)主集中力量解決項目執(zhí)行的核心問題

②在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計基本完成后才開始進(jìn)行施工招標(biāo)，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現(xiàn)了工程設(shè)計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。

③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，采用現(xiàn)代管理方式，優(yōu)化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。

④在工程總承包模式下，設(shè)計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設(shè)計、

采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。

(2)工程總承包的缺點

①業(yè)主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導(dǎo)致總承包商的投機(jī)行為。

②項目業(yè)主需要在設(shè)計完成之前招標(biāo)，對于招標(biāo)文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評標(biāo)程序、制訂標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性也很大。

③工程總承包商在投標(biāo)時需考慮設(shè)計、采購施工等諸多因素，加大了準(zhǔn)確估價工程費用的困難，提高投標(biāo)費用。

④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復(fù)雜，增加管理難度，對業(yè)主和總承包管理水平要求更高。

二、我國鐵路建設(shè)推行工程總承包模式的必要性與可行性

1　推行工程總承包模式的必要性

從20世紀(jì)80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設(shè)模式，即“設(shè)計一招投標(biāo)一建造”模式，我國鐵路建設(shè)也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設(shè)中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現(xiàn)為設(shè)計與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調(diào)管理負(fù)擔(dān)太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進(jìn)一步深化，勘察設(shè)計、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設(shè)管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設(shè)“任務(wù)重、技術(shù)新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設(shè)探索并推行新型、高效的工程建設(shè)模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，

國外的工程咨詢和建設(shè)公司將更多地參與我國的鐵路工程建設(shè)，而且鐵路工程建設(shè)也需要具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設(shè)隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應(yīng)用新型的工程建設(shè)模式，提高工程建設(shè)管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

2　推行工程總承包模式的可行性

在西方發(fā)達(dá)國家，工程總承包模式已經(jīng)推行了20多年，國際上很多學(xué)者對工程總承包進(jìn)行了深入研究，為工程總承包的廣泛應(yīng)用提供了堅實的理論基礎(chǔ)。從實踐看，工程總承包在國際范圍內(nèi)應(yīng)用越來越廣泛。根據(jù)美國工程總承包學(xué)會的預(yù)測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設(shè)中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學(xué)者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設(shè)的一些項目，積累了一定的經(jīng)驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內(nèi)外的理論研究和實踐經(jīng)驗積累，為我國鐵路建設(shè)廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關(guān)法規(guī)和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設(shè)模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科學(xué)的鐵路工程總承包項目管理體系

項目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實現(xiàn)投資、工期，質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)我國鐵路建設(shè)的特點，建立鐵路工程總承包模

式下業(yè)主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。

(1)在鐵路建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部，建立總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準(zhǔn)確掌握以前項目建設(shè)中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標(biāo)中優(yōu)先考慮在項目建設(shè)中獲得良好信譽(yù)的單位，從而防止總承包項目參與方的投機(jī)行為。

(2)建立科學(xué)的工程總承包項目招標(biāo)評標(biāo)管理程序。工程招標(biāo)制度是我國法定的工程建設(shè)制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當(dāng)?shù)某邪獭τ阼F路建設(shè)項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標(biāo)評標(biāo)體系。如根據(jù)國際慣例，對于大型復(fù)雜項目，采用“兩階段”招標(biāo)程序和“綜合評標(biāo)法”評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標(biāo)書，對其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進(jìn)行評價，并作為其能否中標(biāo)的一個重要條件。

(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復(fù)雜性與不確定性，規(guī)范項目實施過程中各方的行為，使設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)進(jìn)行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質(zhì)量進(jìn)度變更安全環(huán)保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。

(4)采用現(xiàn)代項目管理技術(shù)和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團(tuán)隊規(guī)模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術(shù)和工具，使項目業(yè)主迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進(jìn)行項目決策，實現(xiàn)“小團(tuán)隊管大項目”的思想。這對于大型復(fù)雜的總承包項目尤其重要。經(jīng)過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當(dāng)?shù)剡\用項目管理技術(shù)和工具，將大大提高鐵路建設(shè)項目的管理效率。

4　我國鐵路建設(shè)中推行總承包模式的相關(guān)問題

(1)鐵路建設(shè)模式應(yīng)采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內(nèi)外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項目團(tuán)隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質(zhì)量。

(2)我國鐵路建設(shè)技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模大，特別是對于新建的客運專線，在學(xué)習(xí)引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)與管理方法的同時，注意積累經(jīng)驗，使我國鐵路建設(shè)達(dá)到國際先進(jìn)水平

(3)合同是項目管理的核心，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要更加重視合同管理，

特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗，編制鐵道部工程總承包合同標(biāo)準(zhǔn)示范文本，在我國鐵路建設(shè)中采納應(yīng)用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓(xùn)和實踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權(quán)益。

(4)積極總結(jié)已經(jīng)采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經(jīng)驗以及不足之處，形成鐵路建設(shè)總承包模式的“知識管理體系”，為后續(xù)項目提供寶貴經(jīng)驗。

三、以設(shè)計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢

根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)規(guī)定，建設(shè)項目的勘察設(shè)計、施工應(yīng)實行工程承包制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設(shè)市場，降低工程造價，提高工程質(zhì)量，合理利用社會資源。

1　工程總承包是建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設(shè)計為龍頭則體現(xiàn)了工程總承包的發(fā)展方向。

以設(shè)計為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因為設(shè)計貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。以設(shè)計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業(yè)主在委托管理公司對工程進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經(jīng)營生產(chǎn)工作，避免了一手抓生產(chǎn)、一手抓基建，結(jié)果兩方都受影響的不利局面。

2　設(shè)計院從事工程總承包有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢。

設(shè)計院是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解并掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗、先進(jìn)的設(shè)計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內(nèi)部資源參與到項目總包管理中，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質(zhì)的技術(shù)人員能夠很快地適應(yīng)工程總承包建設(shè)的需要。

設(shè)計工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。

3　以設(shè)計為龍頭的工程總承包有利于設(shè)備選型的優(yōu)化。

設(shè)計院實行工程總承包，由于對工藝和技術(shù)的掌握和匹配，可以避免設(shè)備的不同檔次配置帶來的浪費，在設(shè)備采購上更加注重性價比。同時，在招標(biāo)工程中由于更加重視設(shè)備的技術(shù)適應(yīng)性，能夠降低招標(biāo)工程中的非技術(shù)因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。

四、結(jié)論

篇3

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關(guān)鍵詞：房建施工總承包項目 機(jī)電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項目機(jī)電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責(zé)任主體，同時，項目機(jī)電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設(shè)部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機(jī)電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項目團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設(shè)計深度不夠，深化設(shè)計協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設(shè)計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計[2]。

在深化設(shè)計推進(jìn)過程中，會出現(xiàn)下列問題：

①機(jī)電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設(shè)計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場時間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計；

⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計協(xié)同開展進(jìn)度緩慢。

上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。

（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團(tuán)隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進(jìn)度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應(yīng)的對策

（1）熟悉各分包合同及設(shè)計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進(jìn)行多個機(jī)電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專業(yè)分包在進(jìn)場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專業(yè)設(shè)計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進(jìn)行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設(shè)計管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作

機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：

①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進(jìn)程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件進(jìn)行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點、難點方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項目在施工組織總設(shè)計中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時間，該時間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度

總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點進(jìn)行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。

④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場。

⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關(guān)鍵工序應(yīng)實施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設(shè)備）進(jìn)場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評比活動，對各分包進(jìn)行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項目總進(jìn)度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進(jìn)度計劃編制分包單位進(jìn)場計劃、深化設(shè)計計劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進(jìn)場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計對深化設(shè)計、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。

③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。

④對處于總進(jìn)度計劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。

總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結(jié)束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

房建施工總承包管理項目中的機(jī)電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：碼頭防波堤工程； EPC；總承包管理；施工控制；實踐；探討

中圖分類號：F721文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1.引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理模式以其獨特的優(yōu)勢在國際工程承包市場上備受青睞。EPC模式即“設(shè)計、采購、施工”模式，該模式興起于上個世紀(jì)80年代，通常應(yīng)用于工業(yè)投資項目的建設(shè)。工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，EPC工程總承包是指設(shè)計、采購、施工管理總承包，由承包商承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的安全、工期、質(zhì)量、造價全面負(fù)責(zé)。EPC總承包可協(xié)同工程勘察、設(shè)計、采購和施工各主要環(huán)節(jié)和全過程的管理，從而提高工程建設(shè)管理水平，減少工程建設(shè)周期，保證工程投資效益和質(zhì)量。本文對臺山核電重件碼頭防波堤工程采用了EPC總承包模式的實施階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行探討。

2.防波堤工程項目背景

臺山核電項目位于廣東省江門市轄臺山市赤溪鎮(zhèn)，規(guī)劃建設(shè)六臺百萬千瓦級核電機(jī)組，一次規(guī)劃，分期建設(shè)。該項目已列為廣東省“十一五”規(guī)劃重大能源保障工程項目。項目由中國廣東核電集團(tuán)所屬全資成員企業(yè)臺山核電有限公司負(fù)責(zé)建設(shè)和運營。重件碼頭是臺山核電站工程的一部分，建設(shè)規(guī)模為3000t級雜貨船轉(zhuǎn)駁碼頭。

碼頭位于珠江崖門及虎跳門出口，黃茅海西側(cè)，屬于臺山市赤溪鎮(zhèn)管轄，地理坐標(biāo)為東經(jīng)112度59分、北緯21度54分。碼頭泊位總長度為150m，其中靠船平臺長102m，寬60m，碼頭面高程7.50m。在重件碼頭建好以后，由于為開敞式無掩護(hù)碼頭，外海風(fēng)浪及涌浪可以無阻攔的進(jìn)入港池及碼頭前沿；同時由于碼頭所在區(qū)域的地形較為復(fù)雜，核電重件卸船要求又非常高，致使已建成的重件碼頭難于正常發(fā)揮作用，故需要建設(shè)一座防波堤對港池停泊水域進(jìn)行掩護(hù)。

2011年1月28日，我公司承接了臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包項目，項目業(yè)主要求2011年7月重件碼頭防波堤工程具備防洪掩護(hù)作業(yè)條件，確保核電運輸船舶安全停靠重件碼頭，2011年9月全部完工。但前期設(shè)想、規(guī)劃不完善，設(shè)計、施工以及相關(guān)的報建報批工作都必須同時進(jìn)行，項目建設(shè)任務(wù)非常繁重、緊急。

3.項目實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3.1項目的溝通與協(xié)調(diào)管理

項目的協(xié)調(diào)管理應(yīng)貫穿建設(shè)工程項目的全過程。溝通的主要內(nèi)容包括與項目建設(shè)有關(guān)的所有信息，特別需要在所有項目干系人之間共享的核心信息。

EPC總承包單位根據(jù)項目的特點，在本項目的實施中，成立了項目工作小組，由業(yè)主主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，相關(guān)單位負(fù)責(zé)人作為工作小組成員，工作小組定期召開工作協(xié)調(diào)會，根據(jù)項目存在的問題，工作小組根據(jù)項目參見單位自身的優(yōu)勢，明確解決相關(guān)問題的責(zé)任單位，具體的完成時間。同時，對存在問題的解決過程中，如遇到困難，相關(guān)責(zé)任人必須及時向工作小組匯報，工作小組將臨時召開工作小組會進(jìn)行研究解決，使整個項目在實施過程中，充分的發(fā)揮了各參建單位的優(yōu)勢，存在的問題得到快速有效的解決，確保了項目進(jìn)展順利，充分發(fā)揮了EPC總承包管理模式的協(xié)調(diào)優(yōu)勢。

3.2項目設(shè)計管理

在項目設(shè)計方案過程中，我公司利用了EPC總承包管理特點，打破了項目設(shè)計人員長期以來的設(shè)計和思維習(xí)慣主要是專注于具體方案的比較與研究，更多是以完成設(shè)計任務(wù)為主的弊端。加強(qiáng)與施工的緊密銜接，加強(qiáng)與施工方溝通，探討設(shè)計方案的可行性，確保施工方更好的理解設(shè)計意圖，能夠快速有效實施。為避免因設(shè)計方案的調(diào)整而引起項目返工的情況發(fā)生，項目的設(shè)計計劃依據(jù)項目的施工計劃進(jìn)行編制，解決項目邊設(shè)計邊施工交叉進(jìn)行的矛盾，有效的縮短項目的建設(shè)周期。

1）根據(jù)項目的施工計劃編排設(shè)計計劃，使項目的設(shè)計進(jìn)度滿足施工進(jìn)度要求，使項目設(shè)計與施工緊密結(jié)合。

首先，進(jìn)行總平面布置方案設(shè)計，使項目可進(jìn)行施工段的劃分，確定項目開工部位。根據(jù)現(xiàn)場地形情況，航道的入口位置的布置已不具備可優(yōu)化性，防波堤航道入口段作為優(yōu)先開工部位；防波堤的另一端附近有礁石，該位置平面布置具有可優(yōu)化性（研究是否利用礁石），應(yīng)等待設(shè)計優(yōu)化完成后安排施工。

然后，進(jìn)行項目的基礎(chǔ)處理方案設(shè)計，確定項目基礎(chǔ)處理采用基礎(chǔ)開挖，拋石換填的處理方式，項目開始了基礎(chǔ)處理工程施工。

在結(jié)構(gòu)形式的選擇階段，邀請了施工技術(shù)經(jīng)驗良好的專家參與項目結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行審查，確保了項目結(jié)構(gòu)形式具有可實施性。

2）充分發(fā)揮項目EPC總承包方技術(shù)方面的優(yōu)勢，根據(jù)現(xiàn)場施工情況，及時調(diào)整設(shè)計方案，以確保項目的順利實施。在本項目實施過程中，由于總體工期及前期異常緊張的堤身出水節(jié)點要求，造成堤身步級方塊無法按原設(shè)計圖紙施工，綜合考慮到工期要求及實用能力，對原步級設(shè)計進(jìn)行修改，保證了項目的順利實施。

3.3項目的進(jìn)度、費用控制

在項目實施過程中，采用贏得值原理對項目進(jìn)行費用和進(jìn)度綜合控制，動態(tài)管理，及時分析項目偏差發(fā)生的原因，采取有效處理措施，使項目的進(jìn)度、費用得到了有效控制，具體如下：

1）圖2-2為項目2011年3月至2011年10月的工程贏得值曲線。根據(jù)項目費用對照表和工程贏得值曲線分析，在項目的2、3月份，完成工程量的預(yù)算費用（BCWP=935萬元）小于計劃預(yù)算費用（BCWS=1050萬元），即SV=-115萬元

2）在項目的4月份，完成工程量的預(yù)算費用（BCWP=1555萬元）小于計劃預(yù)算費用（BCWS=1780萬元），即SV=-225萬元

3）至7月份結(jié)束，項目的完成工程量的預(yù)算費用（BCWP=3845萬元）小于計劃預(yù)算費用（BCWS=3899萬元），即SV=-54萬元

4）8月份因業(yè)主運輸船舶的停靠，影響了項目的正常施工，導(dǎo)致完成時間與計劃滯后2個月，最終支出費用與計劃費用相差67萬。

4.結(jié)束語

本工程于2011年3月11日順利開工；2011年7月，具備了防洪掩護(hù)作業(yè)條件；2011年10月20日，項目全部完成。項目質(zhì)量滿足合同要求，施工質(zhì)量合格，項目外觀質(zhì)量優(yōu)良。

EPC總承包管理能更好地縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。EPC總承包單位能充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，有利于實現(xiàn)項目統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1]《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2005）

篇5

關(guān)鍵詞: 房建管理； 常規(guī)問題； 對策

中圖分類號：TU8文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、房建項目中常見問題歸類

（一） 房建工程投資控制

在房建工程施工中，由于設(shè)計圖紙和文件供應(yīng)時間變更， 或拖延時間較長， 發(fā)包內(nèi)容及接口界定不清， 承包合同不夠嚴(yán)密等， 都會給利欲熏心的施工單位造就有機(jī)可乘的機(jī)會， 想方設(shè)法撈去合同外的施工內(nèi)容收入，從而造成建筑工程投資難以控制。

（二） 協(xié)調(diào)配合，加強(qiáng)管理

房建施工是一項龐大的工程，需要各單位，各部門之間密切配合協(xié)同作戰(zhàn)，可由于種種原因，往往會出現(xiàn)各部門，各專業(yè)，各工種之間協(xié)調(diào)配合不夠完善，造成工期延誤，質(zhì)量反彈，直接影響整個建筑工程的進(jìn)度和質(zhì)量，呈現(xiàn)出建筑工程投資浪費現(xiàn)象。這就需要管理者從中協(xié)調(diào)， 酌情處理。

（三）房建工程監(jiān)管方面的缺陷

在房建施工中，樓房質(zhì)量的好壞，監(jiān)理部門有著不可推卸的責(zé)任。但在具體工作中，施工單位和監(jiān)理部門往往由于各自利益所在，會形成無形中的結(jié)盟，導(dǎo)致監(jiān)理員無法以公證的立場去解決工程施工中出現(xiàn)的一些問題，給業(yè)主造成一些不應(yīng)有的損失，再者監(jiān)理人員自身業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，綜合素質(zhì)不高，也是造成監(jiān)管不力的主要因素。這就需要業(yè)主在選聘監(jiān)理人員時，嚴(yán)格把關(guān)，高度重視。

二、管理問題及相應(yīng)對策

（一） 嚴(yán)把簽訂合同關(guān)，盡力掌控投資

在具體施工中，由于甲方在簽訂合同時沒有把細(xì)節(jié)問題（ 交界口，工程配合，公用設(shè)備，水電供應(yīng)，垂直運輸?shù)龋┙淮宄┕し綖榱巳〉酶嗟睦妫鶗Х桨儆媽ふ液贤凭`，向甲方或其他分包單位索取額外費用。這就需要甲方在工程招標(biāo)文件中和工程承包合同中，詳細(xì)注明承包方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，總承包方能組織施工的項目，盡量減少分包項目，掌控好項目投資。另外，由于業(yè)主方面決策失誤，造成施工設(shè)計圖紙變更多，施工文件供應(yīng)遲緩，工程簽證多，管理混亂，這就給施工方造成了“有機(jī)可乘”的索賠機(jī)會。因此甲方必須在施工前期制定出詳細(xì)的，切實可行的項目管理計劃和施工方案，對于涉及到住宅建筑功能性方面的原則問題，或設(shè)計圖紙要做出重大變更問題， 必須慎重考慮，并通過必要的決策程序后，才能修改。對于原材料購進(jìn)，小工段分包等方面的問題，業(yè)主必須委任綜合素質(zhì)高，具有相應(yīng)專業(yè)知識的專業(yè)人員去監(jiān)管簽證，并要嚴(yán)格控制各種計價，以預(yù)防職權(quán)濫用，監(jiān)管失控。對招投標(biāo)文件的擬定，合同的履行，監(jiān)管方必須做出系統(tǒng)的、全面的、量化、細(xì)化責(zé)任歸屬問題，大到總承包方、分包方資質(zhì)審核，小到施工維修責(zé)任，以規(guī)避不應(yīng)有的風(fēng)險產(chǎn)生。

（二） 做好各部門之間的協(xié)調(diào)

工程施工的主要依據(jù)是圖紙。工程圖紙設(shè)計的好壞，合理與否會直接影響到房屋建筑質(zhì)量，這就需從圖紙設(shè)計、圖紙會審、技術(shù)交底等方面的源頭抓起，盡可能減少因圖紙設(shè)計技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。在各部門進(jìn)行圖紙會審、技術(shù)交底圖紙會簽時，監(jiān)管者應(yīng)站在管理者的高度，去組織各專業(yè)、各工種的有關(guān)人員，詳細(xì)查看各專業(yè)管線的公用通道，和交叉部位設(shè)計是否滿足安裝時所用空間的規(guī)范要求，在滿足了管線的安裝空間和規(guī)范要求后，是否會影響到樓房建筑的使用凈高度要求，并要進(jìn)行深入細(xì)致的研究，綜合性計算，以杜絕顧此失彼現(xiàn)象發(fā)生。技術(shù)交底是施工隊班組之間，充分了解設(shè)計意圖、施工各個環(huán)節(jié)的起始點及交接點的關(guān)鍵，也是圖紙會審中，各專業(yè)之間交叉協(xié)調(diào)工作的重點，一旦發(fā)現(xiàn)圖紙設(shè)計中可能出現(xiàn)的問題，就馬上從圖紙上加以解決，以減少交叉施工出現(xiàn)的問題。

三、加強(qiáng)監(jiān)管力度，確保工程進(jìn)度

建筑工程項目監(jiān)理工作是一項錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)，它不但牽涉到技術(shù)方面的問題，還牽涉到社會的方方面面（如法律、經(jīng)濟(jì)），它們?nèi)跒橐惑w，貫穿于全方位的動態(tài)工程管理過程中， 在現(xiàn)有的管理體制下，監(jiān)理方要想幫助業(yè)主解決房建施工出現(xiàn)的各種問題，必須從以下幾個方面做起。

1） 依照國際慣例，將FIDIC土木工程施工合同作為建筑合同中的一個重要組成部分， 并明確指出工程施工管理中，有關(guān)總承包商、分包商、業(yè)主和監(jiān)理總工師的職責(zé)、地位、權(quán)力和義務(wù)，以及在建筑工程施工中監(jiān)理部門的操作程序，及對有關(guān)文件的處理方案，盡可能把監(jiān)理工作納入到建筑工程總承包的合同之中。

2） 房建工程監(jiān)理工作是一項既復(fù)雜又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)， 具有其自身的獨立性和技術(shù)性， 備受法律和有關(guān)經(jīng)濟(jì)條款約束，由監(jiān)理部門依據(jù)法律，經(jīng)濟(jì)方面的有關(guān)規(guī)定去完成。業(yè)主必須充分信任監(jiān)理人員，對其工作給以肯定，業(yè)主可以對工程建設(shè)進(jìn)展情況， 進(jìn)行巡視抽查， 但切忌過多干預(yù)他們的日常工作，以免產(chǎn)生誤解。對于個別監(jiān)理人員， ， 或發(fā)現(xiàn)監(jiān)理部門所做的監(jiān)理工作存在有一定問題，有不到位的地方，業(yè)主可直接向主管領(lǐng)導(dǎo)或總監(jiān)理工程師反映，提出自己的看法和建議，然后由監(jiān)理機(jī)構(gòu)去妥善處理。

3） 房建工程監(jiān)理工作做的到位與否，直接關(guān)系到房建質(zhì)量的高低，業(yè)主的生命財產(chǎn)安全。所以，業(yè)主在選聘監(jiān)理工作人員時，一定要先對有關(guān)監(jiān)理單位的以往信譽(yù)進(jìn)行考證，經(jīng)過多次篩選、對比，從中選出綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專業(yè)知識扎實、監(jiān)管經(jīng)驗豐富，具有國家頒發(fā)的專業(yè)資質(zhì)證書的監(jiān)理工程師，來擔(dān)任工程監(jiān)理工作。盡量避免由于監(jiān)理工作做的不夠到位， 而出現(xiàn)的房屋質(zhì)量問題。

4） 房建工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到批復(fù)、施工要經(jīng)歷一個漫長的階段，辦理多道繁瑣手段，往往到項目就要開工了，才開始讓監(jiān)理方介入其中，這樣弊端很多，因為建筑工程是一項龐大而復(fù)雜的工作，必須環(huán)環(huán)相扣，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到工程質(zhì)量和進(jìn)度，監(jiān)理人員必須做到對建房的每一道工序（包括設(shè)計方面施工計劃）全面了解，才能做到在工作中有的放矢、游刃有余，這就需要工程監(jiān)理人員，在工程項目初步設(shè)計完成并取得有關(guān)部門批準(zhǔn)后，及時介入，以便為后序施工階段的監(jiān)理工作，打下堅實的理論基礎(chǔ)。