序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

摘 要 文章以財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和作用為切入點，全面分析了當前企業(yè)財務(wù)管理過程中存在的主要問題，在此基礎(chǔ)上提出了加強財務(wù)管理，提升企業(yè)戰(zhàn)略水平的對策。

關(guān)鍵詞 財務(wù)管理 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)生存

伴隨著經(jīng)濟全球化的不斷加強和社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展過程中的作用日益明顯，對企業(yè)生存發(fā)展和提升綜合競爭力發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。文章正是從這樣的背景出發(fā)，

一、財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略中居于中心地位

（一）財務(wù)管理對現(xiàn)代企業(yè)具有重要的推動作用

企業(yè)要實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)的內(nèi)部財務(wù)管理制度對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮著巨大的推動作用：通過完善的財務(wù)管理活動對企業(yè)的資金情況進行科學(xué)預(yù)算和執(zhí)行，通過建立規(guī)范高的財務(wù)管理制度、對企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營情況進行科學(xué)的管理、對資金、成本、固定資產(chǎn)等進行高效管理等財務(wù)手段，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）財務(wù)管理對企業(yè)的經(jīng)營活動具有重要的規(guī)劃作用

對于一個企業(yè)來講，要想在激烈的市場競爭中贏得主動，如果沒有財務(wù)規(guī)劃，終將使企業(yè)戰(zhàn)略陷于混亂。在財務(wù)規(guī)劃過程中，必須將預(yù)算作為控制手段，將經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算貫穿到整個企業(yè)的戰(zhàn)略過程中來。

（三）財務(wù)管理是企業(yè)有效籌集和優(yōu)化配置經(jīng)營資金的重要手段。資金在企業(yè)生存發(fā)展過程中的意義重大，被譽為企業(yè)的“生命線”。資金的有效合理利用，不僅僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的整體狀況、關(guān)系到企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自身長遠發(fā)展戰(zhàn)略，而且還關(guān)系到企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營與資本運作等一系列具體實際問題。實施企業(yè)有效財務(wù)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資金的高效配置和科學(xué)合理的利用，為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)揮資金配置和資金優(yōu)化的功能。

二、當前企業(yè)在財務(wù)管理過程中存在影響到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要問題

當前企業(yè)在財務(wù)管理過程中還很現(xiàn)實的存在的諸多問題，存在的這些問題對企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的阻礙作用，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

一是企業(yè)在財務(wù)管理過程中信息化水平還不能滿足企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。伴隨著信息時代的到來，對企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平提出了現(xiàn)實挑戰(zhàn)；企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平也是實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。但是當前我國一些企業(yè)在財務(wù)管理過程中依然存在信息化水平利用率低、財務(wù)管理信息化程度低的現(xiàn)實，突出的體現(xiàn)在財務(wù)信息部透明、信息不對稱等，不利于為企業(yè)制定科學(xué)、準確的發(fā)展戰(zhàn)略。

二是企業(yè)財務(wù)管理過程中資金管理科學(xué)化、規(guī)范化水平有待于進一步提升。資金在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義不言而喻，然而在企業(yè)財務(wù)管理中，在資金管理方面依然存在的諸多的欠缺，難以實現(xiàn)資金的規(guī)范化和科學(xué)化運作，主觀人為操控的現(xiàn)象依舊突出，不利于企業(yè)實施現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略、影響其現(xiàn)代化進程。

三是企業(yè)財務(wù)監(jiān)督與管理水平需要進一步加強。在一些大型企業(yè)財務(wù)管理過程中，依舊很現(xiàn)實的存在資金違規(guī)使用、人為操控財務(wù)等不良現(xiàn)象，這些不良財務(wù)現(xiàn)象不僅與現(xiàn)代化企業(yè)的本質(zhì)相違背，而且也不利于對企業(yè)自身整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。出現(xiàn)的這些問題根本上就是由于企業(yè)在財務(wù)管理監(jiān)管方面還有漏洞，監(jiān)管水平和約束機制有待于進一步完善。

三、加強財務(wù)管理，提升企業(yè)戰(zhàn)略水平的具體措施

第一，企業(yè)在實施財務(wù)管理過程中必須要明確自身定位，提升企業(yè)全面財務(wù)預(yù)算水平，以此提升企業(yè)財務(wù)控制能力。伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展，企業(yè)必須要加快實現(xiàn)自身財務(wù)管理職能定位，完善和提升企業(yè)全面財務(wù)預(yù)算水平，以此為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供最為關(guān)鍵的決策信息支持。

第二，企業(yè)的財務(wù)管理部門要加強與其他部門的聯(lián)系與合作，實現(xiàn)企業(yè)不同部門共同理解和把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，形成合力。很多企業(yè)發(fā)展過程中，有很多的部門各自為戰(zhàn)，認為財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門的事情，通過財務(wù)管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略也僅僅是財務(wù)部門一個部門的事情。盡管通過財務(wù)管理推動企業(yè)整體戰(zhàn)略，財務(wù)部門有著不可推卸的責任和義務(wù)，但是從整體上講，是企業(yè)每個部門共同的責任和義務(wù)；財務(wù)部門要加強與其他部門的溝通與合作，讓不同部門充分理解解企業(yè)戰(zhàn)略的深刻內(nèi)涵、背景及實現(xiàn)的優(yōu)勢與障礙，充分發(fā)揮財務(wù)管理的積極性和主動性，讓財務(wù)管理成為每個部門共同的責任。

第三，要不斷提升企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平，通過財務(wù)管理的高效信息化管理助推企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前企業(yè)財務(wù)管理的一個重要現(xiàn)實問題就是信息化水平不高，不利于財務(wù)管理的利用效率、監(jiān)管效率和使用效率。企業(yè)必須要從信息化時代背景出發(fā)，提升企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平，通過信息化加大對財務(wù)管理的資金控制欲利用、財務(wù)監(jiān)管與約束等方面的效率和質(zhì)量。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)制度下，財務(wù)管理在實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)必須要從自身整體戰(zhàn)略入手、從提升市場綜合競爭力入手，不斷明確自身定位，提升企業(yè)全面財務(wù)預(yù)算水平、加強財務(wù)部門與其他部門的聯(lián)系與合作、提升企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平，只有這樣才能更好的發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中積極作用。

參考文獻：

[1]林延昱.國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用分析.東方企業(yè)文化.2013.16.

篇2

    一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

    企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型:

    1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

    2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

    3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

    二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

    財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在:

    (一)支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看,財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng),全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標,如:穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等,以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    (二)互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看,公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高,因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。

    (三)動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時,一切行動必須按戰(zhàn)略行事,體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性;當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整,從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

    三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

    現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

    (一)籌資戰(zhàn)略。

    籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù),是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求,更關(guān)注籌資質(zhì)量,即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金,又要保證穩(wěn)定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風(fēng)險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

    (二)投資戰(zhàn)略。

    投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業(yè)生存的根本保證;發(fā)展性目標,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的,但投資成功,亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權(quán)變性原則,即投資要靈活,要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整,做到主動適應(yīng)變化,而不可刻板投資;協(xié)同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>

    (三)收益分配戰(zhàn)略。

    本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進行分配,包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

    從戰(zhàn)略角度考慮,股利戰(zhàn)略目標為:促進公司長遠發(fā)展;保障股東權(quán)益;穩(wěn)定股價,保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求,通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

    四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

    (一)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。

    從風(fēng)險的觀點看,財務(wù)戰(zhàn)略所蘊含的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)。因此,企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略,來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,積極融資,擴大生產(chǎn)規(guī)模,研發(fā)新產(chǎn)品,增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備,采用融資租賃,繼續(xù)建立存貨,提高產(chǎn)品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。停止擴張,出售多余的廠房設(shè)備,停產(chǎn)不利于產(chǎn)品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段,特別在經(jīng)濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務(wù)利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化,對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策,深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策,特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

    (二)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

    在企業(yè)發(fā)展的歷程中,一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段,企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風(fēng)險都不同,應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段,企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強,大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足,股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期,雖然現(xiàn)金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規(guī)則的風(fēng)險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此,在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少,一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余,有規(guī)則的財務(wù)風(fēng)險降低,股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少,最后經(jīng)受虧損,有規(guī)則的風(fēng)險降低,股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策,在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

    (三)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

    良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等機制,則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督,財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

    (四)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。

    企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變,財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調(diào)整。一方面,調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略,加大基礎(chǔ)項目的投資力度;另一方面,加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

    五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

    (一)財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

    作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施,除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外,還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

    從上述程序可以看出,制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析,即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律,分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響,如影響的性質(zhì)、程度、時間等;其次,要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力,并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求,編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案;最后,通過對各戰(zhàn)略方案的評價,選出滿意的方案。

    (二)財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。

    財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則,以此為指導(dǎo)思想,評價各分期目標實現(xiàn)情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求,還得關(guān)注組織情況,即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證;同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準,將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。

    在進行具體的戰(zhàn)略控制時,要遵循以下原則:1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排,重點解決;2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性;3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

篇3

一、企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及兩者匹配的意涵

明確相關(guān)范疇之意涵，是我們開展任何研究的前提和基礎(chǔ)。故此，厘定企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略以及企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的概念、特征等就成為我們的前置性工作。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的意涵

企業(yè)戰(zhàn)略（Enterprise Strategy）一詞是由美國著名企業(yè)家兼學(xué)者安索夫（Ansoff）于20世紀60年代在其所著《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出的。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義，不同學(xué)者作出的詮釋雖各有側(cè)重，但他們在一些基本問題上的認識是一致的。在綜合代表性學(xué)者已有界定的基礎(chǔ)上，我們可將企業(yè)戰(zhàn)略界定為：企業(yè)戰(zhàn)略是指在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機制基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭策略，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢的活動。全局性、長期性、應(yīng)變性、風(fēng)險性以及競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征。就其內(nèi)部要素而言，一般而言，一定規(guī)模以上的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略由大及小可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。其中，企業(yè)總體戰(zhàn)略屬于最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)注的往往是企業(yè)經(jīng)營什么業(yè)務(wù)、企業(yè)應(yīng)在什么業(yè)務(wù)領(lǐng)域中經(jīng)營等核心議題；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于在經(jīng)營單位層面上的戰(zhàn)略，其回答的主要是企業(yè)集中在哪些細分市場與競爭對手進行競爭、用什么產(chǎn)品與其競爭等議題；職能層戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，其主要是從各職能部門的角度出發(fā)，謀劃如何支持企I其他兩個層級戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。可見，企業(yè)各層次戰(zhàn)略與企業(yè)組織之間是存在著對應(yīng)關(guān)系的。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的意涵

財務(wù)戰(zhàn)略（Financial Strategy）是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財務(wù)管理中的具體應(yīng)用，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要的職能層戰(zhàn)略。由此，對于財務(wù)戰(zhàn)略概念的厘定，應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略概念為基礎(chǔ)。統(tǒng)觀學(xué)者已有之界說，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略界定為：在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)攝下，在分析內(nèi)、外部環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流動的均衡性并最終達成企業(yè)長期財務(wù)價值的最大化，而對企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和資本運作所開展的全局性、長期性和開創(chuàng)性的謀劃。作為企業(yè)戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略和下位概念，財務(wù)戰(zhàn)略既具有企業(yè)戰(zhàn)略的某些共性，又擁有相對獨立性、動態(tài)性、支持性等自身特性。根據(jù)不同的標準，財務(wù)戰(zhàn)略可以作出不同的類型化細分。比如，基于企業(yè)的生命周期，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略細分為初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略、成長期財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略以及衰退期財務(wù)戰(zhàn)略；基于公司財務(wù)的具體領(lǐng)域，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略細分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的意涵

在明確了何為企業(yè)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略后，有必要對企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的具體意涵作出厘定。根據(jù)學(xué)者通說觀點，所謂企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配，是指為了提高企業(yè)績效而有意識地、始終如一地協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中的所有要素的過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施以及調(diào)整要與企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標相一致，財務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)資源、財務(wù)關(guān)系、財務(wù)能力、財務(wù)人員等諸要素要與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配具有動態(tài)性、綜合性、開放性等特點。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的必要性

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之所以應(yīng)互相匹配，是由兩者間整體與局部的關(guān)系決定的。根據(jù)哲學(xué)的基本原理，作為整體的企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)戰(zhàn)略具有主導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，而作為部分的財務(wù)戰(zhàn)略也具有相對獨立性，其對企業(yè)戰(zhàn)略具有制約和支撐的作用。由此，只有將兩者進行匹配，才能理順二者關(guān)系，讓財務(wù)戰(zhàn)略能夠更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間是整體與部分的關(guān)系

由于企業(yè)戰(zhàn)略是分層次的，不同層級的戰(zhàn)略分別對應(yīng)不同層次的企業(yè)組織。故此，作為企業(yè)職能層戰(zhàn)略之核心要素的財務(wù)戰(zhàn)略，也必然被包含在企業(yè)的總體戰(zhàn)略之內(nèi)，屬于企業(yè)戰(zhàn)略這一整體的重要組成部分。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系屬于整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略、包含于被包含的關(guān)系。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)和指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)和指導(dǎo)作用是由兩者之間整體與部分的辯證關(guān)系決定的。二者間的指導(dǎo)作用主要表現(xiàn)為，在目標及內(nèi)容上財務(wù)戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，財務(wù)戰(zhàn)略從制定到實施的全過程都應(yīng)遵循和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總目標。由于財務(wù)戰(zhàn)略以關(guān)注企業(yè)的資金為主要任務(wù)，因此，財務(wù)戰(zhàn)略中對于企業(yè)資金的管理應(yīng)該契合企業(yè)戰(zhàn)略的總體布局。其最重要的工作就是讓企業(yè)的現(xiàn)金流入量與流出量之間保持合理的比例，以便企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流能夠通暢流動。以此，從資金上支持和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略制約和支撐企業(yè)戰(zhàn)略

雖然基于整體與部分關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)戰(zhàn)略起著主導(dǎo)和指導(dǎo)作用，但財務(wù)戰(zhàn)略并非處于完全的被動受制地位，而是有其相對獨立性。在兩者的辯證關(guān)系中，財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的制約和支撐作用亦不可忽視。因為企業(yè)任何層面戰(zhàn)略的執(zhí)行都離不開資金的支持，如果財務(wù)戰(zhàn)略的謀劃不能契合企業(yè)總體戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略的發(fā)展，則財務(wù)戰(zhàn)略將對其他戰(zhàn)略起到制約的負面效果；而如果財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施能夠符合企業(yè)總體戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略的要求，能夠為企業(yè)發(fā)展提供充沛的資金，則財務(wù)戰(zhàn)略將支撐企業(yè)其他層面各戰(zhàn)略的實施。由此可見，保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性和一致性，讓兩者的各要素相匹配，從而充分激發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)戰(zhàn)略的“正能量”就成為處理兩者關(guān)系的關(guān)鍵任務(wù)所在。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的機制

在謀取企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配上，從不同的視角切入，將有不同的分析范式。而當前通行的分析視角有二：一則，基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的視角，分析在不同環(huán)境下應(yīng)采取的企業(yè)戰(zhàn)略以及與其相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略；二則，基于企業(yè)生命周期的視角，分析在不同的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)出來的特點以及應(yīng)采取的相適配的財務(wù)戰(zhàn)略。

（一）基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境視角下的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)的生存環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的選擇起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的生存環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，由此，注重對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，就成為企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析是指企業(yè)通過對自身的條件、資源以及能力的分析，明確自身優(yōu)勢和劣勢的活動。其中企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）主要表現(xiàn)為自身在知識產(chǎn)權(quán)、成本、產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)模效應(yīng)、人才儲備等方面所具有的優(yōu)勢；企業(yè)的內(nèi)部劣勢（Weaknesses）主要表現(xiàn)為設(shè)備老化、戰(zhàn)略方向不明、技術(shù)落后、管理不善等問題。企業(yè)外部環(huán)境分析是指企業(yè)通過分析獲取的外部信息，識別出自身面臨的機會和威脅的活動。其中企業(yè)的外部機會（Opportunities）主要包括市場縱向一體化、互補產(chǎn)品銷量上升、新的消費者進入等有利于企業(yè)發(fā)展的外部機遇；企業(yè)的外部威脅（Threats）主要是指企業(yè)所面臨的市場增長緩慢、產(chǎn)業(yè)成本高企、競爭壓力增大、替代品出現(xiàn)等不利于企業(yè)發(fā)展的問題。

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是交互在一起對企業(yè)產(chǎn)生影響的，由此，在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略時，需要采用科學(xué)的分析工具和方法，對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境作出綜合性的分析。在這一問題的分析上，管理學(xué)界通用的分析工具是SWOT分析法，即通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及其所面臨的外部機會（Opportunities）與威脅（Threats），明晰企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)制定以及兩者的匹配提供指導(dǎo)。

（1）優(yōu)勢――機會（SO）。在這樣的情況下，企業(yè)既擁有內(nèi)部優(yōu)勢，又具備發(fā)展的外部機會。企業(yè)在總體戰(zhàn)略上應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略上，為了匹配企業(yè)的增長型戰(zhàn)略，應(yīng)該走擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，通過增加投融資力度，讓企業(yè)不斷提升產(chǎn)品的市場占有率，搶奪更多的潛在客戶。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市場從功能機向智能機更新?lián)Q代的大趨勢，同時利用自身團隊在軟件和互聯(lián)網(wǎng)方面的優(yōu)勢，通過軟件+硬件+服務(wù)相結(jié)合的“鐵人三項”戰(zhàn)略，及時進軍手機市場，產(chǎn)品的市占率也節(jié)節(jié)攀升。而為了支持企業(yè)的增長型戰(zhàn)略，小米科技公司在財務(wù)戰(zhàn)略上，也采取了擴張戰(zhàn)略，先后進行了六輪融資，獲得了包括俄羅斯投資公司DST Global、新加坡財富基金GIC以及馬云旗下的云峰基金等眾多投資公司的資金。

（2）劣勢――機會（WO）。在這樣的情況下，企業(yè)在內(nèi)部條件上存在著劣勢，但仍然擁有很好的外部發(fā)展機遇。因此，企業(yè)應(yīng)該采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即通過追加資源，消除企業(yè)內(nèi)部劣勢，形成新的增長點和優(yōu)勢，并充分利用外部機會，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而為了配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略上亦應(yīng)充分調(diào)動各種資源，為企業(yè)由劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢提供資金支持。

（3）劣勢――威脅（WT）。在這樣的情況下，企業(yè)將處于非常不利的境況，不僅企業(yè)內(nèi)部存在著劣勢，而且外部環(huán)境也充滿了威脅。為了應(yīng)對這樣的內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)應(yīng)采取防御型戰(zhàn)略，即通過減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，實現(xiàn)穩(wěn)中求進，扭虧為盈的目標。而為了配合防御型的企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略上也應(yīng)采取守勢，將企業(yè)資金主要用在消除企業(yè)劣勢上，避免盲目擴張。

（4）優(yōu)勢――威脅（ST）。在這樣的情況下，企業(yè)雖然面臨著來自外部的威脅，但內(nèi)部仍然存在優(yōu)勢。為此，為了消除或者削弱外部威脅，企業(yè)此時應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，即通過充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，整合自身資源，尋找新的增長點，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)戰(zhàn)勝外部威脅的目標。而為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上亦應(yīng)走多元化的投資路線，通過籌融資和投資，為企業(yè)戰(zhàn)略提供資金支持。再以小米科技公司為例，在手機業(yè)務(wù)發(fā)展幾年后，雖然其公司內(nèi)部仍然保有優(yōu)勢，但激烈的外部競爭所帶來的威脅越來越大，業(yè)界謂之手機領(lǐng)域進入了“紅海”，甚至“血海”狀態(tài)。為了改變這一不利局面，小米科技公司確立了多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，通過在財務(wù)戰(zhàn)略上投資和培育生態(tài)鏈企業(yè)，尋找到了手機以外的新的增長極，并獲得了消費者的一致認可。

（二）基于企業(yè)不同生命周期視角下的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配

類似于有機體，企業(yè)的發(fā)展中也是存在生命周期現(xiàn)象的。一般認為，企業(yè)的生命周期可以大致分為如下幾個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在不同階段，企業(yè)面臨的問題以及主要目標是不同的，因此，應(yīng)制定不同的企業(yè)戰(zhàn)略。相應(yīng)地，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)各有側(cè)重。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定，需要考慮的因素包括資金來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配等幾項核心要素。因此，在不同的企業(yè)生命周期階段，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同取向，綜合統(tǒng)籌財務(wù)戰(zhàn)略的前述各項要素，確立不同的財務(wù)戰(zhàn)略，以滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。對此，我們可以通過圖表的形式展現(xiàn)出企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)如何確立相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略：

（1）初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的初創(chuàng)期，因為市場拓展剛剛起步，團隊建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等方面也尚不成熟，企業(yè)將面臨很多風(fēng)險。此時的重點工作是確立低風(fēng)險的財務(wù)戰(zhàn)略，盡可能采用權(quán)益融資的方式。同時還應(yīng)采取零股利分配戰(zhàn)略，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有充足的資金支持。

（2）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的成長期，市場拓展初見成效，技術(shù)研發(fā)和團隊建設(shè)也逐步邁向正軌，但此時企業(yè)仍然面臨著很高的經(jīng)營風(fēng)險。為了匹配此時的企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上的重點工作主要是集中在如下三個方面：應(yīng)實行擴張財務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相協(xié)調(diào)；要實現(xiàn)生產(chǎn)由勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。

（3）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的管理趨向成熟和模式化，市場拓展已基本完成，企業(yè)的技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化能力也非常強，但此時也是企業(yè)發(fā)展的瓶頸期。為了匹配此時的企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上應(yīng)通過債務(wù)融資的方式提升企業(yè)的融資能力，并通過提高股利分配的比例，激發(fā)股東的積極性。

篇4

[摘要]戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算具有傳統(tǒng)的全面預(yù)算所無法比擬的優(yōu)勢。它建立在企業(yè)戰(zhàn)略的目標基礎(chǔ)之上，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向和依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理上的分解和具體化，從而可以充分地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對生產(chǎn)經(jīng)營活動的引導(dǎo)和控制，并依此有效地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，就是要實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，使全面預(yù)算成為支持企業(yè)戰(zhàn)略的工具。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算；企業(yè)戰(zhàn)略；編制；執(zhí)行；考核

戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神所在，在整個現(xiàn)代企業(yè)管理中居于核心地位，起著主導(dǎo)的、決定性的作用。…其他管理系統(tǒng)都應(yīng)服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng)之一，應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和保障作用。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，旨在充分挖掘市場潛力，滿足顧客需求，從而創(chuàng)造企業(yè)價值，提高企業(yè)的核心競爭力。從本質(zhì)上說，它是從整個企業(yè)的戰(zhàn)略的高度來合理規(guī)劃、科學(xué)配置企業(yè)的有限資源，使之有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度；實際上就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解、落實和執(zhí)行的過程。因此，可以說戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是整合企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑，是企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

一、傳統(tǒng)的缺陷與戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的優(yōu)勢

傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，企業(yè)按照職能劃分為各個責任中心或部門，企業(yè)高層在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮到預(yù)算期內(nèi)各種因素的變化，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這是一種粗放和低效的預(yù)算編制方法，不僅費時費力，而且往往流于形式；更重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)，從而不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體地說：(1)不支持企業(yè)戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)的預(yù)算模式下，由于缺乏總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)，各部門經(jīng)理和員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略，不明確自身的工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，只為完成預(yù)算指標而工作，使預(yù)算不能發(fā)揮有效的導(dǎo)向和激勵作用，致使企業(yè)制定的戰(zhàn)略無法得到貫徹和執(zhí)行，往往流于形式。這種沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，易導(dǎo)致預(yù)算只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。(2)不支持企業(yè)的價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的全面預(yù)算關(guān)注的是企業(yè)耗費了多少資源，而不是創(chuàng)造價值的作業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)忽視進而可能喪失創(chuàng)造價值的能力。(3)不利于挖掘潛力，提升企業(yè)競爭力。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法往往掩蓋了過去年度的低效和浪費。由于在編制預(yù)算時，不關(guān)注企業(yè)的流程和作業(yè)，無法發(fā)現(xiàn)各工作流程和作業(yè)中的瓶頸，無法識別和消除非增值作業(yè)，從而不利于企業(yè)價值鏈和作業(yè)的優(yōu)化。(4)缺乏可靠依據(jù)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制的依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標利潤。其邏輯前提是企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標。在當今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。企業(yè)在激烈的市場競爭中，市場形勢瞬息萬變，因而企業(yè)的銷售預(yù)測與利潤目標就不可避免地會帶有一定程度的主觀性，而以這種不確定性的預(yù)測為依據(jù)編制的預(yù)算也就難免具有片面性，在預(yù)算執(zhí)行中可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)和增強。(5)執(zhí)行控制力較弱。傳統(tǒng)的全面預(yù)算存在重編制輕執(zhí)行的弊端。在預(yù)算編制過程中通常有企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和各個部門的參與，但在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算進行控制和跟蹤調(diào)查時，參與者則明顯減少。一方面，由于缺乏嚴格的監(jiān)督制度和有效的控制機制，預(yù)算執(zhí)行的隨意性較大；另一方面，缺乏對預(yù)算差異進行科學(xué)深入的定量分析，難以確定差異產(chǎn)生的真正原因。同時，對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題也不能及時反饋給相關(guān)的管理者和責任人。預(yù)算控制側(cè)重的是結(jié)果而不是過程。(6)業(yè)績評價和激勵機制不完善。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理的業(yè)績評價指標過于單一，僅以預(yù)算指標作為業(yè)績評價的基礎(chǔ)和依據(jù)，以預(yù)算差異為主要的考核方法，而忽視了對非財務(wù)性和非數(shù)量性工作的考核。事實上，這些非財務(wù)性指標往往反映了企業(yè)整體長期發(fā)展及其戰(zhàn)略目標的指向和實現(xiàn)程度。

比較而言，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的目標基礎(chǔ)之上，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向和依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理上的分解和具體化，從而可以充分地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對生產(chǎn)經(jīng)營活動的引導(dǎo)和控制作用，并依此有效地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此具有傳統(tǒng)的全面預(yù)算所無法比擬的優(yōu)勢。具體而言，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算具有以下特點：(1)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)的經(jīng)營管理活動以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，而戰(zhàn)略的執(zhí)行則通過預(yù)算提供保證。一方面，要通過預(yù)算來保證戰(zhàn)略的實施所必需的資源得以落實，并通過預(yù)算對戰(zhàn)略的執(zhí)行進行控制；另一方面，預(yù)算的編制又必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)和導(dǎo)向，從而發(fā)揮預(yù)算對戰(zhàn)略的支持和保障作用。(2)引入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來描述和具體化戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略往往是概括和抽象的，需要具體化和具有可描述性作以支撐，使之易于理解和執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖就是這樣一種工具，它可以描述企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑。戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡的四個層面(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長)發(fā)展而來的。平衡計分卡四個層面的戰(zhàn)略指標之間存在一系列的因果關(guān)系，戰(zhàn)略地圖就是表示這些因果關(guān)系的通用方法。它描述了戰(zhàn)略的邏輯性，清楚地顯示了企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標。運用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以化戰(zhàn)略為預(yù)算目標，再運用平衡計分卡，化預(yù)算目標為預(yù)算，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略與預(yù)算的對接。(3)以作業(yè)為基礎(chǔ)。作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中既相互聯(lián)系又各自獨立的活動，可以作為企業(yè)劃分控制和管理的單元。作業(yè)是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求合理地確定作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低成本，增強競爭優(yōu)勢具有重要意義。預(yù)算作為管理工具，以作業(yè)為基礎(chǔ)，按照作業(yè)和作業(yè)量來確定資源的消耗，可以使成本預(yù)算更好地發(fā)揮作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算以戰(zhàn)略為起點，以作業(yè)為中心，通過作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈，達到從根本上降低成本，提高競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的目的。(4)業(yè)績評價指標體系全面、科學(xué)、合理，激勵機制有效。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的業(yè)績評價體系實際上是一個細化的平衡計分卡。平衡計分卡的測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，很好地平衡了財務(wù)績效指標與非財務(wù)績效指標、企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)各流程的業(yè)績得到全面、科學(xué)、合理的評價。由此建立的與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制，更有利于激發(fā)員工的工作積極性和能動性，使各責任中心的負責人和員工愿意并努力去完成預(yù)算目標。(5)動態(tài)性的管理體系。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算在考評預(yù)算執(zhí)行的同時，根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標和業(yè)績考核指標，對預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)管理和控制，從而使預(yù)算能夠準確而及時地反映企業(yè)的戰(zhàn)略方針。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的實施

實施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，就是要實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，使全面預(yù)算成為支持企業(yè)戰(zhàn)略的工具。其具體實施步驟如下：

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的編制。(1)高層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的愿景，制定一定時期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，然后運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和預(yù)算相連接，即從平衡計分卡的四個層面(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使戰(zhàn)略的各構(gòu)成要素形成因果關(guān)系，并與戰(zhàn)略目標相連接，使抽象的戰(zhàn)略目標具體化為預(yù)算目標，平衡計分卡再將這些預(yù)算目標轉(zhuǎn)化為四個方面的目標及指標值，從而使戰(zhàn)略目標變得可理解和可執(zhí)行。(2)從戰(zhàn)略地圖中確定關(guān)鍵因素、關(guān)鍵流程和作業(yè)。通過戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的描述，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面的驅(qū)動戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑。企業(yè)應(yīng)專注于這些重要的內(nèi)部流程及形成各關(guān)鍵流程的作業(yè)。(3)將預(yù)算目標落實到各個流程與作業(yè)中心。(4)進行價值鏈和作業(yè)分析。確定各作業(yè)的可控性和協(xié)調(diào)性，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，分析增值作業(yè)的效率性，消除非增值成本，優(yōu)化作業(yè)鏈。(5)按改進后的流程和作業(yè)，并依據(jù)企業(yè)的外部市場環(huán)境，預(yù)測未來的作業(yè)量和資源消耗量。各個作業(yè)中心編制預(yù)算草案上報，企業(yè)高層再按照戰(zhàn)略目標確定作業(yè)優(yōu)先順序，調(diào)整資源需求與資源供給之間的差異，最終形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算。(6)企業(yè)戰(zhàn)略往往隨著企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化而做相應(yīng)的調(diào)整，因此，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)、周期性地調(diào)整預(yù)算，以與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，適應(yīng)不斷發(fā)展變化的經(jīng)營環(huán)境，更好地指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動。為此，企業(yè)應(yīng)采取動態(tài)的預(yù)算編制模式——滾動預(yù)算。為了避免工作量的大幅增加，比較可行辦法的是按季度滾動編制預(yù)算。

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)戰(zhàn)略 核心競爭力

隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，企業(yè)不斷向國際化和集團化趨勢發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變成集團之間的競爭，從而企業(yè)集團在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中扮演的角色越來越重要。面臨經(jīng)濟全球化、資本市場一體化和激烈的國際競爭，發(fā)展具有國際競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團成為當前社會的緊迫任務(wù)。由于現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)濟活動的多元化和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，決定著財務(wù)活動的多元性和財務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性，這也要求現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理水平盡快提升到一個新的高度、新的角度，制定正確的財務(wù)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞最早應(yīng)用于軍事領(lǐng)域，其本意是基于對戰(zhàn)爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導(dǎo)，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃。基于核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理，改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理的視角，將財務(wù)職能管理提升到戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)提出了明確的財務(wù)發(fā)展目標。

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營、多功能、多國化的主要特征。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司利益。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理正在提升企業(yè)集團核心競爭力中的經(jīng)濟功能

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理使企業(yè)集團獲得競爭優(yōu)勢

企業(yè)集團在評價財務(wù)戰(zhàn)略管理業(yè)績時，將企業(yè)的競爭地位以及提升企業(yè)競爭力作為一個重要的分析因素，有助于借助外部標準，衡量企業(yè)的競爭能力，認清自己與競爭對手的差距，進行準確的市場定位，采取更為恰當?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于提升企業(yè)集團的競爭力

財務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標編制預(yù)算，從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)內(nèi)部基本的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及人力資源管理、技術(shù)管理等價值鏈活動都納入規(guī)劃與預(yù)算管理體系之中，客觀上要求企業(yè)必須運用戰(zhàn)略思想和方法，重視財務(wù)戰(zhàn)略問題的研究，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

三、核心競爭力視角下的財務(wù)戰(zhàn)略管理方法

目前，財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐與研究在我國還處于起步階段，遠遠落后于歐美等發(fā)達國家，中國經(jīng)濟同世界經(jīng)濟接軌的時候，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的理論與實踐都有待提高“財務(wù)界需要思想革命”已經(jīng)成為財務(wù)管理界的一大共識。

（一）正確處理企業(yè)戰(zhàn)略共性與財務(wù)戰(zhàn)略個性之間的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子戰(zhàn)略，融入企業(yè)戰(zhàn)略大系統(tǒng)中的財務(wù)戰(zhàn)略才具有生命力。財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立性，不同與其他職能戰(zhàn)略的管理內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則和要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，使總體戰(zhàn)略的發(fā)展目標以及各個子目標具有可靠的財務(wù)保障。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境相吻合

財務(wù)環(huán)境研究在財務(wù)戰(zhàn)略研究中處于非常重要的地位，需要以企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境及自身內(nèi)部資源條件分析為起點，在財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的指導(dǎo)下，對財務(wù)政策進行謀略性和系統(tǒng)性的整合。一個完美的、不需調(diào)整的財務(wù)戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，需要高效的財務(wù)戰(zhàn)略要有良好的預(yù)見能力，又要很好地對意外事件的反應(yīng)能力，這些都需要很好把握財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境的動態(tài)平衡。

（三）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關(guān)系

由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略，試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。財務(wù)戰(zhàn)略要以集團整體價值最大化為目標導(dǎo)向，不僅要貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰(zhàn)略保持一致性。

四、總結(jié)

在一個開放、多元、復(fù)雜的市場中，企業(yè)集團要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，財務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財務(wù)資源與能力可持續(xù)增長，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。短期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

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