發布時間：2023-10-11 15:54:25
序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇農貿市場商業模式，期待它們能激發您的靈感。
關鍵詞：農貿市場 發展趨勢 規劃布局
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）04（c）-0103-02
城市農貿市場是指為滿足城市居民日常生活需要，按照相關管理規定建設的、具有固定經營場所或設施的，經營農副產品（蔬菜、水產品、糧油、肉禽蛋、果品）、生鮮的比重不低于90%的集中公開交易場所，農貿市場為城市居民購買農產品提供了極大的便利。
該文從規劃設計角度入手，探討城市農貿市場在整體發展方面存在的問題，研究國內外城市農貿市場發展的趨勢，提出未來與城市發展目標及空間支撐條件相適應的城市農貿市場發展模式及策略，對城市農貿市場的布局提供了建議。
1 存在問題
1.1 建設處于自發狀態
目前許多城市由于缺乏針對農貿市場建設的相關規定和規劃指導，農貿市場發展基本處于一種自發的無序狀態。政府以及相關管理部門在宏觀控制方面的力度不夠，加上許多歷史原因，造成相關單位產生利益上的矛盾，難以協調，以致部分農貿市場之間發生不合理競爭，浪費資源。這表現在市場布局過近、馬路市場、占道經營等。
1.2 設施簡陋，經營環境差
許多農貿市場已經嚴重影響了城市的環境風貌，主要表現在垃圾固體廢棄物、污水和噪聲污染三方面。有獨立經營場所的農貿市場的環境問題相對較小，但是馬路市場和早市則由于缺乏相關的配套設施，比如集中垃圾收集處理設施、專用的污水管道以及水電等設施，造成商販隨意傾倒垃圾和處理污染物，這不僅給城市環境帶來了沉重的壓力、增加了環衛工作的負擔，而且嚴重干擾了周邊居民的日常生活。
1.3 占道經營，影響交通
缺乏固定的經營場所，許多農貿市場往往占據道路兩側經營，這就對城市交通產生了不良的影響。特別是馬路市場和早市，一般沿路邊擺設攤位，沿城市次干路、支路兩側，而且一般分布在集中居住區內，再加上部分個體商戶自身素質的原因，不服從管理，占據路面經營，且購買者隨意停車，特別是在上下班的高峰時段，使得道路不堪重負，經常會出現一整條道路堵塞的現象。
2 發展趨勢
城市農貿市場屬于城市社區商業的范疇，從目前來看，社區商業是我國現階段發展最快的商業模式。因此農貿市場首先要符合社區商業發展的特征和需要，服從向社區商業轉型的要求。以滿足社區居民需求為最根本的出發點，強調科學規劃、合理布局、因地制宜和以人為本建設原則。
從國際上農貿市場的發展過程和特點可以發現，農貿市場的發展與城市經濟、社會發展水平息息相關。隨著城市的快速發展，農貿市場在經營環境、配套設施、農副產品加工程度等方面在不斷地進步，如此以來，未來城市農貿市場的發展特征與生鮮超市的模式也越來越接近。從城市發展的趨勢以及農貿市場自身發展的需求來看，都要求未來農貿市場的發展實現轉型和升級，其最終的發展模式將會成為集采購、配貨、定價于一體的連鎖超市的形式，從而實現農業生產與農產品流通模式的重要變革。
現階段我們國內城市農貿市場與城市建設發展的矛盾在世界其他許多國家和地區都遇到過，而他們所采取的對策措施也基本上都是將農貿市場改造成超市營。因此，通過借鑒他們的發展經驗，我們國內城市農貿市場的發展方向也必將會是實現超市化經營。
3 規劃布局
3.1 布局原則
農貿市場的規劃布局應以國家的法律法規、城市的管理政策和相關規劃為依據。合理確定城市農貿市場的服務半徑、規模容量，盡可能方便廣大居民消費。一般情況下，城市農貿市場應距相對集中的居住區的最遠距離一般不宜超過1 000 m，要符合城市交通、環境保護、消防、市政管理等相關規定，與城市新區建設、棚戶區改造、社區商業建設相結合。
3.2 布局標準
3.2.1 建筑形式
城市農貿市場按照建設的形式可分為以下三類。
（1）獨立型農貿市場，是指有獨立的建設用地，經營場所設置在室內的農貿市場。
（2）合建型農貿市場，是指與其他功能類型的建筑（不包括住宅建筑以及其他有特殊要求的建筑）結合而建的室內農貿市場。
（3）大棚式農貿市場，是指具有獨立的建設用地，但其建筑形式以棚頂覆蓋，四周無圍護設施的簡易農貿市場。
市區、鎮（街道）的農貿市場新建、改造應采用獨立式室內農貿市場或連體式室內農貿市場的建筑形式。
3.2.2 建設標準
城市市區的農貿市場宜按照500～1 000 m左右的服務半徑設置1個，服務人口一般為2萬人，建筑營業面積不少于2 000 m2。建筑營業面積按150～200 m2/千人設置，每個市場建筑營業面積不少于1 500 m2。物業管理用房應不少于建筑面積的5%。
3.2.3 停車標準
城市市區的農貿市場，應設置不少于建筑面積40%的停車場。農貿市場應按照每200 m2建筑面積配備1個機動車停車位、16個非機動車停車位的標準配置停車場。
農貿市場機動車停車形式可采用路邊（支路）臨時停車、地面集中停車、地下車庫、立體車庫等方式，非機動車的停放方式宜采用地面停車。
3.3 布局方式
農貿市場的布局模式要根據其現狀區位、建筑風貌特點、配套設施情況、經營狀況，與相關指標相比較來確定。在農貿市場的規模、服務半徑、服務人口以及配建車位數等規劃指標的確定上，要根據農貿市場所服務的周邊居民的公眾意愿，結合國家和地方的相關規范合理制定。
城市農貿市場建設一般根據區位、現狀建設質量和建筑風貌的不同宜采用新建、改造、淘汰3種模式。
新建市場，即在規劃確定的選址用地上進行建設，以獨立建設為主，可采用超市化的經營方式。在城市新區內建設農貿市場一般多為新建。在市區內原則上不應再新建小型的農貿市場，但可結合超市、便利店設置。在城市新區內高檔居住區及對景觀要求較高的區域內新建農貿市場應采用凈菜超市形式為主。
改造、擴建市場，建成年代較近且建筑質量較好，與規劃選址的目標和原則一致，但需要進一步完善內部設施配置和改善外部環境，改造措施應采取以下方式進行。
（1）對有固定經營場所但形象不佳的農貿市場采用改造提升、設施修繕和維護等改造模式；（2）遠期內對規模小、沒有發展空間的農貿市場予以遷建，而尚有擴展空間的農貿市場加以擴建以滿足需求；（3）遷建的農貿市場的選址不宜離現址太遠，以利于市場的整體搬遷、方便周邊居民使用。
淘汰市場，即市場規模偏小、網點布局不合理、建筑質量差，嚴重影響城市交通、阻塞交通、干擾居民生活的路邊市場和攤位要嚴格予以取締。
4 結語
城市農貿市場應當按照統籌規劃、先急后緩、先易后難、分期實施的原則，結合城市新區建設與舊城改造，合理確定農貿市場的數量、規模和建設標準相關職能部門應加快政策研究，形成一整套切實可行的政府性支持文件和管理法則，加大市場基礎設施建設的資金投入，保證市場的提質、改造順利開展。充分利用社會資源，廣泛吸納民間資本參與市場體系建設中，鼓勵具有現代化運作理念的企業進入生鮮農產品交易市場，且各部門加大輿論宣傳，營造生鮮農產品消費理念及方式朝著高質、環保、健康、文化方向轉變，從而保障城市農貿市場的建設有序進行。
參考文獻
[1] 向睿.成都市農貿市場的規劃與建設研究[D].西南交通大學，2007.
在2014年，我認為電商領域有三個大的趨勢值得我們關注。
第一個趨勢是移動。整個電商行業往移動遷移的速度在加劇。現在電商由PC往移動遷移的狀況，有點類似于10年前很多人購物從線下轉向線上的情形。更相似的是，購物的群體都是年輕群體。今天移動端的人群，吸引的大部分是“90后”“95后”，以18～25歲的年輕族群為主。就像在當年，隨便一個人注冊個賬號就可以在淘寶購物；現在有臺手機，同樣就可以購物了。年輕群體通常都是新的商務模型、業態的體驗者。
除了顧客更加年輕化，移動端爆發和PC端不一樣的地方就是商品品類。早期PC端的爆發，銷售門類主要是圖書、3C這些標準化程度比較高的商品；而移動端更多體現在生活服務類商品。移動端作為新的購物工具，先天具有LBS等優勢。我們看電商往移動端的遷移，與早期PC端大發展相比，共同的特點是用戶群比較年輕；不一樣的是，商品不僅僅局限于標準品，更多是滿足生活日常需求的商品或服務。
第二個趨勢是B2C。中國的電商正在從C2C轉向B2C。C2C其實在走下坡路，這一點我5年前在阿里巴巴內部就提到了，他們當時一直不認可。C2C本身是一個集市業態，也就是農貿市場。而農貿市場的優點是門檻很低，只要你有5斤白菜或2斤蘋果，交個5塊錢管理費，弄桿秤就可以賣了。但最大的缺點是商品質量良莠不齊，無法給顧客提供一個良好、持續的購物體驗。今天運氣好，顧客可能買到很好的菜；明天運氣不好，顧客可能會遭遇缺斤短兩。在零售上講，這是初級的業態，這種初級業態一定會讓位給更高級的業態。就像線下的農貿市場讓位給超市、百貨商店。
淘寶商城沒有創立的時候，C2C占據了95%的市場份額，B2C僅有京東、當當、卓越亞馬遜這幾家。通過這幾年發展，B2C的份額在不斷增加。在我參與創辦淘寶商城的時候，C2C占比95%，到了2012年已經是75%。2013年的數字還沒出來，我估計C2C是67%左右在未來5年內，可能會達到B2C與C2C各占50%的格局，C2C會慢慢走向飽和甚至停滯。
第三個趨勢是經營。會有越來越多的電商企業關注到經營。我有一個口頭禪：做零售，不管是線上還是線下，都是一個拉二胡的生意。如果只拉一根弦，是拉不好曲子的。所謂兩根弦，一根是市場份額、增長率，一根是利潤率、費用率。這么多年來，很多電商企業都是在拉二胡的單弦，今年規模增長多少、明年規模要有多大。這里面客觀的原因有很多，早期大家都會爭市場份額，很多VC也在后面揚鞭追打。但我覺得最主要的原因是，在一個高速發展的行業中，大家都沒有追求可持續健康的增長。現在一些大的電商企業都走到了D輪、E輪，這時候再融資已經比較難了，再想獲得超過100%的增長已接近尾聲，這時候不得不優化經營，在提高運營效率方面下文章。
日前，阿里巴巴集團旗下淘寶網正式兼并阿里媽媽。這次整合對于阿里巴巴來說可能是一小步，但是對商業模式創新來說可能是一大步。因為它意味著期盼已久的“內容+商務”模式在一對一領域的實現。
商業互聯網發展十年來，我心里一直有一個謎：商人們為什么不發展“內容+商務”模式呢?因為按照我的理論推理，互聯網有內容渠道和商務渠道雙重屬性，二者完全可以整合在一起。用我9年前一本書里的說法：“網絡門戶不單單是要向大眾進行單向的傳輸，而是要使媒體成為現實的交互場所，進行電子商務，進行游戲，進行郵件收發等等。而在工業社會，我們不大可能把報社編輯部同時兼作農貿市場或郵局，讓編輯一邊編稿，一邊賣菜。”2005年我曾預言：“中國可能創造出一種美國人還沒有的新商業模式：2.0版的‘內容+商務’模式”。
我當時可能說早了，直到淘寶網正式兼并阿里媽媽，2.0版的“內容+商務”模式才真正出現。阿里媽媽+淘寶，就等于2.0版的廣告+營銷。其中，廣告是過去媒體內容的專屬領地，營銷是過去賣場渠道的專屬領地，現在二者合二為一了。互聯網的媒體功能與渠道功能第一次整合在一對一領域。
廣告必須向賣場發展
以前，做廣告的大都是企業，而中小企業特別是個人商家，他們雖然有強烈的營銷需求，但是我們可以看到，他們很多時候或者存在費用的問題，或者找不到合適的地方來推廣自己。阿里媽媽的出現，為解決這個問題提供了新思路。
以往的網絡廣告脫離了99％中國企業的實際，不是因為這99％的企業不需要廣告，只需要營銷，而是因為象《商業周刊》作者這樣的人們把廣告只理解為是媒體廣告，而不是營銷廣告，不具有一對一實際行銷功能。中國廣告要糾正片面創意，大吹特吹，把企業拖垮之風，而幫助企業務實營銷。
中國的廣告市場已經出現變化，雖然沒有像美國那么明顯，目前互聯網廣告穩步增長，進入快速發展時期。網絡廣告行業最早的是門戶廣告，相當于雅虎、新浪這樣的廣告形式。隨后第二代進入到了Google和百度形式，這種點擊類型的廣告，最后發展到第三代的一對一營銷廣告。中國的網絡廣告市場存在滯后現象，就是廣告業的變革非常劇烈，但是承接廣告的平臺發展很滯后，這成為一個很突出的問題，所以需要出現非常活躍的創新。
賣場應該向廣告延伸
2007年，淘寶網的網商實現了433.1億元的銷售額，超過了沃爾瑪中國+家樂福中國的銷售總額。網商進一步的發展空間還很大，一個特別有待開發的領域，就是類似廣告的信息營銷。以往我們理解廣告都是在媒體上打，而沒有考慮互聯網的賣場本身也是媒體。
中小企業需要的，是“銷售額驅動”的一對一廣告，而非大眾品牌廣告。傳統廣告是面向1％企業的廣告，營銷廣告是面向99％以上企業的廣告。營銷驅動廣告把互聯網理解為市場，重點是賣東西，要求對有效用戶進行遴選，最好達到一對一的準確程度。而傳統廣告把互聯網僅僅理解為媒體，重點是賣內容，缺點是浪費了一半廣告費，但不知是哪一半。
中國在國際市場上真正有競爭力的，恰恰是打不起品牌廣告的“中國制造”一族，他們漫山遍野開放于浙江、江蘇、廣東等國際著名的產業集群地帶和高科技園區。誰抓住了他們，才抓住了中國廣告革命的首要問題。
從淘寶來說，店主以前通過淘寶這個平臺賣東西，整合阿里媽媽后，給他們提供了一個很好的廣告營銷選擇。二者融合在一起，就成為全方位的服務。
整合后，阿里媽媽目前覆蓋的30億巨大優質流量將給淘寶網目前數百萬賣家帶來巨大商機，解決淘寶店主們的推廣瓶頸，提供更有效的營銷服務，同時給淘寶網帶去更加豐富的用戶群。
大潤發（RT-MART）無疑正成為一個經典。這家成立于1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業，以其獨特的低價模式開創了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。
與大潤發相似的則是來自福建的永輝。這家以農改超起家的超市企業，將超市里原本作為陪襯的生鮮產品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當可觀的經營利潤。最近幾年，當一批來自我國臺灣地區的管理者全面參與永輝的經營事務后，他們突然發現，在供應鏈管理、成本控制、商業模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發當年的影子。2010年，永輝超市實現銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經營理念的兩者不會齊頭并進，一決高低！
模式
革“量販店”的命VS革“菜市場”的命
大潤發本是一家我國臺灣地區的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤泰紡織集團總裁尹衍梁所創設，原名叫大潤發流通事業股份有限公司。
潤泰集團原來是一家紡織企業，但到了1990年代，臺灣紡織業日落西山。此時，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，例如轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。
1997年，大潤發第一家門市平鎮店于桃園縣平鎮開業，該店就建在潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。
隨后上海、濟南大潤發也陸續建立，大潤發計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。
然而，這家經營紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢？更何況當時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經開了14家店。
這一點主要取決于大潤發的學習能力。
大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發中國區負責人黃明端在走訪了各國量販店后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
于是大潤發做出一個重要的決定――改變銷售業態，轉換經營模式。
通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。
改變模式后的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業內的專業人士。大潤發董事長兼執行長黃明端在2010年的中國連鎖經營會議上談到了大潤發的經營之道，當被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪的采購中心設在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統上優勢較能發揮。但在中國市場包括我們在內的競爭對手，在大陸現采現銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”
有人說大潤發越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發在中國市場的運作效率已經完全超過了沃爾瑪。
與大潤發相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創業。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒，在上世紀90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經銷商。在啤酒方面通過“送貨上門、服務到家”的方式，他掙到了人生創業的資本。
1995年12月，張軒松開始把目光瞄準零售業，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當時超市業態在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，他判斷超市業比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業態。
在這個過程中，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然好得很。”“天天平價”的經營理念從這里開始成了張軒松的樣板口號。
從1999年開始，臺灣連鎖零售業巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰。
如何在“洋超市”大舉進入的情況下生存？這個關乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強的張軒松。
在深入研究福州各大賣場的經營模式后，張軒松發現：生鮮環節薄弱是這些大賣場共同存在的特點。于是，他決定將生鮮經營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業人才的優勢，做大做強生鮮這塊市場“蛋糕”。
2000年7月，福州第一家專業化生鮮超市――永輝屏西生鮮超市開業了。這種“農改超”的模式結合了超市和農貿市場的優勢，將傳統農貿市場直接“裝進”超市，變攤主經營為超市統一經營，在保持顧客原先購買方式的基礎上，徹底改變了過去農貿市場潮濕、臟亂等現象，營造舒適的購物環境，做到生鮮食品比原農貿市場質量更好更安全，而價格卻更實惠。
永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農改超”贊許為“永輝模式”，開始在業內推廣。
天天低價、主打生鮮、社區經營開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。
采購
用“工業思想”設計商業VS用“商業思想”經營農業
創辦大潤發時，潤泰紡織集團內部沒有人懂什么是零售業，他們大都是工業從業人員。但這一點并沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業的翹楚。
連鎖經營模式的產生起源于工業化發達的歐美，這證明其實工業化的管理有其先進的一面。工業較商業而言，更精細，更標準。大潤發的成功在于將工業的精細化、標準化的理念復制到商業，并取得了“事半功倍”的效果。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發大膽采取“包養”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應端廠商那里包下來。
為了供應水蜜桃，大潤發就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優的貨源；蘋果則是把山東煙臺的果園包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。
大潤發董事長黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。那么，大潤發是怎么做到從源頭抓起的呢？例如，一般的零售企業，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西；而大潤發僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創造一個個銷售的奇跡。
大潤發成功的另一個關鍵，還在于打造了一條與供應商利益休戚相關的供應鏈。當其他超市企業拼命壓低供應商價格、甚至敲詐供應商的時候，大潤發則反其道而行之，不壓榨供應商反而和供應商共同發展建設供應鏈。
究其原因，在于大潤發在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業的發展困難，諸如資金緊張、供應鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發從來不會以行業大鱷的姿態面對供應商，而是與供應商保持了一種和諧、平等的戰略合作伙伴關系。比如，為了吸引供應商，大潤發會在特別的時間點――如春節前，選擇節前結款，而同業者一般都是節后給款。在大潤發體系內，零售領域的價格對于渠道商而言也是公開透明的。
大潤發知道，相比家樂福、沃爾瑪等，自己的單品數量要少很多，供應商數量也相對較少。即使和沃爾瑪同樣的單店銷售額，分攤到每個供應商身上的銷售額會更多。因此，及時結算有利于改善和供應商的關系。看似大潤發付出了許多，但與供應商改善關系后，供應商也自然懂得投桃報李，大潤發其實得到更多。
作為主營農產品、生鮮銷售的商業企業，永輝超市在經營中采取了一種直采的策略，這也由此成為其最大的優勢。
永輝有超過300人的采購團隊常年駐扎在全國20余個農村基地，他們同當地農民打成一片，具有豐富的專業知識，在跟農民訂貨時能非常準確地給出單價。這些采購員一直上溯到采購源頭的農田、果園、養殖場和漁船上。如果發現哪家果園果子不錯，他們會把整個果園包下來，然后親自監督采摘，對水果進行等級分撿。采購海鮮商品時，永輝會直接把采購船開出海向捕魚者直接采購。
比如在香蕉這一個單品的經營上，就充分體現了永輝的經營優勢：在源頭以較低價格采摘未成熟的香蕉，通過調節香蕉的外部儲藏溫度，利用大型冷庫進行人工溫度控制，通過簡單的制作工藝使香蕉由生變熟，再統一配送到各門店進行銷售，在價格和品質上占據市場絕對優勢，其利潤空間較為可觀。從操作流程來看，可能人們會更多地關注其固定資產上的投入和產出是否成正比，但是從長遠的銷售目標來看，它的價值不可估量，一個單品幾乎可以壟斷整個市場。
通過源頭直采，借助品種、品質和價格的優勢，減少中間環節、人為控損，不僅使門店在競爭中能占據主動，而且可以獲取最大的利潤空間。
在直采的同時，永輝又開始打造一條自身完整的后臺供應鏈。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產的自有品牌的蔬菜通過各賣場的風冷柜進行銷售；在當地的水果批發市場設立兩個攤位，30人的采購隊伍除了定點采購全國水果外，還對其他商家進行批發銷售；在永輝，還有大型專業的豆制品生產加工廠、熟食生產加工、活魚配送基地、冷凍品中轉配送中心、水果儲存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等。正是這樣完善的后臺保證了門店充足的貨源和差異化經營，也使得永輝生鮮模式大放異彩。
這個過程，則是通過一套永輝的三級管理體系對整個供應鏈進行有效統籌管理：
一是根據全國的基地資源，在全國范圍對門店商品進行配置；二是省級、區域性的配置，由地區和海鮮產品的批發商組成；三是當地資源，以當地的農貿市場和農場基地作為補充。
比如在北京，所有生鮮都是直營，采取基地配送，一些易于儲藏的商品從總部基地配送，而海鮮產品則由原有的合作伙伴供貨。永輝在北京有兩個采購基地，位于大興和南沙窩。多種采購路徑的優化配置，保證了不論是大興的西瓜、平谷的桃還是山東的蘋果和梨，抑或是福建的海鮮，都能及時進入永輝的門店。
在低價采購成本體系中，物流也是重中之重。在福建，永輝的物流車隊幾乎一天到晚行駛在路上，通常貨物被直接運到福州近郊的配送中心，再配送到各個門店。由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，節省下不少成本。永輝還用頻繁配送保證產品質量，海南的荔枝通常凌晨運貨，被稱為“水菜”的葉菜是在晚上或凌晨運輸。
門店管理
維護低價形象VS注重細節創新
對于超市而言，有了好的采購條件只能說具備了一定的基礎，而企業能否取得利潤的關鍵還在于運營環節。
大潤發在企業內部建立了一種交流機制，確保門店與商品部之間不像一般零售企業那樣始終處于對立的狀態，而是能夠時時合作、順利溝通。比如大潤發規定門店管理干部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權限又在門店，這樣就可以確保門店所用干部的專業素養達到一個較高的水平，同時門店內各部門之間能夠很好地配合，能夠統一服從店長的現場指揮。這樣的制度安排就為企業內各部門間的平等交流創造了較為融洽的條件，避免了一般企業內商品部與門店之間冤家對頭般的管理困境。
“低價”是大潤發一貫所倡導的口號，這一口號背后隱藏著大潤發一些精明的商業技巧。
其一，大潤發善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，消費者很難比較，從而巧妙地避開了家樂福等的正面競爭。這一點是大潤發能夠得以長期保持低價形象的秘密武器之一。
關鍵詞：鄉鎮商業 現狀 發展潛力 連鎖超市 矛盾
鄉鎮商業經濟是我國經濟發展中至關重要的構成部分之一，但當前鄉鎮商業的發展狀態還不夠理想與樂觀，其經濟價值還沒有得到充分的體現，究其原因在于鄉鎮商業現狀與發展潛力之間的巨大矛盾。為探索解決這一矛盾的途徑，本文展開如下分析：
1、鄉鎮商業現狀分析
現階段，鄉鎮商業的發展現狀可概括為：經營落后且競爭力低下。具體的表現有以下幾個方面：
1.1、鄉鎮商業在形式上比較落后且布局不科學：我國經濟發展體制特殊性決定了鄉鎮商業發展的特殊性，為了滿足地區性基本消費需求，在長期的發展中形成的一種批發與零售結合，零售與服務結合的特殊商業模式，主要形態包括批發部、雜貨鋪、專賣店、以及農貿市場等。同時，從布局上來說，鄉鎮商業的網點布局相當分散且存在一定的隨機性，特別是小規模的網點，多處于任意開設的狀態下，相互之間交叉分布，布局混亂。
1.2、鄉鎮商業店鋪大多規模較小，經營手段落后：有關調查資料顯示，除農貿市場以及商場以外，絕大部分的鄉鎮商業店鋪規模較小，經營面積不足30平米，且經營產品類型也比較單一，雖售價較低，但品質無法保障。
2、鄉鎮商業發展潛力
結合具體的研究資料認為，鄉鎮商業的發展潛力可以概括為：商業盈利空間大，購買力強。具體的表現有以下幾個方面：
2.1、鄉鎮商業具有較大的商業盈利空間：結合有關研究人員所取得的調查研究數據來看，當前4/5比例以上的經營業主都保持在盈利狀態下，且超市的盈利多在8～10萬/年，即便是小賣部這一類經營業主，也有1～2萬/年的盈利水平。
2.2、鄉鎮商業具有較強的購買力：從消費者收入的角度上來說，鄉鎮市場所面向消費者的家庭年收入比較理想，同時一般家庭用于生活日常花費占總收入的比例也同樣比較理想。
3、鄉鎮商業現狀與發展潛力矛盾的解決
3.1、發展連鎖超市激活鄉鎮經濟實現增收增效
結合相關的調查研究資料來看，對于鄉鎮政府而言，在農業產業化快速發展的過程當中，依托于鄉鎮地區豐富的自然資源，形成了大量的農副產品，特別是農村規模養殖以及規模化種植的發展速度都是相當驚人的。然而，這些利用價值相當高的農副產品以及自然資源卻沒有真正意義上的作用于鄉鎮市場，沒有發揮提高鄉鎮商業收益水平的效果。分析認為產生這一問題的主要原因在于兩個方面：首先，鄉鎮政府在引導商業發展的過程當中沒有結合市場的實際需求，僅從產品角度入手對生產行為進行組織，與市場需求脫節；其次，鄉鎮政府沒有認識到商品流通環節在促進鄉鎮商業發展方面的重要價值，僅關注產品的生產，沒有結合鄉鎮地區的實際情況，搭建一個適宜的流通平臺。由于缺乏商業流通平臺，導致這些產品以及自然資源無法轉換為資金。針對以上問題，為了解決鄉鎮商業當前發展阻滯與潛力并存的這一矛盾，需要認識到：鄉鎮地區所依托的各種農產品、副產品、以及自然資源都是連鎖超市經營的主要商品，這也意味著鄉鎮商業可以嘗試直接與周邊的連鎖超市建立合作關系，連鎖超市對于糧油、蔬菜、水產品、肉類、禽蛋類、果蔬類等產品的需求都可以通過鄉鎮商業市場加以滿足。在構建連鎖超市商品采購基地的基礎之上，可以結合鄉鎮地區不同的優勢資源，促進加工工業的發展，打造具有地方特色的加工產品，然后利用合作連鎖超市的銷售網絡，將產品輻射至其他的區域性市場。在這一過程當中，連鎖超市成為了鄉鎮市場相互之間產品連接的關系紐帶，產品生產乃至加工能夠與市場需求以及消費者的消費需求充分結合起來，雙方互惠互利：即對于連鎖超市方而言，由于直接聯系產品產地，故而能夠降低各類商品的采購成本，提高利潤率；對于鄉鎮企業而言，在農副產品收購有所保障的情況下，地區性商業市場能夠被激活，鄉鎮居民的收入水平也會有相當顯著的提升趨勢。
3.2、發展連鎖超市滿足消費需求確保消費利益
有關研究中指出：對于連鎖超市而言，物美且價廉是其在市場中立足并發展的最大優勢。但對于鄉鎮市場上所謂的“連鎖超市”而言，其并不具有這一優勢，即便是新進入的連鎖超市，由于缺乏品牌效益以及企業信譽，導致其所銷售商品的價格仍然居高不下，無法激發消費者的消費行為。但，需要注意的是，一旦連鎖超市在鄉鎮商業市場上展位腳跟，則其物美價廉方面的優勢就會得到充分的發揮。其中涉及到兩個方面的效應：其一，由于連鎖超市具有形象的保障，故而即便在所銷售商品價格較低的情況下也不會出現商品假冒偽劣的問題；其二，通過連鎖超市的銷售體系，能夠顯著提高商品的適應性，從連鎖超市長遠發展的角度上來看是相當關鍵的。故而認為，通過發展連鎖超市的方式，還能夠是鄉鎮商業市場中消費者對于商品物美價廉的追求得到滿足，確保消費者的利益。為了實現這一目標，還需要特別注意的問題是：連鎖超市決不能夠基于對短期利益的追求而銷售低質或劣質的產品，且經營的時候也需要從顧客的角度出發，結合鄉鎮地區居民的消費水平，消費傾向，以及生活需求，引進真正能夠滿足消費者需求的產品，使他們雖在鄉鎮消費，但同樣能夠得到高品質的享受。
4、結束語
本文圍繞鄉鎮商業的發展問題展開分析與探討，認為鄉鎮商業的發展現狀在于經營落后且競爭力低下，但其仍然存在相當大的發展潛力，即商業盈利空間大，購買力強。為了能夠充分發揮這一潛力，促進鄉鎮商業的全面發展，就需要通過發展連鎖超市的方式激活鄉鎮經濟實現增收增效，同時達到滿足消費需求確保消費利益的目的。以上希望能夠引起各方關注與重視。
參考文獻：
[1]周艷紅.淺談我國鄉鎮商業地產[J].商場現代化，2011，（23）：66-66.