序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇采購管理的核心工作，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞]業(yè)主；項目；多項目管理；資源；供應(yīng)鏈；研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀的發(fā)展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當前統(tǒng)一的，并得到廣泛認可和應(yīng)用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應(yīng)鏈是保證多項目管理目標實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關(guān)鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關(guān)單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎(chǔ)是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務(wù)主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設(shè)計準備工作、項目設(shè)計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設(shè)全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務(wù)的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細介紹。

2 物資采購管理和供應(yīng)鏈管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應(yīng)鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應(yīng)商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)階段，供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。

物資采購管理和供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系是屬于和被屬于關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：

1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設(shè)計物資采購方案時，方案的設(shè)計規(guī)格、設(shè)計內(nèi)容以及設(shè)計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進行設(shè)計；設(shè)計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關(guān)采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應(yīng)鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應(yīng)鏈管理的核心。

3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別

3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主

現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應(yīng)；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應(yīng)鏈研究

4.1非業(yè)主核心

現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應(yīng)鏈，從多項目參與方相互關(guān)聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關(guān)工程物資供應(yīng)商之間的基本不關(guān)聯(lián)或較低的關(guān)聯(lián)程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應(yīng)鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應(yīng)鏈是十分松散的。

4.2多項目供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應(yīng)鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關(guān)要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應(yīng)鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應(yīng)鏈的采購管理[J]. 商業(yè)研究. 2002（10）.

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關(guān)鍵詞：新背景;創(chuàng)新;物資;采購管理;體制

在企業(yè)的經(jīng)濟化主體中，為了滿足自身生產(chǎn)需要，采購這一工作應(yīng)形式而生。采購是利用支付貨幣或者等價換取形式向其他企業(yè)換取產(chǎn)品以及勞務(wù)的一種經(jīng)濟化行為。為了達成少支出，多收益的目標，在進行物資采購時需要按照采購要求選擇多個供應(yīng)商進行價格、質(zhì)量、性能的對比，并且落實采購后續(xù)事宜，從而簽訂正式合同，履行付款義務(wù)的過程。在經(jīng)濟瞬息萬變的今天，很多企業(yè)由于采購工作出現(xiàn)問題從而導致資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn)。綜上所述，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的大潮中，加大對采購工作的管理力度將作為提升企業(yè)核心競爭力的核心手段。

一、創(chuàng)新物資采購管理體系的現(xiàn)狀

創(chuàng)新采購物資的相關(guān)管理工作在我國企業(yè)的生產(chǎn)管理工作中占據(jù)著及其重要的位置。針對管理者而言，應(yīng)充分關(guān)注采購物資的相應(yīng)管理工作，以此擴大企業(yè)的經(jīng)濟收益。伴隨著我國經(jīng)濟化水平的發(fā)展，我國社會生產(chǎn)力也在隨之提升，我們已經(jīng)形成了買方的專屬市場，同時也給我國物資采購的管理體系帶來了創(chuàng)新

契機。

（一）近些年來，受金融危機影響，一部分大中型加工企業(yè)隨之倒閉，企業(yè)自身的虧損額也在遞增。在物質(zhì)市場價格巨大波動的狀況下，一部分企業(yè)因市場誤判占據(jù)了大量資金。伴隨著商品價格下調(diào)，產(chǎn)品出現(xiàn)銷售困難的狀況，相應(yīng)企業(yè)也因資金無法迅速回籠而致使資金鏈，進入了發(fā)展瓶頸期，在這種狀態(tài)下，急需對企業(yè)現(xiàn)有的物資采購管理體系進行相應(yīng)創(chuàng)新。

（二）近些年來，在國家大力度鼓勵和支持下，多數(shù)企業(yè)取得了優(yōu)異的發(fā)展。一部分企業(yè)的物資流動量相對較大，這也給采購管理中的控制成本工作帶來了充足空間。伴隨著我國經(jīng)濟化水平的快速發(fā)展，企業(yè)以尋求經(jīng)濟效益最大化成為根本目標。減少成本支出是提升自身效益的根本途徑，這也就促使了我國物資管理領(lǐng)域的創(chuàng)新及發(fā)展。

二、創(chuàng)新物資采購的管理體系的針對性思考及對策

物資采購的相關(guān)管理工作極其重要，它的主要工作目標是在滿足相關(guān)供應(yīng)需求的條件下減少企業(yè)采購支出的成本，支出成本的減少直接導致經(jīng)濟效益的增加。為了使采購工作形成一個良性循環(huán)，創(chuàng)新機制工作就變得勢在必行，下文針對工作實際中的采購管理進行充分認識及思考：

（一）增強建設(shè)采購管理新型制度，形成采購規(guī)范化

普遍情況下，物資采購的相關(guān)管理總則明確指出：采購管理工作應(yīng)從減少成本、保證供應(yīng)以及縮減風險等方面著手。在物資的采購過程中，應(yīng)該建立一套具有規(guī)范性的制度，利用合理科學的物資采購管理體系對各項工作進行約束及控制，例如：物資集中采購以及物資采購監(jiān)督檢查的相關(guān)制度。

經(jīng)過反復實踐表明，對所需物資進行分散采購是導致一部分腐敗問題的重要因素，而利用物資集中采購的形式可以將采購時產(chǎn)生的漏洞進行充分填補。在大型企業(yè)中，利用集中采購的方式可以獲得很大優(yōu)勢，從而直接減少采購成本。根據(jù)管理對象，增強采購管理的相關(guān)制度具體可以分為以下三個方面：

1.針對采購人員進行相應(yīng)的監(jiān)督及控制，一是需要從基礎(chǔ)教育著手，提升采購人員的法務(wù)知識以及觀念;二是運用相關(guān)監(jiān)管技術(shù)，例如建立評標專家?guī)煲员汶S時調(diào)取專家進行共同招標，避免暗箱操作的發(fā)生。

2.對采購商家加大監(jiān)督力度，在進行采購招標前期，應(yīng)預先起草出規(guī)范文件并且在進行招標時需要嚴格據(jù)此執(zhí)行，同時還需要對采購全過程進行追蹤式監(jiān)督，例如不定期針對中標規(guī)則進行調(diào)整，以避免投標單位發(fā)生串標事件。

3.對采購成本的相應(yīng)控制力度予以加強，憑借高端電子設(shè)備增強信息化管理以及相關(guān)市場調(diào)查，針對已定的采購成本做出合理的成本預算，并且在物資采購工作全部完成后進行成本結(jié)算以及評估，避免采購經(jīng)費出現(xiàn)“合理流失”。

（二）對數(shù)字化平臺進行應(yīng)用結(jié)合，提升資源信息及物資共享程度

物資采辦站針對物資管理的數(shù)字化模塊進行開發(fā)，歷經(jīng)一年試運行，在試運行中逐漸轉(zhuǎn)換原有的思維模式以及管理方法，這對物資管理人員來說，起到了一個有效的促進作用，為業(yè)務(wù)人員的日常辦公提供了方便，充分豐富了原有的管理手段，在物資管理的日常辦公，教育學習方面均提供了優(yōu)質(zhì)平臺，有效提升了工作效率。

（三）運用網(wǎng)絡(luò)招標的方式，充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢。

通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行招標采購工作主要是利用相關(guān)計算機技術(shù)作為承載載體，把已有招標過程向電子商務(wù)類轉(zhuǎn)化。利用計算機網(wǎng)絡(luò)進行電子化的采購方式，因為雙方未發(fā)生見面的狀況約束，可以有效避免人為采購的隨意性，將原有模式顛覆。上述措施做到了規(guī)范相應(yīng)采購成本的原則，同時也達到了日常化采購的目的。

結(jié)束語：增強采購物資的管理工作是企業(yè)減少成本的重要途徑，也是保證產(chǎn)品質(zhì)量的主要手段，更是提升核心競爭力的主要前提。在物資采購管理的新型體制下，合理利用現(xiàn)代化信息技術(shù)給予供應(yīng)商真實評價，對物資采購工作起到了充分保障作用。綜上所述，物資采購的相關(guān)管理部門需要對管理方式進行不斷創(chuàng)新，保證企業(yè)在很大程度上提升安全生產(chǎn)的整體水平，完成企業(yè)的后續(xù)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[2] 趙建萍.電力物資采購管理創(chuàng)新探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，20（12）.

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隨著我國工程技術(shù)的發(fā)展和工程技術(shù)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國工程技術(shù)企業(yè)不斷擴大市場，積極參與國際競爭，承接國際項目。然而，由于各方面環(huán)境發(fā)生變化，導致供應(yīng)鏈發(fā)生變化，物資供應(yīng)出現(xiàn)一些新的問題需要解決。本文通過對國際工程項目供應(yīng)鏈下的物資采購管理進行分析和研究，并對如何建立良好的物資采購管理模式提出了自己的觀點。

關(guān)鍵詞：

國際工程項目；供應(yīng)鏈；物資采購；管理

1、引言

物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質(zhì)量的根本保障，因此保障工程項目供應(yīng)鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關(guān)重要。隨著我國工程技術(shù)水平的提高，國內(nèi)工程技術(shù)市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業(yè)承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權(quán)落到了施工企業(yè)的手中，因此，如何實現(xiàn)物資采購的充分管理，對于承包方企業(yè)來說至關(guān)重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現(xiàn)項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現(xiàn)總成本的有效管理和降低；另一方面，企業(yè)必須保障物資采購質(zhì)量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業(yè)的施工承諾，保障企業(yè)的信譽和形象。

2、國際工程項目物資采購特點

2.1技術(shù)要求差異大

由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結(jié)合甲方的項目要求、設(shè)計理念和技術(shù)標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術(shù)要求在國際標準和甲方當?shù)貥藴实牟煌虼吮仨殢娀鋵崢藴实膰H化和當?shù)鼗缍ǎ院畏N方式對物資進行管理，以實現(xiàn)技術(shù)標準在最經(jīng)濟的物資采購原則下滿足施工要求。

2.2材料質(zhì)量要求嚴

由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內(nèi)相對完備，因此質(zhì)量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質(zhì)量。保障和連續(xù)供應(yīng)對于保障施工質(zhì)量有著至關(guān)重要的影響。

2.3采購程序復雜

國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應(yīng)方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續(xù)和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調(diào)查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業(yè)主審議、招標或談判簽訂合同等手續(xù)。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當?shù)剞k理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務(wù)管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關(guān)等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術(shù)標準、質(zhì)量標準關(guān)，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。

2.4物資供應(yīng)不穩(wěn)定、價格浮動

由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發(fā)生變化，物資價格發(fā)生浮動和變化。由于一些建材供應(yīng)商在部分地區(qū)的信用水平參差不齊，供應(yīng)能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發(fā)生供應(yīng)鏈斷裂、供應(yīng)方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。

3、基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式設(shè)計

基于供應(yīng)鏈的物資采購管理是隨著工程經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統(tǒng)的觀點來對物資管理環(huán)節(jié)過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應(yīng)鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環(huán)節(jié)的連續(xù)性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現(xiàn)了雙豐收。

3.1基本思路

首先，通過貫通企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部管理效果；其次，提高外部資源的協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈下的物資采購管理各環(huán)節(jié)的有效統(tǒng)一性，保障系統(tǒng)的整體性和溝通協(xié)調(diào)性。最后，加強物資管理，將企業(yè)需求與供應(yīng)鏈能夠有效地結(jié)合，實現(xiàn)物流、信息流、成本流的有效控制，實現(xiàn)綜合效果的顯著提升。

3.2模型建立

根據(jù)供應(yīng)鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應(yīng)鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業(yè)務(wù)層、戰(zhàn)略層。首先，運作層是供應(yīng)鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術(shù)，通過各類技術(shù)的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應(yīng)國際項目高標準和高要求。同時結(jié)合國際項目實際形成高效運作的管理層實現(xiàn)供應(yīng)鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業(yè)務(wù)層與戰(zhàn)略層得以順利開展的前提，是管理模型實現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，業(yè)務(wù)層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關(guān)鍵。通過運用供應(yīng)鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎(chǔ)，通過結(jié)合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現(xiàn)成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業(yè)務(wù)層是戰(zhàn)略層的執(zhí)行，是運作層的實踐，在環(huán)節(jié)上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統(tǒng)一性大大提高。最后，戰(zhàn)略層是實施供應(yīng)鏈下物資管理的核心。從核心發(fā)展戰(zhàn)略的角度、從項目發(fā)展要求的實際出發(fā)，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)和平衡供應(yīng)鏈過程中各成員的利益，合理規(guī)避各類物資采購管理風險，實現(xiàn)“多贏”局面的控制，最終實現(xiàn)物資采購管理的穩(wěn)定和連續(xù)，保障國際項目開展的連續(xù)性和高標準。

4、結(jié)論

國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應(yīng)，項目開展的有序進行，采用通過加設(shè)供應(yīng)鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產(chǎn)生，促進項目工程的有序開展和落實。

作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司

參考文獻

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企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內(nèi)部運營的各個方面，通過牽動產(chǎn)品線整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應(yīng)商梳理等工作提升企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)。采購管理的核心是完成企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為3個層次：第一個層次是通過與供應(yīng)商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業(yè)采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協(xié)作較少，與供應(yīng)商尚未建立系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關(guān)系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應(yīng)鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯(lián)動供應(yīng)商提升內(nèi)部運營、精益生產(chǎn)來降低運營與生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)采購降本。在此層次下，企業(yè)一般已經(jīng)實現(xiàn)供應(yīng)商分類管理，與重要供應(yīng)商形成了供應(yīng)鏈合作模式，共享內(nèi)部運營信息，優(yōu)化采供雙方的庫存、生產(chǎn)節(jié)拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應(yīng)鏈建設(shè)尚未涉及產(chǎn)品線設(shè)計優(yōu)化。第三個層次是從供應(yīng)鏈范圍開展產(chǎn)品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。因為產(chǎn)品成本的70%~80%取決于設(shè)計，通過優(yōu)化設(shè)計來降本，對于企業(yè)產(chǎn)品降本尤其重要，降本潛力達70%，是實現(xiàn)采購降本、供應(yīng)鏈建設(shè)的重點。

2企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的3個階段

企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設(shè)計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計是否滿足采購供應(yīng)鏈建設(shè)的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計無序，沒有標準化，以及立足于供應(yīng)鏈的全生命周期設(shè)計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設(shè)計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標準化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。

2.1產(chǎn)品工程定制階段

國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。

2.2產(chǎn)品標準化階段

產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產(chǎn)品標準化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細化，設(shè)計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標準化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標準化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。

2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段

即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理

當企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標

大型企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標準化互用、多產(chǎn)品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。

3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設(shè)計人員推進優(yōu)化選型。由于設(shè)計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應(yīng)的設(shè)計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設(shè)計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設(shè)計的定位不一定能保持一致，而設(shè)計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應(yīng)商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應(yīng)商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負責人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標準化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標準化進程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。

3.3產(chǎn)品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設(shè)計選型比較統(tǒng)一，物料和供應(yīng)商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標準化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。

3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施

集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應(yīng)鏈建設(shè)。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標逐次提升企業(yè)總體采購管理水平

隨著各產(chǎn)品線設(shè)計與采購整合的階段性推進，逐步將相關(guān)產(chǎn)品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應(yīng)鏈建設(shè)，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。

4結(jié)論

篇5

[關(guān)鍵詞]采購管理系統(tǒng)；設(shè)計；故宮博物院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02

1 采購管理系統(tǒng)概述

預算和采購是財務(wù)管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)能使財務(wù)管理工作事半功倍。采購管理系統(tǒng)是故宮博物院財務(wù)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它主要用于規(guī)范故宮博物院常規(guī)采購和政府采購流程的各個環(huán)節(jié)。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規(guī)范，這主要包括部門申請、財務(wù)處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環(huán)節(jié)流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環(huán)節(jié)的管理思想、規(guī)章制度納入了流程管理中。

2 采購系統(tǒng)需求

2.1 核心功能需求

2.1.1 采購流程

采購流程分為采購申請流程和采購執(zhí)行流程兩部分。

采購申請流程如下：采購申請流程由院內(nèi)任意員工起草，經(jīng)過層層審批，即科級、處級、財務(wù)處初審、財務(wù)處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執(zhí)行人。

采購執(zhí)行流程：采購申請單獲批之后，院辦發(fā)文，同時生成支付憑單給采購執(zhí)行人，由采購執(zhí)行人填寫具體的報銷單據(jù)，提交財務(wù)處審核，審核通過后去財務(wù)處報銷，完成采購執(zhí)行流程。

2.2 外部接口需求

采購管理系統(tǒng)作為財務(wù)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與財務(wù)管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)，共同形成故宮博物院財務(wù)管理的整體解決方案。采購子系統(tǒng)在財務(wù)管理系統(tǒng)中，將與預算管理子系統(tǒng)、固定資管理子系統(tǒng)協(xié)同完成故宮博物院的采購業(yè)務(wù)工作。財務(wù)管理系統(tǒng)的用戶管理模塊與統(tǒng)一身份認證系統(tǒng)的LDAP目錄結(jié)構(gòu)進行整合，以順應(yīng)統(tǒng)一身份認證機制。

2.3 核心業(yè)務(wù)流程

2.3.1 采購申請

采購申請流程如圖1所示。

圖1的說明如下。“呈報”向上級提交申請。“征求意見”：可以全院范圍內(nèi)選擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人。“駁回”：結(jié)束采購申請流程。“交院辦”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發(fā)”：采購申請單下發(fā)到財務(wù)處副處長或財務(wù)處的科室。“決策支持”：將采購申請單發(fā)到別的部處。“召集政采委”：將采購申請單提交到院政采委的委員。“請示院領(lǐng)導”：將采購申請單提交到院長。“發(fā)文”：表示申請流程結(jié)束，生成文號。

2.3.2 采購執(zhí)行

采購執(zhí)行流程如圖2所示。

3 系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)

3.1 功能模塊

采購管理系統(tǒng)主要以故宮院內(nèi)各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執(zhí)行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關(guān)聯(lián)問題。具體內(nèi)容包括五個部分：①部門采購申請；②財務(wù)處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據(jù)執(zhí)行；⑤綜合統(tǒng)計查詢。

3.2 其他功能

3.2.1 預算占用

預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執(zhí)行完成時再根據(jù)本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執(zhí)行中實際支付的金額。

在實際采購執(zhí)行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執(zhí)行和占用情況，因此，曾數(shù)次出現(xiàn)“多個采購申請均成功通過審批，甚至發(fā)票已開出，結(jié)果項目預算金額不足”的問題，給預算執(zhí)行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關(guān)人員開發(fā)了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執(zhí)行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領(lǐng)導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續(xù)申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執(zhí)行，申請單被財務(wù)處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執(zhí)行完畢，系統(tǒng)將最終根據(jù)支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執(zhí)行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應(yīng)的采購申請單內(nèi)容，并根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的決策。

3.2.2 支付憑單廢止功能

自預算調(diào)整子系統(tǒng)上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發(fā)生一般出現(xiàn)在采購執(zhí)行完成以后，因此，為釋放預算系統(tǒng)中虛占的資金數(shù)量問題而設(shè)計出了這個流程。財務(wù)處觸發(fā)支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發(fā)給指定人員，該人員填寫好相關(guān)意見后，經(jīng)由部門正處同意后提回財務(wù)處，經(jīng)財務(wù)處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。

4 采購管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果與展望

采購管理系統(tǒng)自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執(zhí)行任務(wù)，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續(xù)。并由此積累了大量預算執(zhí)行的^程數(shù)據(jù)，用于分析、預測預算執(zhí)行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領(lǐng)導提供了決策支持，實現(xiàn)了采購管理的程序化、規(guī)范化、科學化、人性化。

當然，系統(tǒng)的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統(tǒng)在系統(tǒng)架構(gòu)方向，還應(yīng)該引入更靈活的擴展機制，支持動態(tài)的采購模塊配置以及強大的數(shù)據(jù)挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現(xiàn)方式。此外，還應(yīng)通過總結(jié)歷史數(shù)據(jù)，對未來的預算執(zhí)行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執(zhí)行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環(huán)。

主要參考文獻