序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

近幾年，海爾高層對外發(fā)出的聲音并不多，他們一直在潛心進行商業(yè)模式的鍛造和打磨。在本文中，海爾的掌門人張瑞敏結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，就海爾采用的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)進行了詳盡的闡釋。

企業(yè)的時代性

企業(yè)具有時代性，只有不斷地抓住機遇，才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，這意味著與顧客需求同步的重要性。在過去信息不流通不對稱時代，企業(yè)相較于消費者有較高的議價能力。然而現(xiàn)在由于顧客可以在網(wǎng)上查詢相關(guān)產(chǎn)品的所有信息，導(dǎo)致企業(yè)變成了被動方。企業(yè)唯有動態(tài)地調(diào)整本身產(chǎn)品來滿足顧客的需求，才能夠在激烈的競爭中生存下來，而沒有傾聽顧客聲音的企業(yè)，只有逐漸被時代所淘汰。

“企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新”這個話題與全球變局、領(lǐng)先者的責(zé)任和創(chuàng)新是密切相關(guān)的，全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟時代進入到互聯(lián)網(wǎng)時代，這對所有企業(yè)是一個非常巨大的挑戰(zhàn)和機遇，如果我們不能適應(yīng)這個挑戰(zhàn)，不在互聯(lián)網(wǎng)時代具備企業(yè)的競爭力，不要說成為一個綠色公司，連企業(yè)的生存也非常困難。

我們現(xiàn)在用的商業(yè)模式基本都是過去傳統(tǒng)經(jīng)濟的商業(yè)模式，在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)時代顯然不適應(yīng)。比如說制造，過去，全世界對中國企業(yè)的評價就是大規(guī)模制造，非常有競爭力。但是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)必須從大規(guī)模制造改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差意思相差卻非常大，大規(guī)模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬個產(chǎn)品。但是，大規(guī)模定制可能是幾十萬上百萬的生產(chǎn)量是幾十萬個型號。

確切地說，現(xiàn)在是企業(yè)和用戶的主動權(quán)改變了。過去傳統(tǒng)經(jīng)濟下，主動權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶就被動接受什么。但是現(xiàn)在的主動權(quán)到了用戶手里，用戶現(xiàn)在可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品、所有的價格，用戶可以自主做出選擇。這個時候不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果你不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造不放，那肯定是不行的。

以用戶體驗為中心

企業(yè)的營銷十分重要，傳統(tǒng)經(jīng)濟下營銷的優(yōu)勢在哪里呢?就是價格+廣告。如果是廣告的標(biāo)王，有價格的優(yōu)勢，肯定在市場上有優(yōu)勢。但現(xiàn)在不行了，從價格的優(yōu)勢賣產(chǎn)品，必須改變到以用戶體驗為中心的賣服務(wù)上，還是靠廣告、靠低價，不可能有長久的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)時代，給用戶帶來的非常重大的兩個標(biāo)志：第一個就是移動服務(wù)，第二個是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點使得營銷完全改變了，移動服務(wù)可以移動交費。在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說蘋果公司，它自己生成的不是科研驅(qū)動，是用戶體驗驅(qū)動，所以創(chuàng)造了一個奇跡。寶馬的7系列車，沒有設(shè)計出來之前，就在網(wǎng)絡(luò)上和用戶進行互動，這樣在沒有設(shè)計出來之前就明白了用戶的需求，還積累了用戶資源。另外像亞馬遜全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都能幫你選擇，給你提供一個服務(wù)方案，甚至這個兒童長到一兩歲再提供什么產(chǎn)品都想到了，這和原來的賣產(chǎn)品不一樣了，變成賣服務(wù)方案。就是說如果你能夠提供和用戶分享信息的更好方式，就可以改變?nèi)藗兊纳睢Ｉ钤诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，企業(yè)一定是失敗的。

探索“三個一”

其實企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)造新的商業(yè)模式，這是一個很大的挑戰(zhàn)，也是很大的機遇。就海爾自己而言，幾年以來一直在探索創(chuàng)造新的管理模式。到現(xiàn)在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然到現(xiàn)在為止還沒有成功，但我們一直在堅持不懈地努力，我們所做的總結(jié)起來就是“三個一”：一個商業(yè)模式，一個機制，一張表。

所謂一個商業(yè)模式，就是創(chuàng)造以用戶為主的商業(yè)模式。創(chuàng)新用戶需求的個性化，我們把這個創(chuàng)新就叫“人單合一”的創(chuàng)新。“人”就是我們的員工，“單”就是用戶的需求，把這兩者結(jié)合起來，就叫“人單合一”。在企業(yè)，所有資產(chǎn)負(fù)債表里面，不管有多少固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，不管資產(chǎn)有多大，都不會增值一分錢。說到底，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，把員工和用戶的需求聯(lián)系起來，這個“人單合一”就非常重要。過去我們在做這個商業(yè)模式的過程中，把組織結(jié)構(gòu)給顛覆了。為什么這過程中出現(xiàn)了很多問題?全世界所有的企業(yè)都是金字塔形的，和部隊一樣，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來，最下面的是員工。現(xiàn)在變成一個倒金字塔，員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，一層層倒過來，這就使得領(lǐng)導(dǎo)從過去對員工的指揮者和監(jiān)控者變成了是員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結(jié)構(gòu)就全顛覆了，因此我們還在探索階段，也出了很多問題。但是這個方向是對的。

去年10月，我專程到美國舊金山和邁克爾•波特專門探討了這個問題，他非常肯定我們的創(chuàng)新探索，他認(rèn)為，中國的企業(yè)應(yīng)該這樣走，否則的話將來會有很大的麻煩。因為中國企業(yè)管理上學(xué)習(xí)的都是西方的，但不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具。現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)應(yīng)該自己創(chuàng)造出一套新的管理理論、新的管理工具。另外，美國的著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院關(guān)注跟蹤我們的探索也好幾年了，他說 ，這就要知道西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是什么。西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是契約理論，就是合同，一個是委托人，一個是人。委托人和人之間的合同，委托人是誰呢?就是所有者，人是管理者。所以，所有者給管理者期權(quán)。我們要重視互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。所以他們對這種思路也比較認(rèn)可。

所謂一個機制，就是讓每個員工充分發(fā)揮活力，簡單一句話，就是把大公司做小，把小公司做大。所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層下來，現(xiàn)在扁平化，中間全去掉，到了最基層就是以每個縣作為基層單位，在城市就是以每個社區(qū)作為基層單位，就可以創(chuàng)造用戶需求。而把小公司做大，就是給這個小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求，就像一個組織一樣。

篇2

首先談?wù)剬︻}目的理解。互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，不同于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，不光適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也適合各行各業(yè)；介紹商業(yè)模式創(chuàng)新，不同于介紹商業(yè)模式本身，主要是談創(chuàng)新不同在什么地方。

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，中心是圍繞做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。主要涉及環(huán)境和系統(tǒng)兩方面的問題，前者相當(dāng)于如來佛掌心，后者相當(dāng)于孫悟空。

因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅(qū)動因素，主要談激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境變化有哪些，相當(dāng)于如來佛掌心上的變化；二是商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢，主要談企業(yè)系統(tǒng)本身的變化，相當(dāng)于孫悟空的競爭力上的變化。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅(qū)動因素

商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)面向變化的內(nèi)部反應(yīng)，受制于環(huán)境的變化。有什么樣的環(huán)境變化，才有什么樣的模式變化。企業(yè)如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發(fā)現(xiàn)沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，有相當(dāng)一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化，企業(yè)需要選擇什么樣的舞臺來發(fā)揮競爭力。我把這類環(huán)境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。

1、企業(yè)內(nèi)外融合引發(fā)產(chǎn)權(quán)變革

首先從現(xiàn)象說起。互聯(lián)網(wǎng)上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產(chǎn)權(quán)革命。它徹底改變了企業(yè)競爭力的實現(xiàn)方式。

產(chǎn)權(quán)環(huán)境是企業(yè)競爭力的根本環(huán)境。不同的產(chǎn)權(quán)制度，會孕育不同的競爭力。工業(yè)化的產(chǎn)權(quán)制度被稱為現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代之后的更“現(xiàn)代”的產(chǎn)權(quán)制度。

二者的根本區(qū)別在于，現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度主要是圍繞所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)展開；互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)權(quán)變革，卻是圍繞所有權(quán)本身展開，在所有權(quán)內(nèi)部發(fā)生了核裂變，產(chǎn)生出支配權(quán)與使用權(quán)的兩權(quán)分離。按使用收費，就是按其中的使用權(quán)收費的意思。前提是支配權(quán)已經(jīng)分離出來。

從互聯(lián)網(wǎng)實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權(quán)不收費，按服務(wù)中的使用權(quán)收費。這產(chǎn)生了支配權(quán)與使用權(quán)分離這種奇怪的新現(xiàn)象。回顧歷史，我們赫然發(fā)現(xiàn)，在古羅馬法時代，人類是把支配權(quán)與使用權(quán)完全分開的。自1793年法國大革命的《人權(quán)宣言》以來，支配權(quán)與使用權(quán)就一體化了。在整個工業(yè)化時期，人們很少想到在這里作產(chǎn)權(quán)變革的文章。而恰在工業(yè)化完成后，支配權(quán)與使用權(quán)又神奇地分離了。蘋果公司從這種產(chǎn)權(quán)核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。

這種產(chǎn)權(quán)裂變，與互聯(lián)網(wǎng)是什么關(guān)系?我們看到，在工業(yè)化時代，以租代買，曾是所有權(quán)內(nèi)部支配權(quán)與使用權(quán)的分離。例如中遠(yuǎn)集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風(fēng)險。但是，馬斯基租給中遠(yuǎn)集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產(chǎn)權(quán)變革的原因。

但蘋果公司不同，平臺和開發(fā)工具不象船，可以零成本復(fù)制，一下就復(fù)制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現(xiàn)了STORE(重資產(chǎn))與APP(輕資產(chǎn))的分離。蘋果不進行兩權(quán)分離，重資產(chǎn)只能給內(nèi)部開發(fā)者使用一次，產(chǎn)生一次增值收益；而進行兩權(quán)分離，可以零成本讓外部開發(fā)者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產(chǎn)生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現(xiàn)金就超過了美國政府。

可見，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)權(quán)變革的前提，是對應(yīng)支配權(quán)的生產(chǎn)資料(固定成本、重資本)可以零成本復(fù)制。這就是生產(chǎn)力改變帶來生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。

2、壟斷競爭融合引發(fā)市場結(jié)構(gòu)變革

互聯(lián)網(wǎng)帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現(xiàn)了新的市場結(jié)構(gòu)。在工業(yè)化條件下，市場只有三種市場結(jié)構(gòu)，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯(lián)網(wǎng)帶來第四種市場結(jié)構(gòu)，這就是新壟斷競爭結(jié)構(gòu)。其特點是統(tǒng)分結(jié)合雙層經(jīng)營：即平臺自然壟斷，應(yīng)用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯(lián)網(wǎng)免費模式，就是以新壟斷競爭結(jié)構(gòu)為前提才得以成立的。

新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區(qū)別，就在于老的壟斷競爭不區(qū)分平臺和應(yīng)用。沒有出現(xiàn)平臺免費而增值業(yè)務(wù)收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。

3、規(guī)模范圍融合引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革

互聯(lián)網(wǎng)帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現(xiàn)了新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰(zhàn)略在如來佛掌心層面。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰(zhàn)略。這就相當(dāng)于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。

這涉及錢德勒的范圍經(jīng)濟與波特的差異化戰(zhàn)略結(jié)論相反的問題。前者認(rèn)為越多樣化，成本越低；后者認(rèn)為越多樣化，成本越高。互聯(lián)網(wǎng)的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯(lián)網(wǎng)條件。由此產(chǎn)生了低成本差異化這種波特完全不認(rèn)可的新戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本是在低成本差異化這個基本面上設(shè)計競爭力模式的。跟傳統(tǒng)企業(yè)好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。

4、平臺應(yīng)用融合引發(fā)企業(yè)模式變革

互聯(lián)網(wǎng)帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)態(tài)發(fā)生的變化，產(chǎn)生了平臺基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與應(yīng)用增值業(yè)務(wù)的分離，以及分離基礎(chǔ)上的相互融合的業(yè)態(tài)。如阿里巴巴平臺與網(wǎng)商店主構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。對競爭力背景的直接改變，是出現(xiàn)了商業(yè)性的準(zhǔn)公共產(chǎn)品提供者。

5、線上線下融合引發(fā)業(yè)務(wù)模式變革

互聯(lián)網(wǎng)帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務(wù)的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支持下，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將日益成為各行各業(yè)的核心業(yè)務(wù)。出現(xiàn)各行各業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)零增長，而數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)高速增長的新競爭景觀，如電信業(yè)出現(xiàn)的形勢。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢

這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結(jié)論。

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式林林總總，這些年看下來，看出一個規(guī)律來。可以用來概括各式各樣的互聯(lián)網(wǎng)模式(不包括沒有發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)所長的模式)背后的總的原理。

典型的互聯(lián)網(wǎng)模式，第一個創(chuàng)新點，在于調(diào)節(jié)企業(yè)的報酬遞變狀態(tài)。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調(diào)節(jié)方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經(jīng)濟學(xué)的結(jié)論；但如果反向調(diào)節(jié)，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結(jié)論。免費模式，就是這一規(guī)律的體現(xiàn)。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業(yè)務(wù)對接。

篇3

新的時代面臨新的挑戰(zhàn)，新的挑戰(zhàn)促進新的發(fā)展模式。不論是IT企業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，大都已經(jīng)看到移動互聯(lián)網(wǎng)時代潛在的無限商機，但商機背后蘊藏的不僅有金子，更有陷阱，比起立即準(zhǔn)備一籮筐麻袋裝金子，不如丟掉麻袋，先尋找真正適合自身發(fā)展的“金礦”。

都有什么金礦？

互聯(lián)網(wǎng)包羅萬象，發(fā)展模式從不講單一某一種，移動互聯(lián)網(wǎng)亦如是，甚至更為豐富。這里通過移動互聯(lián)網(wǎng)幾種較為典型的商業(yè)模式，大致描繪移動互聯(lián)網(wǎng)時代下以戰(zhàn)略、發(fā)展、用戶為中心的“金礦”輪廓。

1、戰(zhàn)略：APP增值模式

APP增值模式最為突出的特點是“基礎(chǔ)免費+增值服務(wù)”，利用變現(xiàn)及后期加大投入。“免費”本身便自帶推廣功效，具有吸引人氣的魔力，但浸“免費”市場多年的我們早已意識到免費背后潛藏著“吸錢”工具，即增值服務(wù)。舉兩個簡單例子：QQ即時通訊免費，但增值業(yè)務(wù)收費；運營商手機免費，但內(nèi)容和應(yīng)用收費。當(dāng)然“免費”本身是昂貴的，采用免費模式除需配套增值服務(wù)外，還需要通過廣告等方式增加盈利，以支撐“免費”本身。

此種模式多適合剛起步的創(chuàng)業(yè)型公司，因其可較快速增加用戶量，促進用戶增長率提升，擴大市場份額，有助快速形成一定的商業(yè)規(guī)模。不過APP增值模式因前期需要最大程度地“免費”，需要耗費大量成本，如若失敗，有可能血本無歸。

2、 發(fā)展：平臺模式

平臺模式是開放盈利渠道的一種方式，是商家建立自身生態(tài)最重要的一環(huán)。現(xiàn)今，移動端最廣為人知的平臺有蘋果的ios系統(tǒng)、谷歌的安卓系統(tǒng)以及微軟的Windows Phone系統(tǒng)。這些平臺通過“互聯(lián)網(wǎng)+終端”的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，成為商業(yè)、消費和服務(wù)的大型平臺。不過，為增加本系統(tǒng)的產(chǎn)品吸引力，相應(yīng)的企業(yè)又建立了基于本系統(tǒng)平臺應(yīng)用上的產(chǎn)品市場，最終形成或開放、或封閉的生態(tài)圈。以蘋果為例。蘋果基于自身應(yīng)用平臺，制定了嚴(yán)格的交易規(guī)則和懲罰措施，創(chuàng)造較良好的商業(yè)發(fā)展環(huán)境，使開發(fā)者選擇借助這個平臺獲得收益，并促進平臺的良性發(fā)展，從而吸引到更多開發(fā)者，使蘋果自身硬件的價值大大提升，帶來更多用戶。更多用戶使用蘋果的產(chǎn)品，又使得開發(fā)者的收益大幅提高，吸引更多開發(fā)者入駐這個平臺，形成良性發(fā)展循環(huán)。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，軟件、硬件以及服務(wù)都將成為營收與利潤的來源，建立移動端的軟件應(yīng)用，是維護商家產(chǎn)品生態(tài)鏈的關(guān)鍵一步。不過基于建立生態(tài)需要成熟的硬件以及豐富的內(nèi)容支撐，目前此種模式仍只是屬于硬件以及內(nèi)容巨頭們的專利。

3、 用戶：電商模式

電商模式是通過智能終端更便捷地查找、選擇、比價以及最終購買商品和服務(wù)。其中，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，O2O模式呈現(xiàn)新的特點。移動互聯(lián)網(wǎng)使O2O的入口更為寬闊，預(yù)裝、應(yīng)用商店、社交媒體、工具傳遞、官網(wǎng)、網(wǎng)盟都成為O2O入口的開拓者，通過合作（免費導(dǎo)入）、買量、自建資源等形式吸引大批用戶進入入口。用戶進入后，商家從用戶的喜好進行分類、細(xì)化，滿足用戶信息分享、知識獲取以及安全需求，同時提高用戶的參與感，滿足用戶的情感與成長需求，給予用戶極佳的用戶體驗，以此促進用戶完成支付環(huán)節(jié)，形成優(yōu)質(zhì)的用戶群體，而優(yōu)質(zhì)的用戶資源正是O2O模式競爭中保持有利地位的關(guān)鍵。

一般，傳統(tǒng)電商模式只適用于已在互聯(lián)網(wǎng)上做出規(guī)模的電商延伸產(chǎn)業(yè)鏈，如亞馬遜、淘寶等，但隨著與O2O相關(guān)的硬件設(shè)計和軟件開發(fā)成本下降，O2O的開發(fā)門檻日益降低，O2O很有可能成移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新方向。但叱咤風(fēng)云多年的萬達(dá)在開辟O2O市場時也曾受挫，所以O(shè)2O有風(fēng)險，選擇仍需謹(jǐn)慎。

由“人”出發(fā)的淘金之路

相對PC端互聯(lián)網(wǎng)而言，移動互聯(lián)網(wǎng)可隨時隨地滿足用戶個性化需求，即以“人”為出發(fā)點。不論選擇何種商業(yè)模式，其發(fā)展根本中心仍是考慮“人”的需求，只有滿足了用戶的各種需求，才可真正在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的淘金之路上越走越遠(yuǎn)。

說到這里，不得不提移動互聯(lián)網(wǎng)對網(wǎng)絡(luò)社交的變革。移動互聯(lián)網(wǎng)對網(wǎng)絡(luò)社交的改變源于移動端具有PC端不具備的功能，如“搖一搖”這種重力感應(yīng)功能。這些功能為網(wǎng)絡(luò)社交的形態(tài)演變提供了可能性，也為各行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。移動互聯(lián)網(wǎng)使用戶受喜好影響自然分類，形成豐富又統(tǒng)一的各社交圈，圈中的用戶通過分享在不知不覺中為商家打通出新的入口，引入更多的商機。

1、用戶粘著：粉絲效應(yīng)

就如上文O2O模式中所講，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶成為“成敗”的關(guān)鍵。基于移動互聯(lián)網(wǎng)的社交圈，用戶再進入商家入口后，更可能成為“粉絲”，而相對普通用戶，“粉絲”更能帶來高用戶價值。這也是如小米之類的企業(yè)新貴喜歡談“粉絲”的原因。

在建立自身粉絲群方面，仍是以蘋果最為突出。“果粉”的瘋狂常被人拿出來調(diào)侃，但不得不說，“果粉”是眾多企業(yè)對蘋果羨慕嫉妒恨的關(guān)鍵。試問，有幾家敢夸口新產(chǎn)品剛上市便可保證非常可觀的銷售量？粉絲之所以是粉絲，便是其有著極高的忠誠度，以及近乎盲目的追捧，這種在平日看作是負(fù)面的特質(zhì)在商業(yè)中便轉(zhuǎn)化為極為珍貴的資源。

2、有效生產(chǎn)力：分享、傳遞

移動互聯(lián)網(wǎng)在社交方面的優(yōu)勢使其較PC端具有更為突出的渠道優(yōu)勢。社交圈最為普遍的交流方式之一是分享，用戶社交圈形成之時所自然賦予的興趣屬性使用戶的分享行為具備了目的性。用戶也許是“給同好看”“給需要的朋友看”這種單純的信息傳遞的目的，但當(dāng)分享過程完成，這一行為同時又被賦予了“打通入口”“集聚粉絲”等商業(yè)目的。

3、 創(chuàng)新動力：滿足需求

滿足人們需求，進而推進創(chuàng)新動力，是移動互聯(lián)網(wǎng)各商業(yè)模式共同的發(fā)展源泉。移動互聯(lián)網(wǎng)依托手機作為媒介，較于PC端更易融入人們生活的細(xì)枝末節(jié)。不論是O2O、B2C等各種商業(yè)模式，都可通過這深度的融入形式，更加深入地挖掘用戶需求，從而展開更垂直、更完善、更全面的服務(wù)。

各個企業(yè)都喜愛談創(chuàng)新，其實通向創(chuàng)新的道路很單調(diào)，也很簡單，那就是：不斷發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求。上文提到的用戶粘著、有效生產(chǎn)力也均需基于滿足用戶需求之上才可展開。

篇4

以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的第三次科技革命，正在顛覆性的改變工業(yè)革命所形成的經(jīng)濟形態(tài)和增長模式。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與身處不同地域范圍的人隨時隨地進行雙向或多向信息交流，由此產(chǎn)生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大改變，企業(yè)面臨許多前所未有的挑戰(zhàn)。

消費者權(quán)力上升的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對稱的狀態(tài)，方便了消費者獲得市場信息。隨著越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)供過于求，市場的支配力量逐漸由企業(yè)向消費者轉(zhuǎn)移。消費者權(quán)力的上升驅(qū)動企業(yè)資源配置從以工業(yè)時代大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)制造過程為中心轉(zhuǎn)向以消費者的需求為中心，原本為直線的價值鏈逐漸向以消費者為中心的圈環(huán)式價值創(chuàng)造單元轉(zhuǎn)變，市場部門、研發(fā)部門、制造部門等各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都直接與消費者進行對接，企業(yè)與消費者實現(xiàn)價值的共創(chuàng)共享已經(jīng)成為一個重要發(fā)展趨勢。

價值個性化的挑戰(zhàn)。消費者權(quán)力的上升也意味著消費者可以更加充分自由的表達(dá)自己個性化的價值主張；互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)媒體的壟斷，促進了多元價值的傳播，推動市場進入價值個性化時代。消費者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費正在向分眾消費深入發(fā)展，市場正在裂變?yōu)殡y以計數(shù)的“碎片”，“碎片化”的市場反映了消費者個性化的需求，如何應(yīng)對不斷發(fā)生的市場裂變，充分挖掘快速裂變的消費者需求，已經(jīng)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的知識員工已經(jīng)成為企業(yè)的主體人群，他們追求真理，不畏權(quán)威、獨立自主、熱心創(chuàng)造，具有實現(xiàn)個人價值的強烈愿望，與企業(yè)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化崗位設(shè)置相比，他們更熱衷于工作內(nèi)容的豐富化。如何尊重知識員工個性化的價值。提高他們的生產(chǎn)率，已經(jīng)成為21世紀(jì)每個企業(yè)必須面對的最大挑戰(zhàn)。

網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)傳播有獨特的效應(yīng)和規(guī)律，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成長起來的一代對社交網(wǎng)絡(luò)的信任往往超過傳統(tǒng)媒體和廣告，商品和服務(wù)一旦獲得網(wǎng)絡(luò)一代的青睞，需求往往呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長。一個極端的例子是，當(dāng)某公司以充滿藝術(shù)的手法將照片轉(zhuǎn)變?yōu)镸TV音樂視頻的服務(wù)出現(xiàn)在FACEBOOK上時，需求的急劇增長迫使該公司不得不將位于亞馬遜網(wǎng)絡(luò)上的服務(wù)器數(shù)量從50臺增加到3500臺，亞馬遜技術(shù)負(fù)責(zé)人對此心有余悸的說“你可以給我無限的資金，但是我實在不知道如何在72小時內(nèi)部署如此眾多的服務(wù)器”。網(wǎng)絡(luò)時代，好的產(chǎn)品和服務(wù)不僅能夠創(chuàng)造需求，而且往往是引爆需求，這樣的網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)要求企業(yè)能夠敏捷高效的滿足需求，對企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力提出了更高要求。

大規(guī)模協(xié)作的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時代是一個大眾共同參與經(jīng)濟活動的新時代，從免費的因特網(wǎng)電話到公開的軟件資源，再到全球外包平臺，這些新的低成本合作的基礎(chǔ)設(shè)施使得資源整合可以輕易突破企業(yè)和國家界限，分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業(yè)能夠同步進行發(fā)明、生產(chǎn)、銷售活動，知識生產(chǎn)者所形成的巨大的自組織網(wǎng)絡(luò)將會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)公司，成為生產(chǎn)主體。這種大規(guī)模協(xié)作能力的出現(xiàn)奠定了新的商業(yè)規(guī)則，要么掌握和利用這種能力，要么就被市場無情淘汰。如何將企業(yè)徹底地置身于全球化的大環(huán)境當(dāng)中，在全球范圍內(nèi)進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作大平臺，如何把握大規(guī)模協(xié)作帶來的商業(yè)機遇，如何充分釋放內(nèi)外大量資源的創(chuàng)新潛力，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展無法回避的命題。

總體上看，互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)廣泛觸發(fā)了企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整與變革，舊的組織結(jié)構(gòu)和層級制無法產(chǎn)生競爭所需的靈活性、創(chuàng)造力和分享機制，對傳統(tǒng)商業(yè)流程“零星的改革”已經(jīng)無濟于事，只有戰(zhàn)略性的、企業(yè)級的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業(yè)真正獲得制勝的先機，最終的獲勝者將是那些創(chuàng)造大量知識并將知識快速轉(zhuǎn)化為消費者價值的企業(yè)。

海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”的內(nèi)涵

以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標(biāo)，依托先進信息系統(tǒng)，通過構(gòu)建能夠?qū)κ袌鲂枨罂焖夙憫?yīng)又各有分工的三級三類自主經(jīng)營體，形成市場需求拉動的、數(shù)以千計的自主經(jīng)營體之間環(huán)環(huán)相扣的、以契約為紐帶的自主經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；并通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經(jīng)營體和每個員工的自主經(jīng)營目標(biāo)，使得每個自主經(jīng)營體和員工能夠自我激勵、自我驅(qū)動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而原創(chuàng)性的建立起一套由市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經(jīng)營的商業(yè)模式，其中，自主經(jīng)營體、人單合一的機制和一體化的信息支撐平臺是三大核心要素，市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)是其外在表現(xiàn)形式。

自主經(jīng)營體

自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自主經(jīng)營團隊，它是實施人單合一管理的基本單元。

自主經(jīng)營體的組建和解散完全是根據(jù)市場需求決定，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一市場需求時，會在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)立一個經(jīng)營目標(biāo)，并啟動組建程序，由有能力的員工公開競爭進入自主經(jīng)營體；如果市場需求消失，自主經(jīng)營體就隨之解體。

篇5

(沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)時代，唯有融合思維可成就新商業(yè)模式)

作者簡介

鮑勃·羅德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程師，后對營銷產(chǎn)生了濃厚興趣。他領(lǐng)導(dǎo)著陽獅集團旗下世界上非常大的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)。鮑勃是TED社區(qū)的活躍分子，參與創(chuàng)建了Nantucket項目。

雷·維勒茲(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他負(fù)責(zé)軟件開發(fā)周期研究，從軟件的構(gòu)思到首次推出，他都全權(quán)負(fù)責(zé)。他和花旗集團、福特汽車公司、美國國家橄欖球聯(lián)盟都有合作，曾在劍橋技術(shù)合作公司(Cambridge Technology Partners)工作過。

內(nèi)容簡介

大數(shù)據(jù)和創(chuàng)意的大眾化，互聯(lián)網(wǎng)思維的發(fā)展，下一代科技的呈現(xiàn)，使得身處這個時代的大小企業(yè)都不得不快改變現(xiàn)有的商業(yè)模式。未來的贏家恰恰不是那些能很快掌握時髦術(shù)語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。

本書作者來自世界特別大的數(shù)字營銷機構(gòu)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代非常具有影響力的商業(yè)模式創(chuàng)新者—睿域公司。鮑勃·羅德曾任睿域公司全球CEO，雷·維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創(chuàng)造出極致的客戶體驗。

《大融合：互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式》既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創(chuàng)新型企業(yè)的融合實例，也給普通企業(yè)畫出了商業(yè)融合的路線圖，解釋了云計算、大數(shù)據(jù)、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業(yè)未來生存手冊，論何種類型的企業(yè)，只要還希望產(chǎn)品營銷做得更好、經(jīng)營獲得成功、生意持續(xù)興旺，那么必讀此書。

目錄

第一部分融合=科技+營銷+大數(shù)據(jù)

第一章沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)時代：

新媒體、新科技和新創(chuàng)意的碰撞

互聯(lián)網(wǎng)時代前后的媒體

互聯(lián)網(wǎng)時代前后的IT技術(shù)

互聯(lián)網(wǎng)時代前后的創(chuàng)意

別讓組織結(jié)構(gòu)妨礙消費者體驗

融合型商業(yè)模式的五大準(zhǔn)則

第二章站在大數(shù)據(jù)平臺，講好品牌故事

廣告狂人之死與創(chuàng)意科技師之生

科技引發(fā)創(chuàng)意大爆炸

合作與眾包

讓品牌意識成為服務(wù)意識

第三章大數(shù)據(jù)創(chuàng)造極致體驗

奧巴馬如何用數(shù)據(jù)守住白宮

企業(yè)在大數(shù)據(jù)運用方面任重道遠(yuǎn)

大數(shù)據(jù)如何幫你獲得三位數(shù)的投資回報率

不要站在亞馬遜模式的對立面

利用大數(shù)據(jù)做好定位

第四章云催生絕妙創(chuàng)意

抓住云的真諦

那些著名的云服務(wù)提供商-從亞馬遜到谷歌

云的兩大優(yōu)勢-便宜、快捷

云的第三大優(yōu)勢-催生創(chuàng)意

用云來處理云的問題

第五章營銷成為商務(wù)，商務(wù)成為營銷

商店已死，商店萬歲

零售商面臨的挑戰(zhàn)

保持消費者體驗的一致性

大型零售商如何創(chuàng)新

中小零售商如何創(chuàng)新

第六章新媒體，新挑戰(zhàn)

被移動設(shè)備寵壞的顧客如何使用媒體

廣告預(yù)售阻礙媒體策略創(chuàng)新

智能化廣告與原生廣告

轉(zhuǎn)變媒體策略，用好新媒體

第七章下一波機遇藏在普適計算之中

未來，可穿戴電子產(chǎn)品將融入生活

被連接的家

基于科技的創(chuàng)意改變生活

企業(yè)如何抓住普適計算帶來的機遇

/第二部分商業(yè)融合路線圖/

第八章植入融合思維

融合頌歌

找到有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者

靈感擊毀一切

建一艘大船

畫出自己的路線圖

運用可視化技術(shù)，同時算好賬

第九章改變企業(yè)結(jié)構(gòu)

首席數(shù)據(jù)官的成長

自下而上的解決方案

創(chuàng)建跨部門的項目組

在營銷和IT部門內(nèi)設(shè)立新職位

奔馳如何處理營銷與IT部門間的合作問題

建立合作的文化

第十章改變工作流程

改變評估方式

改變規(guī)劃模式

改變預(yù)算方式

像軟件公司那樣思考

改變薪酬體系

第十一章敏捷方法實現(xiàn)融合

個體與交互勝過過程與工具

可以運行的軟件勝過面面俱到的文檔

客戶合作勝過合同談判

響應(yīng)變化勝過遵循計劃

我們?nèi)绾问褂妹艚莘椒?/p>

與海外團隊協(xié)同工作時，敏捷方法必不可少

如何開始使用敏捷方法

最后的思考

致謝

后記：