序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇制造業企業成本管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

傳統制造業企業成本管理模式的弊端及原因

傳統成本管理模式在成本的認識上存在缺陷。成本的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念——品牌、包裝及服務。傳統成本管理的哲學是“根據產品成本來確定銷售價格”，即“成本引導定價”。當今的市場格局已轉換為買方市場為主導，產品價格只能由市場來確定，價值的實現要比價值的形成更重要。傳統成本管理的目標是就成本論成本，這就容易導致企業采取“低買高賣”的手法，損害上游供應商和下游顧客的利益。

這種弊端主要表現在不按財務制度要求，亂計成本，不同成本核算對象之間的成本界限不能劃清，經營性支出和資本性支出劃分不清。會計期間劃分不明確，違反權責發生制，使成本不實。會計人員的素質低下或態度不認真導致成本核算錯誤等。

（一）客觀原因

由于我國為了適應社會主義市場經濟發展的需要，逐步建立了現代企業制度，要求賦予企業充分的自，也要求給予企業較大的會計政策和會計方法的選擇權，相應地這種選擇的多樣性和不確定性必然會造成會計信息失真。上級主管部門為了保護本部門的利益，偏袒自己的下屬單位；稅務機關只注重稅款的繳納；審計機關不可能實施全面的監督等種種原因使得外部監督乏力。

（二）主觀原因

某些負責人利用手中的權力，為了個人或本企業利益，指使會計人員弄虛作假，搞賬外賬、“小金庫”或者造假賬、編制虛假的報表、提供虛假的信息來欺上瞞下，大搞短期行為，致使會計信息失真。有些單位會計人員素質較低，理論和業務水平差，技術不過硬，實際操作能力不強，缺乏責任心，導致會計核算錯誤，信息失真。或主管部門并沒有起到保護會計人員行使職權的作用，出現內部監督無效的困難局面。

制造業企業成本的全面控制策略

（一）引進適時生產系統，從企業內部進行生產成本管理

適時生產系統是企業以顧客需要（如定單）為起點，由后向前逐步推移來全面安排生產任務，上一步生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據下一步驟提出的具體要求而定，至于原材料和零部件，只有當某一步驟需要時，企業才予以購進。

1.適時生產系統的控制結構。適時生產制度最明顯的特征是存貨少，有時可能實現“零存貨”。這就要求企業生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場，直接交付使用，而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。

適時生產系統是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的，其控制成本，應從三方面考慮：企業應采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應商的良好親密關系，實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式；原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零，因此購入成本或來自前道工序的半成品應100%合格消除檢查時間；消除存貨的在庫時間和等待時間。

2.具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時，適時生產系統要求盡量縮短生產過程中的銜接時間，使生產達到高度平準化，它可以通過以下方法：

縮小批量規模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量，縮短生產與向客戶交貨的間隔時間。如果與客戶約定分批提貨，那么生產也可分批進行，這樣減少了庫存量，節約庫存成本。可見，要做到平準化的生產不僅意味著前工序的壓縮，而且具有縮減各產成品庫存數量的作用。

縮短不同批量生產之間的切換時間。在大量生產條件下不必考慮此問題，因為較高的調試成本經過大量產品平均分攤會顯得無足輕重。而對小批量生產，只有隨時根據需要切換調試好設備才能根據后工序的生產指示或客戶的需求使得產品符合要求。

（二）借助價值鏈戰略聯盟，從企業外部進行成本管理

價值鏈戰略聯盟是在新經濟條件下，多家企業為了共同贏得競爭，提升核心競爭能力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。

1.基于價值鏈戰略聯盟的成本管理方法。在價值鏈戰略聯盟內所對應的成本管理方法大致有以下幾種：

功能—價格—質量（FPQ）權衡。FPQ的實質是價值當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本，成本降低的唯一方法是以客戶企業能夠接受的方式放松定制部件的功能、質量，也就是在定制部件的功能、價格和質量之間進行權衡，其中功能是指定制部件在客戶企業產品中的用途；價格是指客戶企業對定制部件的報價，也是供應商生產該部件的目標成本；質量是指定制部件應該達到的技術要求。供應商一旦找出產品規格的可放松之處，將會邀請客戶企業派員參加聯席會議，提交其對規格說明書的修改之處，并力求獲得客戶企業的批準。這樣，就可以使供應商在獲得一筆重要交易的基礎上，也有一定的回報。工程的有效應用，其基本原理和應用流程是：首先確定產品的基本功能和目標成本，然后進行試制，并對比試制成本與目標成本，如果最終試制成本是可以接受的，將進行可靠性測試，然后交給客戶，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。它要求供應商要深刻理解客戶定制產品規格說明書的放松之處，以及放松的程度。這種權衡所導致的規格修改常見的例子包括：限制定制產品的顏色，而不是與最終產品的顏色相匹配；對最終用戶看不到的部件表面降低工藝要求；在不影響產品安全性能的基礎上，減少加固螺栓數量等。

跨組織成本調查。當價值鏈戰略聯盟內協作生產某產品的任一企業發現，它無法以其目標成本生產某一部件，而且FPQ權衡也無法解決這一問題時，就需要運用跨組織成本調查（ICI）。ICI在很多方面都類似于適時生產方式，即任一工人在發現產品質量缺陷時，都有權關閉生產線，直到缺陷消除為止。在ICI中，適時制中的工人被多家供應商的設計團隊所代替，“缺陷”被定制部件的規格和報價不相吻合所代替。當運用ICI時，所有有關設計團隊都要派出代表，以共同調查缺陷的原因，尋求解決問題的辦法。因此，ICI與FPQ權衡的第一個區別就是，前者可以動用價值鏈戰略聯盟內超過兩家的企業。除此之外，ICI與FPQ權衡的區別還體現在，它允許對定制產品進行重新設計，以保證從原料到產品所有步驟的成本都是最低的。它的效果比FPQ權衡更佳，但它只改變了定制部件的規格，并沒有改變最終產品的設計方案。

并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比，并行成本管理最大的特點是它修改了最終產品的設計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本，它具有如下幾個特點：首先，核心企業允許與之進行并行成本管理的企業只有一家，并且二者之間有充分的信任和長期的合作關系，這樣就能把機會主義行為降到最低點；其次，核心企業向供應商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產品，這樣能夠激勵供應商參與的積極性；第三，核心企業與供應商分享研發計劃，盡早把其要求告訴供應商，以保證有關技術人員有足夠多的時間攻克技術難題。

2.成本管理的具體途徑。通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業，這對于削減成本、提高成本效益具有重要意義，唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施是很少有效的。

通過作業改善降低成本。企業作業按照其執行效率高低又可進一步劃分為高效作業和低效作業，低效作業則是可以采取措施進一步提高其效率的作業。改善低效作業（包括低效的增值作業和暫時不能消除的低效非增值作業）、提高低效作業的效率是降低成本、提高成本效益的一個途徑。具體有兩種方法：一是作業減低，即通過改善方式降低作業所消耗的時間和資源；一是作業分享，即利用規模經濟增進作業的效率。

通過作業選擇降低成本。企業不同的策略會產生不同的作業。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。比如，采用電子商務策略進行有些產品的銷售可以比傳統的人員推銷策略進行銷售節約大量的銷售費用。

通過作業聯系降低成本。構成價值鏈的各項作業之間是相互聯系的，通過改善作業之間的聯系是降低成本的重要途徑。作業之間的聯系包括企業價值鏈作業之間的內部聯系和企業價值鏈作業與供應商及銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。企業價值鏈作業之間的最普遍的內部聯系包括直接作業與間接作業之間的聯系、質量保證作業與其他作業之間的聯系、必須協調的作業之間以及取得成果的可以相互替代的作業之間的相互聯系等。縱向聯系包括后向聯系和前向聯系。

篇2

關鍵詞：制造業 成本管理

一、制造業企業成本管理面臨的困境

制造業是我國經濟發展中的支柱產業，近年來由于受市場需求低迷、產能嚴重過剩、業務增長乏力等不利情況影響，加之激烈的市場競爭，制造業面臨著產品價格下降、原材料和人工成本大幅上漲的不利局面，制造業的行業利潤已經“薄如刀片”。從國際視角來看，由于我國制造業還集中在國際產業鏈的低端，存在整體附加值低、成本快速上升、核心技術缺乏、工業精神缺乏等問題，嚴重影響企業的盈利能力，為增強企業市場競爭力，制造業企業必須加強成本管控能力。目前，制造業企業在成本管理方面還存在以下幾方面的問題。

（1）成本管理理念落后，缺乏戰略成本管理理念。大多數制造業企業成本管理觀念還停留在制造成本管理理念上，不能真實全面地反映產品實際成本，不能從各類成本性態上去分析，失去了成本管理的針對性。只有從企業戰略的高度出發，運用價值鏈分析法，識別每一項活動的成本動因，嚴格區分增值價值鏈和非增值價值鏈，將價值鏈上真正影響企業成本管理的各類問題找出，用戰略的眼光看待影響成本的各種因素，有目的地進行成本管理和控制，才能真正提高企業的市場競爭力。目前不少制造業企業在成本管理中只注重生產制造過程中的成本控制，而忽視了產品研發設計階段的成本策劃與控制，產品設計方案和材質一旦定型，造成后期產品成本很難下降；只注重有形成本的管理，而忽視了資本成本、人力成本等無形成本的管理；只注重企業內部成本的控制，忽視了外部環境對成本的影響，全面成本管理意識不強。

（2）成本管理方法過于單一。我國制造業企業成本核算過程中多采用標準成本法和計劃成本法，這種傳統成本核算方法扭曲了成本信息與產品決策的關系，許多企業成本管理不能從以產品為重心轉向以作業為重心，成本控制的視角還沒從傳統的降低成本的初級形態轉移到成本計劃、成本預算、成本決策的高級形態上來，對作業成本法、目標成本法、價值工程等先進的成本管理方法應用不夠。

（3）制造業企業財務信息化系統中成本管理模塊與業務系統模塊兼容度不夠，不能有效實施成本信息共享。盡管大部分制造業企業已經上線了ERP系統，但成本管理仍依賴于手工核算，成本稻縈胍滴袷據分散，不能有效利用；各個系統形成了“信息孤島”，不能有效協同與融合，無法動態滿足企業管理要求。

二、制造業企業成本管理的解決對策及建議

企業為了生存和發展就必須耗費資源，即發生成本，只有多角度、全方位地去分析和研究制造業企業的各種成本，加強成本性態分析，挖掘低成本的潛力，才能為企業的發展戰略和經營決策提供支持。筆者認為要有效解決制造業企業成本管理的問題，需做好以下幾方面的工作。

（一）從管理視角出發，正確劃分各類成本，為企業決策提供支持

從傳統會計核算角度分類，通常情況下制造業企業總成本由營業成本和期間費用兩大部分構成，營業成本主要包括直接人工和直接材料等可直接歸屬于產品的“看得見的成本”，還有發生在生產環節的間接的制造費用，這部分費用需要在生產的各種產品中進行合理分攤。企業的期間費用主要包括管理費用、銷售費用、財務費用三項費用，當然還包括資產減值損失和公允價值變動損失。但從會計核算角度的成本劃分對具體的產品決策是無法進行有效支持的。

企業成本管理真正需要的是更為詳細的成本類別，即從成本性態上區分，也就是對成本的變動與業務量之間的依存關系進行分析。企業總成本可以分為變動成本和固定成本，簡單來說，在一定范圍內，產品銷量增加，仍然保持不變的成本是固定成本；反之，隨銷量成等比例上漲的成本為變動成本。

企業業務量增加，企業的折舊、攤銷、租金、人員薪酬等不一定會增加，這類費用就是固定成本。如果一個企業每月總成本是1000萬，其中80%是固定成本，企業的風險就會很大，因為企業每月營業收入達不到800萬，企業就面臨虧損，最理想的情況是總成本與收入掛鉤，也就是每種成本都轉化為變動成本，所以企業成本管理的目標就是采取一切措施，通過有效資源配置，將產品中的固定成本降到最低，固定成本占總成本的比重越低對企業就越有利。

企業的產品邊際貢獻承擔的固定成本越少，則企業的經營利潤就越多，這就要求制造業企業踐行“輕資產運營”的理念，提高作業效率和資產利用效率，通過資產周轉效率的提高來降低企業固定成本。所以企業在做成本決策和產品定價時，要根據成本性態對成本構成要素進行認真分析，綜合運用作業成本法下的本量利盈虧分析，提前預測產品的保本點和銷售量，才能為企業生產經營決策提供更大的支持。

（二）運用戰略成本管理思維，提升企業價值

面對激烈的、殘酷的市場競爭，企業為了取得競爭優勢，往往要采取不同的競爭戰略，企業要在對內外部環境以及自身經營優劣勢分析的基礎上，進行戰略定位的選擇，而不同的戰略定位選擇，就意味著企業需要采用不同的成本管理策略。企業成本管理要從戰略角度出發，運用戰略成本管理思維，將成本管理貫穿于企業戰略管理過程中，其最終目的就是尋求成本領先優勢。

戰略成本管理就是基于戰略視角，通過對企業及競爭對手的成本綜合分析，使企業不斷適應外部變化的競爭環境，以服務于建立企業競爭優勢的一系列成本管理控制方法和體系。戰略成本管理拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象由企業內部拓展到了企業外部；延伸了成本管理的“時間”，即從日常成本控制轉向基于長期的戰略管理層面。戰略成本管理主要由價值鏈分析、作業成本法、目標成本法等一系列方法體系構成。

制造業企業要從企業價值鏈入手對成本進行全面分析和深入挖掘，把影響產品成本的所有環節，從前期市場調研、產品開發與設計、材料采購到生產制造、工藝質量、市場推廣、維保服務等所有項目納入到成本管理中，對企業內部及其相關聯方發生的全部成本要進行針對性的成本管控，從而有效降低成本。并結合現有的經濟、技術以及管理手段，提高企業的成本管理水平以及盈利水平。

戰略成本管理不僅僅是以降低產品成本為目的，更重要的是為客戶創造價值，關注的是用同樣的或更低的成本創造出超出客戶期待的價值，更好地滿足客戶需求，創造更好的客戶體驗，只有不斷提高產品的質量和客戶滿意度，才能為企業創造競爭優勢，更好地服務于企業的經營戰略。

（三）建立和完善成本管理責任制，實行精細化成本管理

精細化成本管理核心就是落實成本管理責任，將成本管理責任具體化、明確化，建立嚴格的成本管理責任制，是提高制造業企業成本管理水平的核心。明確各個部門和崗位的成本管理職責，不同的崗位承擔不同的責任，要做到分工清晰、責任明確，不斷拓展成本管理空g，強化基層單位成本管控力度，化小成本核算單位，不斷提高基層員工成本意識，深入推進全員、全過程、全方位成本管理。

建立成本管理的激勵約束機制，將成本管理納入企業各部門的年度重點工作中，在日常管理過程中設置不同層次、不同部門的成本KPI指標，將對成本KPI指標的考核與部門及員工的薪酬掛鉤，進行及時的懲罰和獎勵，增強員工的成本意識，從而實現企業成本管理的最佳經濟效果，通過推行精細化成本管理達到提高企業經濟效益的目的。

同時要樹立員工持續改進成本管理的意識，讓全體員工都來尋找成本下降空間，減少甚至消滅非附加值成本，減少企業經營過程中的不必要成本。企業要通過多種形式引導員工自覺樹立起降本增效的成本管理理念，強化員工責任意識，形成全員降成本的良好企業文化。

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一、制造業企業新型成本管理模式——企業內部市場鏈

制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通過業務流程再造實現的。即，通過將過去的職能管理轉變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業務流程。 企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部件生產部門、原料采購部門、部門、研發部門、原料供應商等所構成的閉環結構。

二、客戶定單信息在企業內部市場鏈中的流動

學家科斯認為：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高[1]。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造業企業新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現完全依托強大的平臺，通過Internet 與Intranet的有效銜接得以實現。

2.1客戶定單信息在企業內部市場鏈中的傳遞、整合過程

營銷部門是企業內部市場鏈閉環結構的關鍵節點，起了聯結內外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產品設計相關的客戶需求信息傳達給產品研發部門，將定單信息傳遞給會計部門和產品組裝部門。研發部門進行相應的研發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Internet向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷部門發貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。

對于大型制造業企業，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業，為了提高企業處理定單信息的效率，可以視企業接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環中傳遞、分解并實施。

2.2客戶定單信息在企業內部市場鏈節中的分解過程

在制造業企業新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(Strategic Business Unit， SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在Intranet中實現。

三、制造業企業新型成本管理模式的優點

3.1降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。

實行制造業新型成本管理模式，由于定單信息要在內部市場鏈節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成就有保障，所以這種直接與員工利益聯動的應收賬款管理可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業資金鏈斷裂導致的破產。

另外，某些制造業企業完全有條件實現應收賬款管理的極致——杜絕應收賬款。當制造業企業成功地樹立了企業形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業也就再無應收賬款回收率和收款速度等的困繞。

當然，少數制造業企業可以達到經營的最高境界——“負營運成本”。企業可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業的資金成本。

3.2 降低生產成本，利用“企業內部模擬市場”創造生產成本優勢。

實行制造業新型成本管理模式，企業部件生產部門可以實行“企業內部模擬市場”這一成本控制模式[2]。即在部件生產部門，以市場為導向，以國內先進水平本單位最好水平為依據，將原材料和出廠產品的市場價格作為核算參數，進而核算出產品的內部價格和內部成本。部件生產部門各生產環節之間構成內部“買賣”關系，按內部價格和內部成本核算出內部利潤，并實行“成本否決”。

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關鍵詞：制造企業；物流成本；財務管理

Abstract: strengthening the logistics cost management is the inevitable choice to improve the competitiveness and profitability of China's manufacturing enterprises. Deficiencies in China's manufacturing enterprise logistics cost management and causes, and improved countermeasures.Keywords: manufacturing enterprises; logistics costs; Financial Management

中圖分類號：F253.7文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

加強制造業物流成本管理是降低企業總成本的重要手段。它不僅有利于物流系統的合理化和優化，而且有利于提高社會效益和企業效益。

一、制造業企業物流成本的基本構成

物流是企業資源用于為企業產出提供運輸、庫存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等輔活動而形成空間、時間上損耗的活動。在企業的物流活動，必然發生一定的費用支出。在制造企業中，物流過程包括從生產企業內部原材料和協作部件的采購、供應開始，經過生產制造過程中的半成品存放、成品包裝、搬運、裝卸及運輸到流通領域，進入倉庫驗收、分類、儲存、保管、配送、運輸，最后到顧客手中的全過程，在這些過程中所發生的所有費用就是制造企業物流成本。

從構成看，制造業企業物流成本主要包括采購物流成本、生產物流成本、銷售物流成本和售后物流成本這四部分。采購物流成本主要包括訂貨采購費、運輸費、驗收入庫費用、倉儲保管費；生產物流成本主要包括、內部搬運費、生產過程中物流設施的折舊、占壓生產資金、的利息支出、半成品倉庫的存儲費用等；銷售物流成本主要包括產成品儲存費用、銷售過程中支付的外包運輸費、自營運輸設施的折舊、油料消耗、運輸人員的工資、銷售配送費用；售后物流成本主要包括退貨成本、廢棄物回收費用。物流成本管理即對物流相關費用進行計劃、協調與控制。

二、制造業企業物流成本管理中存在的不足

2.1物流成本核算問題嚴重

對于制造業企業而言，物流成本核算是企業控制和管理物流成本的基礎。目前我國制造企業物流成本核算中的不足主要體現在：①企業對物流成本沒有分列記賬，物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，許多企業將物流成本與銷售成本混在一起，從而使得企業并不能對物流成本進行全面地分析和控制；②各企業核算物流成本的方法不同，導致企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值；③物流會計信息與其他成本費用信息混雜，致使有關物流的數據信息需從相關會計信息中歸納，過程復雜且數據的時效性差，不利于物流管理和績效的評價。

2.2物流活動運作性協調差

在企業職能分工中，物流職能直接由采購、制造、財務、市場營銷等部門負責監督管理。但是實際中各部門可能從各自的利益出發，很難使物流系統的運作協調一致，企業整個物流活動缺乏連接，容易出現斷流現象，內部配送難以實現，從而也導致了從整體上控制物流成本比較困難。

2.3物流運輸、保管成本過高

據據中國物流與采購聯合會公布的最新統計數據顯示，2011年全國社會物流總費用8.4萬億元，同比增長18.5%，增幅比上年提高1.8個百分點。其中，運輸費用4.4萬億元，同比增長15.9%，占社會物流總費用的比重為52.8%；保管費用2.9萬億元，同比增長22.6%，占社會物流總費用的比重為35%。這說明我國的物流成本管理水平還很低，運輸成本和保管成本增長較快、成本過高。

2.4缺乏專業的管理人員

在我國，許多物流管理人員缺乏必要的商科和物流專業知識背景。根據有關資料介紹，我國物流行業具有中專以上學歷的人占該行業的總人數的 7.5%。在高等院校中，開設物流課程或物流專業的高校并不多，碩、博教育才剛剛起步。

三、制造業企業物流成本管理不足的成因分析

3.1制造業企業物流成本核算制度存在缺陷

在現行財務會計制度中沒有將物流成本設為單獨的項目，通常將一些應計入物流成本的費用，如倉儲保管費、倉儲辦公費用、倉儲物資的合理損耗等計入企業的管理費用。同時，將物資采購中發生的物資運輸費用、保險費用、合理損耗、裝卸費用、挑選整理費用等計入物資采購費用或營運費用。這導致物流成本在現行會計制度的框架下很難確認和分離。

3.2企業內部物流管理體制尚未理順

企業信息化的滯后限制了我國企業物流管理水平的提高。現階段，雖然不少企業對自身體制進行了改革，但在職能制或直線職能制的框架下，體制設計仍然與社會物流的發展與分工不協調，條塊分割、部門分割的現象依然存在。其根源在于我國制造業企業沒有樹立現代物流意識。

3.3物流設施落后

目前我國在交通運輸、倉儲設施、信息通訊、貨物包裝與搬運等物流基礎設施和裝備方面不斷加大投入，然而從整體看，現代物流集散和儲運設施依然不足，能夠有效連接不同運輸方式的大型綜合貨運樞紐和服務于區域經濟或城市內部的各種物流基地、物流中心建設明顯滯后。部分設施陳舊老化，裝卸搬運機械化、自動化低下，難以適應現代物流作業的需求，直接導致物流效率低下，運輸、保管成本過高。

3.4制造業企業現代物流成本管理意識薄弱

部分制造企業沒有充分認識到現代物流管理是降低生產總成本、增強企業競爭力的重要手段，沒有認識到物流各要素之間的效益背反原則。同時，我國各個高校開設物流管理專業時間不長，雖然也為社會提供了不少的高等人才，但是遠遠不能滿足企業的要求。而物流管理人才的不足恰恰阻礙了企業物流成本管理意識的提升。

3.5我國供應鏈管理水平低下

供應鏈管理作為一種新的行之有效的物流管理方法，在我國的應用還不是很成熟。企業之間合作意識淡薄，導致企業間無法實現有效的信息溝通和物流一體化管理，也就無法實現供應量上的各企業物流成本最小化和利潤最大化。

四、加強制造業企業的物流成本管理問題的對策

4.1建立健全的物流成本核算系統

制造業企業的成本核算系統中應建立專門“物流成本”的核算科目，從現行的成本會計及財務會計賬戶中分離出關于物流成本的內容，并對企業發生的物流成本進行核算。制造企業物流系統的成本涉及的主要內容包括:直接人工費用、運輸費(包括包裝費和搬運費)、倉儲費(倉庫折舊等)、利息費用、辦公費、差旅費、低值易耗品攤銷等。也可以在不打破原有的財務會計的框架下，設置“物流成本”二級科目，利用部門核算的原理進行匯總統計。在二級科目下設“供應物流成本”、“生產物流成本”、“銷售物流成本”、“廢棄物流成本”三級科目進行歸集。

4.2設立物流管理部門

設立專門的物流管理部門，建立現代的企業物流組織結構。現階段，一體化的組織結構是企業的最佳選擇。其一體化主要表現在：物流的每一個領域被組合構建成一個獨立的直線運作單元。這種組織形式由于運作的責任領域得到很好的界定，作為一個運作單位，對制造的支持和對采購及物資配送的支持是同等對待的。

4.3加強物流設施建設，改善物流裝備技術

根據一些物流發達國家的經驗，建議設立一個綜合協調機構，統籌調整國內物流的發展政策。政府及企業應共同推動物流 EDI（電子數據交換）的建立，加強數據交換的協調功能。這主要應做好三個方面的工作：一是改革物流體制，提高物流中心的社會化和專業化水平；二是合理規劃與配置物流中心布局，協調物流各環節的相互關系；三是增加物流基礎設施的投入，改善物流手段。

4.4著重培養專業物流管理人才

以信息技術為導向，以實踐為基礎，加強物流人才的專業知識培訓和技能的更新，為物流人才的培養創造良好的條件。物流企業可以和高校合作實行訂單培養需要的物流專門人才，定期選定在校學生到企業去實習，把在學校學到的理論性知識跟實踐相結合，更加準確得掌握物流專業知識。

4.5積極改善供應鏈管理

制造企業需要培養協作意識，協調與其他企業(如原材料供應商)以及客戶、第三方物流企業之間的關系，提高供應鏈的運作效率。因此，政府和企業應共同致力于構筑標準化與信息化平臺，制定標準化與信息化戰略，實現供應鏈各節點企業的信息共享。

參考文獻：

[1] 于向云.物流成本核算方法研究文獻綜述[J].財會月刊，2011年29期

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隨著近幾年我國經濟發展的腳步加快，經濟建設更加深入，影響著我國的各個行業的發展，在這種經濟環境體制下，一個企業要想立足就需要保證企業的管理優秀，產品質量高等問題，同時也需要保證制造的產品的成本和利潤能夠促進企業的發展。其中企業的成本管理是延續企業生命的重要因素，是一個企業能夠得到妥善經營的關鍵性因素，這就需要企業需要保證對成本進行有效的控制，既能夠滿足企業的需求還能夠適應社會的發展和需求。

二、我國制造業企業成本管理中存在的問題

為了促進我國制造業企業對成本的管理工作，就需要相關的管理人員首先認識到目前的管理體制到底存在哪些不足，進而針對存在的問題進行改進，其中主要存在的問題包括：

1.企業中對成本管理的主體認識不清

事實上，目前我國制造業企業中負責對成本進行管理的主要工作部門多數以財務部門為主體，而在實際的企業進行運作的整個過程當中，企業真正的高層管理人員對成本管理的參與度較低。而實際的運作過程中，對成本管理問題進行負責的人員的主體模糊不清，企業中的財務部門負責將相關的財務報告以及成本信息通過對財務進行核算等操作后向企業中負責整體控制的高層提供，而真正對成本信息進行掌握和核對的財務部門的管理人員并不具有任何的直接決策權，而那些具有決策權的企業高層并沒有實際參與到日常的成本管理過程，因此，可以說對成本管理具有決策權的人員對成本中涉及的問題了解不清，而負責此項工作的人員又不具有相關的決策權，權利分工不合理，導致企業成本管理脫離了制造業企業發展的全局性問題，無法切實有效地對企業成本管理的效率進行提升，同時打擊財務人員成本管理工作的積極性，最終出現成本管理主體不清晰的問題。

2.成本基礎管理工作中存在不足

根據制造業企業生產和經營的實際特點可以看出成本的構成程序較為復雜多樣，其中涉及到的生產線較長，這就需要足夠的技術和制造工藝作為整個企業的技術質量的支撐，也因此制造業企業的成本管理中就需要加強對每一個環節中出現的成本數據進行有效的記錄。然而目前我國的制造業企業，其中尤為突出的是一部分中小型制造業企業，這些企業的生產方式以及相應的管理手段無法及時響應時代的發展需求，發展相對緩慢，多數企業依舊采取原有的手工方式對生產制造過程中涉及到的每一個生產緩解的成本進行記錄，這也就造成了成本管理的精確性無法得到有效的控制，影響力制造業企業成本管理的真實有效性，導致企業成本的數據不準確很難對成本進行有效的控制和管理。當然，其余一些大型企業已經認識到應用科學技術的重要性，積極引用信息技術，加大對成本管理設備的投資，然而其中很多企業由于成本管理制度沒有從根本上得到改變，成本管理方法與現代化的設備成本管理并不相符無法發揮真正的作用和效果。

3.對成本的管理缺乏足夠長遠的目標

隨著我國市場經濟體制的不斷發展和改進，制造業企業之間的競爭力不斷增大，要想在這種經濟體制下立足并站穩腳跟就需要企業加強對自身的管理加強自身的發展，將技術和管理水平與時代的發展需求相吻合。制造業企業必須在維持著傳統的運營理念的同時，加強對信息化設備的應用，采用現代化的管理方式進行創新和改革，從而實現對企業競爭力的提升。然而目前，我國多數的制造業企業在對成本進行管理的過程中由于缺乏長遠持久的目標，沒有一個長遠的成本運作效益的觀念，無法從根本上實現對企業的良性發展和可持續發展，這些制造業企業依舊選用傳統的降低當前成本投入來實現對成本的控制，然而這些方式可能導致的是原材料的質量不足，相對的企業的信譽度也就因此降低，損失了企業形象，不利于企業的長期運作。

4.員工對成本管理的重要性認識不足

事實上，目前很多制造業企業中對成本進行管理的員工對成本管理的重要性認識相對不足。員工對成本管理的重視程度普遍偏低，這也就導致了在日常的成本管理的過程中對數據計算的敷衍性較高，缺乏對成本數據的理智性質的分析和思考，導致整個成本管理都只能流于表面，無法得到真正有效的落實，成本管理也就完全無法得到合理的保障。最后成本管理工作成為了形式化的工作，缺乏實際意義和實際效果，影響整個制造業企業的正常運作。

5.企業缺乏對成本的激勵措施

對企業里說，主要的發展力不僅僅是相關的操作工具和操作技術等硬件設施和環境，更多的是對員工的依附。為了保證企業成本管理工作能夠得到員工足夠的認識，就需要對員工進行合理的分配，并設置相應的獎懲措施，調動員工的積極性。目前來看，我國多數企業對成本管理問題還缺乏一個合適的獎懲措施，員工工作的積極性較低。當然也存在一部分企業推行了成本管理的激勵措施，但是由于缺乏對責任權利的充分結合，無法從根本上調動專業部門員工的積極性，成本管理的權威性較低。

三、制造業企業成本管理水平的提升路徑

事實上對于成本進行管理是一個制造業企業的重要工作內容，是一個企業效益的關鍵，只有充分發揮成本管理才能真正的保證企業的效益和成果。而事實上，對企業成本進行管理的工作還存在很大的難度，這就需要使用新的方式方法，采取新的技術，擺脫原有的成本管理模式的限制和束縛，并嚴格考慮企業的自身狀況，尋找一個最為有效合理的方式和方法對成本管理水平進行提升，其中主要的方法包括了：

事實上，成本核算與成本的控制工作是一個涉及范圍較廣且具有較高綜合性的管理任務和工作，企業需要保證能夠妥善結合科學技術的創新以及相應的技術提升來輔以成本降低工作，進而提高制造業企業的核心競爭能力，保證企業的利益能夠得到最大化的發展，在這一過程中就需要打好基礎性任務，保證整個成本管理能夠有序的開展，進而實現對成本管理的基礎性工作的落實，使得企業的成本控制工作更加科學合理有效。

首先，需要保證定額管理，所謂定額管理就是對所需要的內容進行定額控制，制定合理的成長計劃，加強對成本的核算工作，其中主要需要核算的內容涉及到生產原材料、低值易耗品生產中所需要的燃料，生產動力以及相應的專用的工裝等，保證整個企業中各個部門都能夠最高效的使用人力物力等資源，并制定各種消耗的定額，在實際的制造商品等過程中嚴格按照制定的目標執行，始終堅持著合理有效的原則，加強對工作現場的深入，保證標準制定的準確性。與此同時，相關的工作人員需要定期對定額的執行狀況進行分析，根據實際狀況和技術的進步加以改進，保證低成本高性能的新型材料得到有效的利用，與此同時在制作商品的過程中加強工藝改進，并學習國內外相關的企業的經驗技術，更好的控制企業成本。

其次，需要建立一個較為完善的企業原始成本的記錄，企業成本的原始記錄是指企業中的財務部門對企業中生產營銷過程中具體的項目的詳細記載，編制為成長計劃，作為對成本進行核算河粉洗的主要數據來源，同時也將成長計劃作為成本激勵和考核的主要標準，使得整個工作流程更加透明化。將內部控制體系以及風險管理成本核算等工作有機的結合到一起實現對成本流程的完整銜接，整個銜接過程符合企業中各方面管理的必然需要以及成本核算中所要求的簡便易行的原始記錄制度。

再次，需要加強對成本管理組織與人員配置結構的優化。針對目前我國制造業企業成本管理中主要出現的問題，需要正確看待成本管理組織與相應的管理人員的配置結構問題。這主要是由于成本基礎管理工作是依附于多個專業的部門進行控制和管理的，這就需要強化每一個環節，保證成本管理的有效性，其中成本會計工作主要由會計負責。要想保證成本控制具有有效性可行性，就需要建立一個完善的管理組織機構，同時需要設定一個專門的成本工作室，主要由專業負責的員工進行工作，這就需要將企業中最為優秀的財會工作人員設為成本控制中占據主要崗位的人員，充分發揮每一個員工的作用，同時賦予相應的員工以對應的決策權力，使得了解和決定并存，決策更具有實際意義。

隨后，需要對財產物資等計量進行嚴格的驗收，這些是成本控制的關鍵性內容，企業在生產營銷的過程中出現的原產料收發成品半成品等物質等狀況都需要進行嚴格規范的計量和驗收，保證成本核算工作具有足夠的真實性，其中涉及到的計量器具也需要進行定期的檢測和維護操作，保證整個環節的可靠性和有效性。

接著，需要正確的劃分出各種類支出的界限，以此實現對成本可靠性的控制。在企業進行生產營銷的過程中，除發生與產品成本相關的生產營銷性的支出以外企業中需要對資本性支出，福利性支出專項科研費用支出以及其他各種非生產性的指出，在生產期間為了保證成本費用得到控制，企業需要嚴格依照國家制定的相關法律法規，對這些支出項目進行限制劃分，有效的將生產營銷性支出以及非生產經營的支出加以區分。同時還需要加強對產品成本的及時性以及正確性的運算，保證給企業經營提供最為有效真實的信息，這也是成本核算與控制中的主要工作內容，這就需要相關的工作人員能夠正確劃分相應的界限，保證成本信息有效。

最后，企業需要加強對最新的信息化技術的應用，企業需要時時關注國際上的制造業所應用的技術，保證對技術的良好應用，同時在這個過程中需要保證管理模式能夠緊緊依靠企業所應用的設備和技術進行設計，保證彼此之間的統一和完整，給整個企業帶來生機，提高對企業成本的管理。