序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇分包工程的管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】路橋施工；分包工程；安全管理

由于路橋工程項目的施工量比較大，施工范圍比較廣，因此對于整個工程來說，一個施工單位是很難完成的，這樣就出現了分包工程。分包工程相對來說是不太容易管理的，它給整個工程的安全管理帶來了一定的難度，在工程的實施過程中，如果工程分包的單位比較多，那么就要協調好各個單位之間的工作，使其能夠有效地配合，在確保安全的前提下保障工程的質量，使工程能夠順利的開展。

一、對路橋施工工程基本特點的認識

（1）路橋工程施工的周期比較長，而且在施工的過程中容易受到氣候變化和自然環境的一些外部的影響，因為露天作業較多，所以在風雨季節對于施工的影響比較大。

（2）由于路橋施工每個工程的地質條件都有所不同，周圍的環境也存在很大的差別，因此路橋施工的條件差異較大。

（3）路橋施工中的高空作業比較多，在一個工作面中可能存在著多個工種的交叉作業，這在一定程度上都增加了其安全管理的難度。

（4）由于路橋施工涉及面比較廣，它在手工操作方面比較多，勞動強度較大，因此會大大的消耗自身的體力，也會導致在施工中人數眾多的施工人員容易造成安全事故的發生。

根據以上的這些特點來看，對路橋施工工程尤其是分包工程實行全面有效的安全管理是非常有必要的。為了減少事故的發生，同時也使工程的質量不斷地提高，務必要制定一套完善的安全管理制度，在整個工程施工過程中實施全方位、全過程、全天候的動態安全監督管理，對每一個影響和威脅工程安全的因素加以制約和控制，還要不斷的加強安全教育，把安全的責任落實到每一個工作人員身上，在保障工作人員安全的同時，提高生產效率，進一步的促進社會效益和經濟效益的增長。

二、對路橋施工分包工程安全管理的具體實施

（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施

在施工之前需要注意的是要明確雙方簽訂的一些合同，對施工內容要做詳細的了解，如果合同中遺漏了在招標書范圍內的一些內容或者項目，分包方就要提出書面報告，然后讓總包方和業主、監理之間進行協商處理。進行施工時分包方要嚴格的按照合同內的細則，在質量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相關的分包工作人員都要先集體簽訂一份安全生產合同，然后每個人再簽訂一份關于個人的安全生產合同，并且各復印一份上交。總包方要協調安排相關的事宜，及時的提出圖紙會審的要求，總包方、監理以及業主之間審批通過開工和施工的一些計劃細則之后，再由監理下達開工的指令。還需注意的是分包方的開工日期要以監理下達的開工指令為準，在施工的過程中，為了能夠統一的協調整個施工的進度，確保施工能夠順利的進行，總包方要確定好各個工序最晚開工以及最晚完工的時間，必要時要根據現場的施工情況和具體計劃的實施進行變更，最后確認完之后以書面的形式向各個分包方通知相關的事宜。。

（二）在分包工程施工過程中的一些安全管理措施

1、對分包單位質量上的監管

對分包單位質量的監管主要是指在施工過程中對技術質量的管理、材料設備質量的管理、以及整個施工過程質量的管理。首先對技術質量的管理指的是分包商要對施工圖進行專業的審核，為了避免因為前期設計而造成相關的質量問題，分包商在審核的過程中如果發現任何問題都要向總包商進行及時的匯報，總包商再與設計單位以及監理和業主根據問題的具體情況進行協商，確定完意見之后進行相關的修改。其次對材料設備質量的管理主要是指分包商要嚴格的按照合同中規定的相關內容對材料和設備進行選購，同時還要特別注意材料和設備的相關技術參數以及產地和規格等，凡是與合同中的規定不一致的設備或者材料，當場就退掉。對施工過程的質量管理主要是指總包商要配備專職的質安人員在分包工程整個施工的過程中對質量進行全面有效地監督管理，此外各個分包商要全面的對產品的質量進行檢查并做好詳細的記錄，對于吧、那些質量不達標的產品，總包商應對其進行整頓和處理。

2、對分包單位工期的管理

對于項目工程工期的管理一定要嚴格按照合同中的相關規定，在規定的時間之內必須要完成工程任務。因此，為了能夠在合理的期限內完成施工，總承包商和相關的技術工程部門就要對整個工程的進度進行詳細的分析，然后制定出周密的施工計劃和管理計劃，在制定和分析進度計劃的時候，所有的負責人員都要參與進來，提出自己的意見和建議。制定完進度計劃之后，各分包商要在總進度計劃中標明施工最晚開始或者最晚結束的時間，一旦情況發生變化，就要及時的進行協商和調整，并在征得總包商同意的前提下進行最后的確認。

3、文明施工及安全教育的管理

整個路橋施工的周期比較長，工程量也較大，因此涉及到的分包單位會比較多，為了能夠使整個施工順利的進行，總包商就要對各個分包商就行統一的管理，所有的人員都要接受安全教育，要把安全的意識和責任放在首位，還要制定完善統一的安全管理制度，比如人員進出登記制度、門衛制度、生活區的管理制度以及區域通行制度等等，每一位人員都嚴格遵守這些制度，進行文明施工，以確?，F場施工的安全。現場還要配備充足的保衛人員，對相關的設備和材料進行管理和看護。在施工的過程中要遵循文明施工的原則，嚴格按照各項規程進行操作，一旦發現違規和違章的操作，立即給予警告和處理，對于施工的每一步都要進行嚴格的監督和管理，務必保障人員的安全和施工的質量。

結束語

對路橋施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一項長期且復雜的工作，它需要對分包單位的質量、技術、工期、資料等等各方面進行全面的管理，還要不斷提高施工人員的安全意識，貫徹和落實安全生產的各項制度和規定，這樣才能夠確保路橋施工的質量和安全。

參考文獻：

[1]張德坤.探討關于路橋施工的安全管理[J].城市建設理論研究，2014，（15）.

篇2

[關鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經理和部門職能經理之間的沖突

在矩陣式組織結構中,項目經理關注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權給自己的工作,而部門職能經理則關注如何完成公司交給本部門所有項目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項目的需求,因此,這就不可避免地造成了項目經理和部門經理之間經常性地發生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結構中,項目組的員工都面臨著雙頭領導的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據是看項目經理和部門經理對在項目組內的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源,那么在這段時間內,職能經理應當盡量少的去占用這些資源的時間,而且在萬不得已必須占用的情況下應和項目經理協商,便于項目經理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面,項目經理在得到這些資源后,應在協商好的時間內安排好工作,讓這些資源在時間內完成工作及時返回,盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時間在某個項目內工作,特定的資源很可能同時在為幾個項目工作,項目經理對項目組成員實施影響,但部門經理給本部門員工又下達周工作或者月工作計劃。因此,在平衡矩陣中,項目經理和部門經理對員工的影響力是相當的。為了保證項目的實施,項目經理應當及時、準確的給部門下達項目月度計劃,好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規劃,避免出現大量的非緊急任務放到本月計劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規模及項目本身的原因,項目的流程各部門經理都相對很熟悉,一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施,部門經理負責安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少,只有在項目運行中出現了問題時,項目經理的臨時召集人作用才顯現,因此,部門經理對員工的影響力要大于項目經理。在這種組織中,項目經理應在了解項目進展情況的基礎上,對跨部門間出現的問題、項目在公司外部的需要協調的問題及時告知相關部門經理和公司相關高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經理決定,除非他得到明確的授權去召集相關人員去討論決定,也就是說他是項目沖突解決方案的執行者和項目進展的監督員。

二、選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格,這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關,強矩陣的項目經理擔當的職責最大,依賴性最大,弱矩陣的項目經理擔當的職責最小,依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”,而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機構雙重領導的特點,使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項目經理都是項目內信息的最大接收和者,他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求EPC工程的項目經理首先是一個“外交家”,具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經理協調跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息,解決項目內部問題;向業主、監理匯報項目的實際狀態,并最大程度的為項目爭取利益。

其次,EPC的項目經理應是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”,站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計劃,在問題產生時,分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業主的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責權利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻:

篇3

關鍵詞：住宅小區；強、弱電分包工程；施工管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

在電氣工程施工中應把“質量第一、安全第一”放在首位,應根據工程的自身特點,對施工中的每一個環節都要實施有效的動態控制,做好技術交底,認真管理好從材料采購、施工過程到工程驗收的全過程,并且建立良好的質量監督體系,提高電氣工程的工程質量。

1．強電工程施工管理

1．1建立與強電工程施工分包隊伍的施工關系

首先現場應在隊伍進場前簽定施工合同．如強電工程施工分包隊直接與建設單位簽訂施丁合同的，總包單位可與其簽訂三方合同，確定由供電公司施工明確雙方責任、義務。合同的嚴肅性對以后管理施工隊伍起到至關重要的作用，在一定程度能起到約束分包隊伍施工的作用。其次．現場為分包隊伍提供必要資料：必須提供給供電局小區內所有住戶的詳細內容，為以后申請電表做準備，因為現在供電抄表一戶對應一表，簡稱“一戶一表”，電表數通過網線直接傳到供電局，所以按供電協議要求必須要準確的用戶信息，以免以后出現電費糾紛。

1．2小區安裝總包隊伍與分包隊伍的協調合作

因分包隊伍是甲方分包，勢必會受到總包單位的排斥，同時由于分包單位合同直接與建設單位簽訂，分包單位的資金不會受總包單位的約束．不利于總包單位對分包單位的質量、安全以及進度的管理，所以分包隊伍剛進場時有必要組織一次協調會，會議主題應為總包和分包單位的施工界限以及雙方的職權問題：1預埋電纜套管：明確定義室內單元配電柜、開關柜至竄外第一個強電井為室內工程，第一個強電井外統稱室外工程。分配好竄內工程與事外工程的電纜預埋套管施工由哪家單他施工：2電纜施工：明確單元配電柜、開關柜至用戶用電使用點和柜外至小區變電站為施工界限。分清由哪家單位施工電纜。3總包穿完戶內所有電纜。積極配合分包隊伍將正式電安裝、試驗完畢，晚上單元配電室配套設施：配電箱混凝土基礎、接地線到位、戶內線到位、地下室電纜到位等等4確定施工用電變乍活正式用電時間。5嚴格要求分包單位服從總包單位的管理。當總分包發牛歧義時，建設單位及監理單位可以本著公平、公正的態度出面協調。6明確分包單位對工程交工期間的配合責任，由于分包單位具有確定的書斷性，往往在工程的交上階段會發生不配合總包單位交工的情況．如：不按時參加工程的驗收工作，不積極配合總包單位完善工程竣工資料，往往導致工程在竣上階段資料不完善或提出的問題不在要求的時間內及時整改完畢。

2 弱電分包工程的施工管理

1、施工前的準備工作

在工程項目開工前,弱電電氣安裝技術人員應首先熟悉電氣施工圖紙,并會同土建施工技術人員共同河對土建施工圖與電氣施工圖, 列出哪些部分有交叉施工,根據土建施工進度計劃,對有關進出戶管路預埋和線路保護管預埋等,排出配合交叉施工計劃,確定準確配合時間,以防遺漏和發生差錯。并在施工之前,將各種預埋管件制作好,并做好必要的防腐處理,充分做好施工前技術與材料準備工作。

2、施工過程中的協調環節

（1）工程主體施工階段弱電線管敷設現場暗敷設的預埋弱電線管有的工程由弱電專業分包隊伍隨工程主體施工埋設，有的工程由隨工程主體施工的總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管。由總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管時，在主體工程結束后,弱電分包單位進場后，要及時檢查總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管敷設情況，發現遺漏或者堵管情況要及時與總包強電隊伍溝通，保證在裝修階段開始之前及時處理。 （2） 現場督促弱電線管透管、補管弱電專業施工隊伍在土建鋪地磚之前，要把弱電線纜穿完，不能穿線時，要督促總包強電隊伍及時透管，及時發現堵管情況，保證在土建鋪磚前，弱電線管沒有堵管情況。 （3）耐心磨合,交錯施工 跨專業之間的施工、調試需要仔細安排,早作分析,協調進行。

3、施工階段的質量控制

（1） 預留、預埋階段的質量控制 在基礎工程施工時,應及時配合土建做好弱電專業的進戶線纜穿墻管及止水擋板的預埋、預留工作。這一工作要求電氣專業應趕在土建做墻體防水處理之前完成,避免電氣施工破壞防水層造成墻體以后滲漏。電氣施工人員應配合土建提前做好準備,土建施工到位及時埋入,不得遺漏。電氣施工安裝中,管理人員只有努力提高自身的素質和專業能力,才能把好質量關。 （2） 主體施工階段的質量控制 電氣工程要與土建工程緊密配合,根據土建澆注混凝土的進度要求及流水作業的順序,逐層逐段的做好電管鋪設工作,這是整個電氣安裝工程的關鍵工作,做的不好不僅影響土建施工進度與質量,而且也影響整個電氣安裝工程后續工序的質量與進度。澆注混凝土時,電工應留人看守,以防振搗混凝土時，電氣管路堵管或者預埋線盒移位。（3）裝修階段的質量控制 在砌筑隔墻之前應與土建工長和放線員將水平線及隔墻線核實一遍,好準確確定各種弱電線盒的位置、標高。抹灰之前,電氣施工人員應按內墻上彈出的水平線和墻面線,將所有弱電工程中的預留孔洞按設計和規范要求核實一遍,符合要求后將箱盒穩定好,將全部暗配管路也檢查一遍,然后掃通管路,穿好帶線,堵好管盒。抹灰時配合土建做好配電箱的貼門臉及箱盒的收口,箱盒處抹灰收口應光滑平整。

4、設備安裝環節的質量控制

由于弱電工程專業性強,在工程投資少、時間緊、作業面寬、工程繁雜、質量要求高的情況下,若不分輕重緩急,勢必造成人、財、物的浪費。在監控過程中,應認真學習、因地制宜、 不斷總結經驗、分析工程實際情況，抓住工程中的關鍵環節，才能保質保量的做好設備安裝工作。 （1）弱電箱及機柜的安裝、配線不符合要求。箱體與墻體有縫隙，箱體不平直；箱體內的沙漿、雜物未清理干凈；箱殼的開孔不符合要求，特別是用電焊或氣焊開孔，嚴重破壞箱體的油漆保護層，破壞箱體的美觀；落地式機柜不作接地不明顯，箱門缺少跨接線、接地導線截面積不夠。箱體內線頭，布線不整齊，導線不留余量；箱體內不做回路用途標識。 （2） 弱電插座盒和面板的安裝、接線不符合要求。線盒預埋太深，標高不一；面板與墻體間有縫隙，面板有膠漆污染，不平正；線盒留有沙漿雜物；固定螺栓松動，盒內導線余量不足。 5、電氣工程施工的安全管理

要堅持“安全第一,預防為主”的方針,編制針對本工程的安全技術措施及安全組織措施,對施工人員進行安全技術交底,并設專職持證上崗的安全員。 （1） 建立施工組織設計和安全用電技術措施的編制、審批制度,并建立相應的技術檔案。 （2）建立技術交底制度,向專業電工、各類用電人員介紹施工組織設計和安全用電技術措施的總體意圖、技術內容和注意事項,并在技術交底文字資料上履行簽字手續,注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培訓度,定期對專業電工及用電人員進行用電安全教育和培訓,凡上崗人員必須持有勞動部門核發的上崗證書,嚴禁無證上崗。

結束語

綜上所述，住宅建筑強、弱電分包工程的施工質量直接關系到用電設備的安、穩、長運行和用戶人身安全，必須嚴格按照設計要求和施工規范，嚴密組織，嚴格管理，嚴肅紀律，業主、監理和施工方齊抓共管，共同打造優良的工程品質。

參考文獻

[1] 鄭劍鋒,劉磊,丁琪,端云,施學群,翁志勇,張泰林.高新技術在智能化小區的推廣應用[J]. 智能建筑. 2010(02)

[2]何慶華，智能化建筑弱電工程的袼，中國科技信息，2009

篇4

【關鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A

前言

文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經濟實體，其目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業管理文化，服務宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現場管理員素質不高、文化水平較低，無法達到施工總承包企業的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

3.一些分包商對待工程質量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業要花很多精力來管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責、權、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

2.分包工程實施階段的管理

（1）成立專門分包商管理部門和制度

建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應該由項目經理或副經理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務細化和職責，有專門的人員對分包商的所有施工活動進行管理控制，使項目經理的職責，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴格執行分包工程進度計劃監督和考核

工期、質量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關系到建設單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據現場施工工程特點以及人員素質，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴格執行，這就需要進行嚴格的進度計劃監督和考核。

（3）嚴抓質量和安全文明施工

質量和安全控制是施工企業工程管理中一道非常重要的環節，如果沒有質量及安全的保證，企業的管理是站不住腳的，如果在控制中經常發生問題，企業的信譽將會大大受損，企業的生存和發展將面臨嚴峻的考驗。質量的控制要貫穿在工程施工的全過程當中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質和業績作為重要的參考依據，在簽訂施工合同的時候也要把質量控制明確寫進合同。施工過程中的質量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強重視。

結算驗收時的資金控制

結算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進行結算驗收時要嚴格把關，包括進度、質量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關注分包商的財務狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務問題影響工程的進度。

分包方的合同管理

合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。

分包方的風險管理

分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。

財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人攜款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。

用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。

結束語

工程分包是建筑市場發展到一定階段的必然產物，并且在很長一段時間內它都會持續存在的，因此，加強工程施工總承包模式下的分包管理，及時解決相關問題是非常必要的。

參考文獻

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關鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統?？偝邪膛c分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制?？偝邪髽I的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現?？偝邪髽I建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。

1、分包隊伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應認真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。

分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益?？偝邪痰墓芾砣藛T應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確?？偝邪滩灰蚍职倘藛T的不當行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協調工作

在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致。總承包商應做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。

6、質量管理

總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任?？梢姺职こ藤|量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任?？偝邪虒Ψ职痰陌踩a管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。

總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督?？偝邪虘獙λ羞M場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應為分包工程的從事危險作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應當將安全費用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。

分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。

8、進度控制。

進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。

總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。

分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。

9、計量和支付

總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。

結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結算申請書。

分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用?？偝邪桃蠓职虨楸痉职こ涕_立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據分包商的資質、人員素質、技術裝備、資金財務狀況、工期，質量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業績等指標，按照分包商的資質建立合格分包商名錄?？偝邪髽I對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態管理，由項目經理部負責收集分包商的相關數據，作為考核分包的原始數據和資料，公司工程管理部門對數據進行整理匯總，每年組織有關部門對分包商進行復核，對于復核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除?？偝邪髽I每年可對對優秀的分包商進行表彰和鼓勵。